【正文】 2．將全球知識管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略 比較傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的單向階梯性的知識轉(zhuǎn)移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經(jīng)驗。 1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識為我所用 對于中國大部分企業(yè)來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。然而只有融人世界經(jīng)濟的洪流，才有可能取得經(jīng)濟發(fā)展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，從而設(shè)計出符合全球市場的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是 跨國公司競爭優(yōu)勢之所在。 跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 20 第三章 研究結(jié)論 20 世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。這是因為 ，差異化也將體現(xiàn)在手機內(nèi)置的不同應(yīng)用上，手機也需要通過個性化的應(yīng)用來增強有別于其他的差異感。運營商差異化的品牌建設(shè)，對于手機生產(chǎn)廠商的差異化發(fā)展提供了一條 “ 捷徑 ” ：一方面，運營商與最終消費者有著最直接的溝通，這確保了運營商進行市場細分的科學性和合理性。 移動運營商進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目的也在于通過提供差異化的業(yè)務(wù)和應(yīng)用吸引更多的用戶。在這種情況下，差異化就成了原有廠商更上一層樓、市場后來者有效切入的 “ 利器 ” 。畢竟 ，任何事物的發(fā)展都要經(jīng)歷一個從存在這樣或者那樣問題的初期走向相對完善的成熟期的過程， “ 因噎廢食 ” 的態(tài)度永遠都是不可取的。這對于品牌形象的建立發(fā)揮了積極 而有效的作用。三星經(jīng)歷了從價格戰(zhàn)到差異化競爭的痛苦蛻變，毅然而徹底地清理掉了原有的同質(zhì)化產(chǎn)品，最終確定了高端路線。 差異化發(fā)展策略就是要求手機生產(chǎn)廠商對市場進行細分，并結(jié)合自身的研發(fā)乃至生產(chǎn)能力，鎖定某個或者某幾個目標用戶群，進而針對不同用戶群的特點、消費習慣和消費心理，為其量身定做適合其特點的特色手機。手機生產(chǎn)廠商不得不采用的價格戰(zhàn)策略，在幫助其獲取用戶市場的同時，也削減了自身乃至整個市場的利益。環(huán)顧世界知名跨國公司，雖然它們的主營領(lǐng)域各不相同，成長的途徑千差萬別，但都有一個共同點，那就是它們經(jīng)過長期積累和不斷努力，在各自的主營領(lǐng)域都擁 有自己的核心競爭力。公司的任何一項專長要成為核心能力，必須獨樹一幟。即，核心競爭力是建立在公司核心資源基礎(chǔ) 之上，公司的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映。 第四節(jié) 跨國公司營銷優(yōu)勢 核心競爭力又稱核心能力，是 1990 年由美國公司戰(zhàn)略管理專家 C微軟的無線軟件開發(fā)計劃和英特爾在芯片制造領(lǐng)域的野心是把Ｗｉｎｔｅｌ的業(yè)績續(xù)寫到無線時代，因特爾蕊版價格將遠低現(xiàn)有的蕊片價格，Ｗｉｎｔｅｌ合作將再次掀起爭奪市場技術(shù)標準的波瀾。 LG 擁有電信運營商、系統(tǒng)方案提供商、終端制造商 “ 三位一體 ” 的獨特優(yōu)勢，長期以來進行 3G 手機的不斷研發(fā)，具有 WCDMA 手機和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域最先進的技術(shù)。而 LG未來的目標是要創(chuàng)建中國高檔 CDMA 手機的一流品牌，形成各種檔次上的 “ 精品手機文化 ” ，并且 CDMA 和 GSM 領(lǐng)域都將是重點領(lǐng)域。 