【正文】 職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。管理層次：當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次。部門化：就是指將若干職位組合在一起。第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)類型選擇 第一節(jié)組織理論中的基本問題合理分工與有效協(xié)作積極作用:一個(gè)人不斷地重復(fù)做一項(xiàng)相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運(yùn)用創(chuàng)造條件；使組織內(nèi)部的資源配置更為合理，節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費(fèi)用。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因?yàn)樗吘箮в邢喈?dāng)大的主觀成份。西蒙的行為決策理論：“滿意標(biāo)準(zhǔn)”和“有限理性標(biāo)準(zhǔn)”。西蒙把這四個(gè)階段依次稱為：情報(bào)活動、設(shè)計(jì)活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。一般認(rèn)為銷售預(yù)測、技術(shù)預(yù)測是組織中最為重要的預(yù)測對象。社會環(huán)境：包括人口的分布、收入分布、社會習(xí)俗、社會的道德和價(jià)值觀、工作習(xí)慣、人們對工作和消遣的態(tài)度以及受教育程度等。過程：確定目標(biāo)、分解目標(biāo)、復(fù)審結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、評價(jià)考核 四要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。計(jì)劃的重要性：指明方向、減小不確定性、高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提供控制標(biāo)準(zhǔn)。第四章計(jì)劃 第一節(jié)計(jì)劃的概念計(jì)劃的定義：有廣義狹義之分。“人性”問題的研究。官僚行政組織（韋伯——發(fā)現(xiàn)組織）勞動分工、權(quán)力等級、正式選拔、規(guī)章制度、非人格化、職業(yè)導(dǎo)向 福特的流水線——摩登時(shí)代四、行為管理思想【20世紀(jì)30年代迄今】 霍桑實(shí)驗(yàn)：“社會人”。管理活動包括企業(yè)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。二、西方早期的管理思想家羅伯特歐文；查爾斯巴貝奇；亞當(dāng)斯密三、科學(xué)管理思想【19世紀(jì)末到20世紀(jì)初】 科學(xué)管理（泰勒——科學(xué)管理之父）：，用以替代老大單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法。管理者應(yīng)具備的基本能力結(jié)構(gòu)：技術(shù)技能、人際技能、概念技能二、管理者的工作范圍人際關(guān)系：名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策制定：創(chuàng)業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者 第二章管理思想的演進(jìn) 第一節(jié)西方管理思想的演進(jìn)一、西方管理思想的發(fā)展概況、軍隊(duì)管理和治國施政上?；鶎庸芾碚撸鹤鳂I(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督、管理人員。領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者，解決沖突。第五篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一章管理與管理者 第一節(jié)管理一、管理的定義在社會組織中，為協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的差異，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)（提高組織效果和效率），以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾任助理經(jīng)理時(shí)，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門。請問： 一家公司能否要求職工對它的忠誠達(dá)到案例所述的程度？你如果處于上級的地位，將會怎樣做？ 不能，人是有多重社會角色的，因而有著各種需要??；應(yīng)將工作與工作之外區(qū)別看開來，認(rèn)識到非正式組織的存在與作用，并充分利用非正式組織為正式組織服務(wù)??。他說明了貝爾登公司有一個(gè)不成文的政策，就事要求（并獎(jiǎng)勵(lì)）所有職工對公司的絕對忠誠。夏普是一位優(yōu)秀的年輕婦女，在貝爾登公司已工作10余年。專家認(rèn)為這是樂華彩電衰敗的一個(gè)不可忽視的原因。樂華作為中國彩電業(yè)的一匹黑馬，曾創(chuàng)下過年銷售額達(dá)30億元的記錄。而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。請問：為什么績效管理需要經(jīng)理和員工進(jìn)行雙向溝通？管理者應(yīng)如何提高員工的工作績效？績效管理的本質(zhì)是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我管理和結(jié)果管理??；為提高員工的績效，需要進(jìn)行有效的激勵(lì)，激勵(lì)的主要方法有??；為達(dá)成良好的績效，還要加強(qiáng)控制環(huán)節(jié)的工作???？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。過了幾天，老人對孩子們說：“明天來砸玻璃的，可以得到一毛錢的獎(jiǎng)勵(lì)。一群調(diào)皮的孩子總是喜歡騷擾這位老人，經(jīng)常來喧嘩吵鬧砸玻璃，怎么也無法讓他們安靜與老實(shí)。（4）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。（3）公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，不公平會引起緊張和不安，從而喪失工作的積極性。相對報(bào)酬可能是相對于別人的報(bào)酬而言，也可能相對于自身過去的報(bào)酬而言。在關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)兩個(gè)方面追求適當(dāng)?shù)钠胶?。非常關(guān)心員工的狀況，不管生產(chǎn)狀況如何。這樣，在理論上形成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。簡述管理方格理論的主要內(nèi)容。來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。（3）法定權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括哪些方面？1）強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）。（2）人際技能。控制職能包括制定標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)績效、分析原因、糾正偏差。激勵(lì)職能是管理者運(yùn)用各種手段激發(fā)組織成員的工作熱情和積極性。組織職能包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整、各種資源的調(diào)配和組織過程。消退是指對某種行為不予理睬，使其慢慢停止該種行為。（2）強(qiáng)化是指通過有效的刺激，起到對行為的加強(qiáng)作用。（3）心理素質(zhì)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些方面的素質(zhì)？答：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備以下方面的素質(zhì)：（1）知識素質(zhì)。（1）直線職能制將直線制和職能制有機(jī)地結(jié)合起來，在直線制的基礎(chǔ)上增加職能部門，作為直線管理者的參謀與顧問，職能部門對下級部門提供建議和指導(dǎo)，不能直接命令和指揮。即明確由哪些部門、哪些人來參與并完成規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)。即明確計(jì)劃中各項(xiàng)工作的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。即要明確計(jì)劃工作的目標(biāo)、任務(wù)和要求，明確各個(gè)時(shí)期的工作內(nèi)容和工作重點(diǎn)。（3）企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中工人的生產(chǎn)積極性是物質(zhì)與社會、心理需求的綜合所致。管理學(xué)形成了一套反映客觀規(guī)律的理論體系，但管理實(shí)踐需要專門技巧的靈活應(yīng)用。管理過程具有高度的不確定性和無法預(yù)知性。管理學(xué)研究內(nèi)容廣泛，涉及到哲學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等。2下列各種溝通屬于單向溝通的是 。2211在管理方格理論中，確定管理風(fēng)格的兩個(gè)因素是1根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，、低工作的領(lǐng)導(dǎo)方式。1計(jì)劃是控制的 。以法約爾的觀點(diǎn)，也適用于管理工作?；鶎庸芾碚咚璧募寄苤校?預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃，是用數(shù)字表示的組織在未來某一時(shí)期的預(yù)計(jì)結(jié)果，預(yù)算是使用最廣泛的控制方法。2按溝通的渠道性質(zhì)，可將之劃分為正式溝通和非正式溝通。2按照團(tuán)體組成的目的，可將團(tuán)體分為正式團(tuán)體和非正式團(tuán)體。1激勵(lì)的心理基礎(chǔ)是需要和欲望。1領(lǐng)導(dǎo)活動包括領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)方面。按計(jì)劃要解決的問題的重復(fù)程度，可將計(jì)劃分為程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃。1911年，《科學(xué)管理原理》一書出版，標(biāo)志著科學(xué)管理理論正式誕生，同時(shí)確定了泰勒的科學(xué)管理之父的地位。第四篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)資料一、填空題：管理的載體是組織，管理的目的是有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5預(yù)算控制方法1預(yù)算作用：（1）預(yù)算作為控制職能的體現(xiàn)，與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等其他管理職能互相輔助，共同完成組織目標(biāo)。