在 3G 方面， 3G 的運營經(jīng)驗、實績以及面向運營商提供的基礎(chǔ)設(shè)施等整體解決方案是NEC 的優(yōu)勢 。據(jù)悉， NEC 不僅在日本移動互聯(lián)網(wǎng)市場占有領(lǐng)先地位，同時在日本以及歐洲的第三 代移動通信（ W－ 方式）市場貢獻卓著，幾乎目前全球所有開通的 3G 網(wǎng)絡(luò)上都運行著 NEC 的系統(tǒng)和終端。 這些業(yè) 務(wù)不僅使索尼愛立信的產(chǎn)品更加受到消費者的青睞，而且由于具有高附加值，移動運營商對此也表示歡迎，這將大大有利于索尼愛立信產(chǎn)品的進一步推廣。在這樣的形勢下，索尼愛立信的優(yōu)勢將得到進一步發(fā)揮。例如公司推出的全球第一款彩屏彩信手機 T68ie、在日本推出的 130 萬像素的 SO505i、全球熱賣的 T618 和 P802，都是基于愛立信堅實的電信技術(shù)優(yōu)勢和索尼強大的影像技術(shù)優(yōu)勢而推出的產(chǎn)品。摩托羅拉中國區(qū)個人通訊事業(yè)部 3G 業(yè)務(wù)總經(jīng)理葉朋表示，在目前世界上的 3G 三大標準 WCDMA、 CDMA20xx 和 TD－ 方面，摩托羅拉全面跟進，他說： “ 目前我們是全球 3G 終端的絕對領(lǐng)先者，一旦中國確定 3G 標準，摩托羅拉會迅速推出成熟的、適合中國市場需求的一系列終端。第三，以領(lǐng)先的人性科技和異彩紛呈的應(yīng)用為消費者帶來更多精彩的移動體驗。第一，以個性十足、風格多樣的產(chǎn)品為不同消費者帶來全新移動體驗。 摩托羅拉：全線出擊瞄準中國 3G 今年的摩托羅拉，將比任何一年都更加令競爭對手感到窒息。這樣做的優(yōu)勢在于能夠得到很多及時的且非常有益的反饋，以便迅速貼近市場，從而進行有效的調(diào)節(jié)。首先是豐富的產(chǎn)品系列；其次是品牌營銷；第三是 向用戶提供非常好的服務(wù)。要充分利用產(chǎn)業(yè)分工發(fā)展 、特別是 ODM 快速發(fā)展的有利條件，通過兼并收購、投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段積極整合境內(nèi)外的資源，包括設(shè)計、生產(chǎn)、渠道、品牌等資源，在較短的時間內(nèi)獲得國際競爭力。鞏固市場地位的關(guān)鍵是提升設(shè)計制造能力。要實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標，首先要進一步鞏 固在國內(nèi)市場的地位。 上海理工大學本科畢業(yè) (設(shè)計 )論文 13 強勢本土公司要加強國際化戰(zhàn)略?？鐕緦嵙π酆?，在戰(zhàn)略上往往會先走一步，以應(yīng)對技術(shù)發(fā)展的新變化。 其三，手機定制會越來越廣泛。手機操作系統(tǒng)可能會重演計算機操作系統(tǒng)的故事，出現(xiàn)寡頭競爭甚至獨家壟斷的局面。當索尼愛立信 3 月份推出第一款 130 萬像素手機后，各廠家也紛紛跟進，刮起一股百萬級像素拍攝手機颶風。手機的內(nèi)容也日趨娛樂化，不但支持MP收音機等功能，更有手機可以直接播放 MPEG－ rm 等常見的視頻文件，例如 MOTOE680還可以支持 3DJava 游戲平臺，提供掌上游戲機的所有功能。日本廠商 NEC、松下、三菱等也一改往日的低調(diào)，一方面加快整合其在中國的相關(guān)業(yè)務(wù)，另一方面加快了新產(chǎn)品推出的步伐。諾基亞董事長兼 CEO 約瑪 要把消 費者作為公司價值的一部分，是價值的創(chuàng)造者、產(chǎn)品的共同開發(fā)者和生產(chǎn)的合作者。只有尊重人與社會協(xié)調(diào)發(fā)展的公司文化，才是尊重人、尊重人性的公司，才能將公司文化所能發(fā)揮的激勵、約束、凝聚、輻射功能發(fā)揮到及至。 分析： “ 摩托羅拉讓員工有家的感覺 ” 是其能夠吸引人才和留住人才的所在；正因為摩托羅拉尊重每一個人，必然的回報是每一個員工都愛它。他把自身的經(jīng)驗寫給我們，他不是以高高在上的口氣與員工對話，他也 是一個普通的人。 [4] 上海理工大學本科畢業(yè) (設(shè)計 )論文 11 三是給員工足夠的尊嚴。 摩托羅拉強調(diào) “ 一切融入中國文化 ” ，人才方面因此也強調(diào)本土。