區(qū)別：P2714有效控制的基本前提：必須有一個(gè)科學(xué)合理、切實(shí)可行的計(jì)劃（控制是以計(jì)劃為依據(jù)的，計(jì)劃的正確性是控制工作取得成效的基本前提）；必須有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)；必須有暢通的信息反饋系統(tǒng)（信息反饋的速度與準(zhǔn)確性至關(guān)重要，它直接影響到控制指令的正確性和糾正偏差措施的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。3在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心里值4適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率。給我們的啟示：1影響績效應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為績效最大的激勵(lì)措施2譽(yù)激勵(lì)；二物質(zhì)激勵(lì)法：1晉升工資2頒發(fā)獎(jiǎng)金趨向于重復(fù)發(fā)生2要依照強(qiáng)化對象的不同的強(qiáng)化的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。調(diào)動人們精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則6實(shí)事求是，獎(jiǎng)罰合理 的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也Ih代表自己對個(gè)人過去投入的感覺 積極性的三個(gè)條件：1努力與績效的關(guān)系2績效常用的激勵(lì)方法：一精神激勵(lì)法：1目標(biāo)激勵(lì)2叫做行為修正理論。4獎(jiǎng)勵(lì)作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種Ic代表自己對他人所做投入的感覺 出人的潛力的強(qiáng)度 措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。弗魯姆的期望理論：基礎(chǔ)：人們之所以能夠從事的講，“角色概念”就是一個(gè)對自己扮演的角色勵(lì)機(jī)制。評論：首先，在人員的選亞當(dāng)斯的公平理論：內(nèi)容：當(dāng)一個(gè)人做出成績并的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到波特和勞勒的期望激勵(lì)理論特點(diǎn)：1努力來自于拔和安置上，通過測量和評價(jià)一個(gè)人動機(jī)體系的取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕絕對的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。對雙因素理論的評論：批評意見：1赫茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性2赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷3赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)踐證明，滿意并不等于生產(chǎn)率的提高，這兩者并沒有必然聯(lián)系4赫茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開是不妥的。缺陷：對需求層次的劃分簡單、機(jī)械。其構(gòu)成的主要成分有：傳統(tǒng)因素、位置因素和資歷因素。6領(lǐng)導(dǎo)的職能：1制定變革規(guī)劃2建立去強(qiáng)有力的協(xié)作關(guān)系網(wǎng)3激勵(lì)4控制。管理不同于領(lǐng)導(dǎo)，在管理上看上去更為正規(guī)和科學(xué)化，而且也更為普遍。內(nèi)容：一，結(jié)構(gòu)變革：1局部調(diào)整2重新設(shè)計(jì)；二，技術(shù)變革；三，人員變革；四，文化變革。5排除變革阻力的方法：具體方法：1增進(jìn)內(nèi)部溝通2加強(qiáng)教育培訓(xùn)3發(fā)動全員參與4把握策略與時(shí)機(jī)。5變革的推動力量：在通常情況下，在組織變革的工程中，組織的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔(dān)了變革過程的管理責(zé)任，他們是推動組織變革的主要力量。5組織變革及其作用：涵義：所謂組織變革，是指組織為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。內(nèi)部招聘：優(yōu)勢：1有利于調(diào)動員工的工作積極性2有利于選聘工作的正確性3有利于被聘者迅速開展工作4有利于降低招聘成本。作用：1,形成組織人力資源的關(guān)鍵2構(gòu)筑組織競爭優(yōu)勢的源泉3決定組織經(jīng)營業(yè)績的前提。50、組織設(shè)計(jì)的六項(xiàng)原則：勞動分工原則、部門化原則、指揮鏈原則、管理幅度原則、集權(quán)與分權(quán)原則、正規(guī)化原則。P1404組織結(jié)構(gòu)的影響因素：戰(zhàn)略因素（制約組織結(jié)構(gòu)的重要前提）、規(guī)模因素（組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)具有顯著影響）、技術(shù)因素（組織的技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)具有一定的相關(guān)性）、環(huán)境因素（外部環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要外部力量）。通過對任務(wù)的不同分解、組合及協(xié)調(diào)，組織呈現(xiàn)不同的結(jié)構(gòu)形態(tài)。它表現(xiàn)為對組織內(nèi)部進(jìn)行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。4理性假設(shè)：（1）問題是清晰明確的；（2）要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)；（3）所有方案和結(jié)果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一貫而穩(wěn)定的；（6）不存在時(shí)間和成本的約束；（7）最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化。3決策方法P120125定性：征詢法、哥頓法又稱提喻法、方案前提分析法、頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、專家會議法。（5）分析方案：考慮環(huán)境的變化，預(yù)測每個(gè)方案的效果；確定決策方案的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（其他分類了解）3決策的重要作用：決策是管理的核心；決策貫穿于管理的全過程；決策正確與否關(guān)系者組織的存亡。（1）決策要有明確的目標(biāo)；（2）決策要有若干可行的備選方案；（3）決策中的備選方案應(yīng)該是可行的（技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上可行、社會上可行）；（4）決策要進(jìn)行方案的分析比較；（5）決策的結(jié)果是選擇一個(gè)滿意方案；（6）決策是一個(gè)分析判斷過程。（目標(biāo)與員工心理，有可能考案例，看看）3目標(biāo)管理的涵義：強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中的一項(xiàng)強(qiáng)有力的中心原則。（3）時(shí)間跨度：長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。2目標(biāo)：是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時(shí)間內(nèi)預(yù)期要實(shí)現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。2專家會議法：優(yōu)點(diǎn)通過面對面地討論，可以相互啟發(fā)、相會補(bǔ)充、但參與的人數(shù)有限，有時(shí)也會受到權(quán)威人士的意見的影響。（3）性質(zhì)：定性預(yù)測：根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)有的資料對現(xiàn)象作主觀的判斷和估計(jì)。1戰(zhàn)略管理：第一層次是發(fā)展戰(zhàn)略：公司層從結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)角度對整個(gè)經(jīng)營范圍的資源配置、第二層競爭戰(zhàn)略：公司內(nèi)某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)在特定市場層次上的競爭、第三層功能性戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營層不同的職能如營銷、融資和制造等如何為其他各級戰(zhàn)略服務(wù)。（4）霍桑效應(yīng)。韋伯，“組織理論之父”理想的行政組織，即官僚制。技術(shù)活動、商業(yè)活動、財(cái)務(wù)活動、安全活動、會計(jì)活動、管理活動。巴貝奇：工資加利潤分享制度（3）羅伯特就是組織協(xié)作、配合以及創(chuàng)造一種使人感到安全并能自由發(fā)表意見的氛圍的能力。層次：高層管理者、中層管理著、基層管理者。（3）管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)。職能層戰(zhàn)略：是組織不同的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的細(xì)分市場或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢是使組織別具一格、與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。其一，BCG矩陣：現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額），明星（高增長，高市場份額），問號（高增長，低市場份額），瘦狗（低增長，低市場份額）業(yè)務(wù)層（或競爭性）戰(zhàn)略：注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競爭。當(dāng)組織面對績效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源，并重新使其恢復(fù)競爭力。當(dāng)一個(gè)組織陷入困境，需要采取一些措施。其二，是行業(yè)遭遇低增長或零增長的時(shí)候，就像糖果和巧克力這個(gè)行業(yè)。這樣的公司既不會前進(jìn)，也不會后退。相關(guān)多元化是指公司提過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商，在縱向一體化中，組織通過自己分銷控制了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）。增長戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增加了銷售收入和雇員數(shù)量，提高了市場占有率和其他數(shù)量指標(biāo)。對戰(zhàn)略有效性進(jìn)行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整，從而組織達(dá)到目標(biāo)。步驟四：構(gòu)造戰(zhàn)略：戰(zhàn)略主要有三種類型：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和智能層戰(zhàn)略。公司創(chuàng)造價(jià)值的主要