這種文化促使我們挑選一批適應(yīng)這種文化的人，既適應(yīng)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，又能把工作做好，又符合職業(yè)道德標準。通訊行業(yè)競爭異常激烈。 在這三個方面中，主要看這個人本身的綜合素質(zhì)，包括其專業(yè)知識，當然這只是初步的篩選；其次看他對工作到底有沒有興趣， 如果沒有興趣，沒有長遠打算，他將來就不會有滿足感；最后一關(guān)是品行，摩托羅拉非常注重品行。 摩托羅拉如何以其獨特的方式在競爭激烈的通信行業(yè)始終保持人才優(yōu)勢的？ 一是嚴把招聘 關(guān)。 雙方母公司自身特有的 “ 公司文化 ” 風格差異。 2. 3 人力資源的跨文化管理 跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 10 指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。 何慶源是出任該職的第二位華人，這一任命被視為諾基亞在中國市場加快本土化的重要舉措之一。開始時，由于工作習慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時，對他們進行相關(guān)的培訓是非常有必要的，因為人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓練，他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應(yīng)部隊，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應(yīng)，維護和提高公司效益。 人力資源的本土化，原是當?shù)卣罂鐕髽I(yè)雇傭一定比率的本地人進入公司工作，但后來一些精明的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運作效率的提高，有利于企業(yè)文化 水平的提升。在招聘、選拔、評估和薪酬方面運用相同的標準和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。 第二節(jié) 跨國公司人力資源分析 在全球化經(jīng)營背景下，文化多元化、空間擴大化大大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、風險性和不確定性。這是被外國公司所證明的非常有效的方法。 團隊培訓有助于沖破原有公司文化的束縛，并促進員工間的融合。 五、員工培訓和潛移默化。領(lǐng)導者一定要非常清楚地說明，新型文化價值觀念的重要性，其直接關(guān)系到公司的生存。公司文化不僅是激勵和約束員工的，更重 要的是對管理者的激勵和約束。不能使被兼并公司的員工感到在新公司受到歧視，而應(yīng)使他們有主人翁的地位和權(quán)利。 三、制定文化整合大綱，由員工參與討論制定。 這時，應(yīng)先列出 (1)各方的文化要點； (2)一些他們對于其他公司的補充性看法； (3)他們期望其他公司如何看待他們等。尋找雙方的中立點 或許是一個有效的跨文化磨合方法。 跨國公司文化整合，一般按照如下步驟進行： 一、承認差異的存在并尊重這種文化上的 差異。每一個公司均有自己獨特的公司文化，購并中出現(xiàn)文化沖突是難以避免的，而沒有統(tǒng)一的公司文化，公司在重組之后往往會面臨失敗的結(jié)局。 從微觀上講，公司的管理同樣需要時時注意 “ 度 ” 的把握以公司人力資源管理為例，團隊設(shè)置并不是越多越好，過多的溝通反而增加沖突的可能性。正如政治上的改革與穩(wěn)定之間的辨證關(guān)系一樣，從宏觀上看，公司的改革與速度之間，質(zhì)量與成本、規(guī)模擴張與穩(wěn)步發(fā)展、創(chuàng)新與守成之間的關(guān)系，同樣是對立統(tǒng)一的。通常所說的不統(tǒng)一其實是深層次上公司文化的不完善或制度的落后。把兩者對立開來。隨著世界經(jīng)濟一體化的進程和中國加入世界貿(mào)易組織，呈分割狀態(tài)的獨立市場已不存在，與外部的交流和競爭更加頻繁。不把舊攤子砸爛了，不能求的新生。 大量研究表明，中國公司的鼎盛時期大多在 6— 7 年的時間，平均壽命為 年，隨跨國通信業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究 6 后迅速衰落。 不隨著客觀環(huán)境的變化而改變價值觀和方法論的公司文化，甚至可以扼殺一個公司。而只有當