【正文】 cursus.iaculisac,urnaadipiscingdolor 一月 218:55 下午 一月 2120:55January 23, 2023? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 20:55:1120:55:1120:55Saturday, January 23, 2023? 1知人者智，自知者明。 8:55:11 下午 8:55 下午 20:55:11一月 21? 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 23 一月 20238:55:11 下午 20:55:11一月 21? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 20:55:1120:55:1120:551/23/2023 8:55:11 PM? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 一月 218:55 下午 一月 2120:55January 23, 2023? 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 20:55:1120:55:1120:55Saturday, January 23, 2023? 1乍見翻疑夢(mèng)，相悲各問年。謝謝 觀看謝謝 觀看? 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 （ ）　　 3．具有高度技術(shù)性或需要經(jīng)常服務(wù)與保養(yǎng)的產(chǎn)品，分銷渠道要長(zhǎng)。 市場(chǎng)是雙方的市場(chǎng)，但更是經(jīng)銷商的市場(chǎng)，很多經(jīng)銷商以某項(xiàng)產(chǎn)品的盈利為生存與發(fā)展平臺(tái)，因此，在這些市場(chǎng)申請(qǐng)促銷時(shí)，保持適當(dāng)?shù)墓首髯藨B(tài)是必要的，矜持多一分，就有可能使促銷費(fèi)用少掏一分。這個(gè)，你心里最清楚。 ? 　　 ——廠家調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的成本越來(lái)越大，導(dǎo)致廠家無(wú)利經(jīng)營(yíng)，如此等等? 模擬案例： X牌方便面在新鄭是第一品牌，近年來(lái)在競(jìng)品 “ 狂轟濫炸 ” 下，價(jià)格一路下滑，簡(jiǎn)直快要到了 “ 賠錢賺吆喝 ” 的地步。廠商無(wú)法保證消費(fèi)者在零售店里見得到、買得到、樂得買。 第三，由于可鋪貨的網(wǎng)點(diǎn)逐漸減少，在零售不理想的情況下，經(jīng)銷商出貨量逐漸萎縮，導(dǎo)致經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員對(duì) A公司的產(chǎn)品信心越來(lái)越不足。然而這 80萬(wàn)的貨物滯留在終端網(wǎng)點(diǎn)的多，真正到消費(fèi)者手中的很少，也就是他們?nèi)齻€(gè)月的努力僅僅實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存轉(zhuǎn)移。再次，經(jīng)銷商目前主打的品牌 HY果汁月銷售將近 800萬(wàn)，而該品牌在業(yè)內(nèi)充其量只能排名第四，卻被經(jīng)銷商運(yùn)作成鷺城市場(chǎng)的第一品牌； A公司對(duì)市場(chǎng)的要求并不高，只要有 HY果汁的 1/10銷量即可，這對(duì)王成和金星商貿(mào)來(lái)說(shuō)似乎太輕易了。王成上任之初，同事們不是恭喜他榮升特首，而是安慰他想開點(diǎn)；而他自己也做好了熟悉一個(gè)月、談判一個(gè)月、簽約最后月的三月計(jì)劃。 　　有時(shí)由于市場(chǎng)情況變化太大，企業(yè)對(duì)原有渠道進(jìn)行部分調(diào)整已難于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的要求和市場(chǎng)情況的變化，必須對(duì)企業(yè)的分銷渠道進(jìn)行全面的調(diào)整。 ?。?2).增減某一種分銷渠道。 調(diào)整渠道成員 　　在分銷渠道管理中，根據(jù)每個(gè)中間商的具體表現(xiàn)、市場(chǎng)變化和企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的改變，對(duì)分銷渠道需要進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)還要確定好合理的激勵(lì)水平，因?yàn)榧?lì)可能帶來(lái)銷售量增加，但也需要花費(fèi)生產(chǎn)企業(yè)的人力、財(cái)力。 ? 從總體上說(shuō)，激勵(lì)方式的選擇要具有針對(duì)性。 如何進(jìn)行有效地控制 ? 　　例如：付給經(jīng)銷商 25%銷售傭金，可按下列標(biāo)準(zhǔn)：保持適當(dāng)存貨水平 (以防斷檔 )，付給 5%； 如能達(dá)到銷售指標(biāo)，再付 5%，如能為顧客服務(wù) (安裝維修 )，再付 5%；如能及時(shí)報(bào)告最終顧客購(gòu)買的滿足情況，再付 5%；如能對(duì)應(yīng)收帳款進(jìn)行有效管理，再付 5%。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須考慮選擇策略的靈活性，不簽訂時(shí)間過長(zhǎng)的合約，除非在經(jīng)濟(jì)或控制方面具有十分優(yōu)越的條件。 (2)門市部自銷和委托代銷比較如下 ： 　 　兩者利潤(rùn)分別： 　　 R2= (Q284) 　　 R3= Q3 　　同樣分析可得：當(dāng)月銷售量小于 462件時(shí)，企業(yè)采用委托代銷有利；當(dāng)月銷售量大于 462件時(shí) ，則開設(shè)門市部自銷有利 。 分析比較在不同銷售量的情況下，采用何種形式有利。另由于整批發(fā)運(yùn)，能節(jié)約運(yùn)費(fèi) /件。 例 2：例：某企業(yè)銷售某一產(chǎn)品時(shí)，生產(chǎn)成本為 17元 /件，銷售價(jià)格為 30元 /件，現(xiàn)有 3種分銷途徑可供選擇： 　　第一，派員推銷。直接分銷每臺(tái)空調(diào)價(jià)格為 1900元，月銷售費(fèi)用為 3000元；間接分銷出廠價(jià)格為 1600元。 分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序（一）戰(zhàn)略定位? 公司戰(zhàn)略? 市場(chǎng)分析? 競(jìng)爭(zhēng)分析 ? 內(nèi)部分析? 環(huán)境分析? 渠道目標(biāo)公司戰(zhàn)略 ? 可供選擇的戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略? 集中戰(zhàn)略? 任務(wù)聲明? 具體目標(biāo)市場(chǎng)分析? 界定市場(chǎng)? 市場(chǎng)細(xì)分 競(jìng)爭(zhēng)分析 ? 行業(yè)結(jié)構(gòu) ? 辨別和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者 ? 競(jìng)爭(zhēng)者主要的目標(biāo)是什么？? 競(jìng)爭(zhēng)者為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)正在運(yùn)用的戰(zhàn)略是什么？? 競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)施其戰(zhàn)略的能力有哪些？? 競(jìng)爭(zhēng)者下一步戰(zhàn)略最有可能是什么？?jī)?nèi)部分析? 業(yè)績(jī)分析? 優(yōu)劣勢(shì)分析 ? 二、渠道設(shè)計(jì)總成本理論間接渠道 直接渠道 間接渠道 直接渠道? 三、交易成本理論專用資產(chǎn)外部不確定性內(nèi)部不確定性“搭車 ”投機(jī)分銷渠道的控制程度 長(zhǎng)期效益四、進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略行為理論 進(jìn)入壁壘? 成本劣勢(shì) 報(bào)復(fù)威脅? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益? 品牌聲譽(yù)和 “ 跳槽成本 ”? 初始投資和資產(chǎn)性質(zhì)? 經(jīng)驗(yàn)曲線和歷史優(yōu)勢(shì)? 渠道控制營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序評(píng)估選擇分銷方案(1)經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估　主要是比較每個(gè)方案可能達(dá)到的銷售額及費(fèi)用水平。而在此前，經(jīng)營(yíng)進(jìn)口奔馳車的經(jīng)銷商有 60家之多。墨西哥土耳其 中國(guó)必勝客、肯德雞等肯德基遇到麥當(dāng)勞四、中間商的因素 （一）中間商對(duì)生產(chǎn)商的態(tài)度和要求。（四）顧客的購(gòu)買習(xí)慣。（六）產(chǎn)品的季節(jié)性。 （二）產(chǎn)品的價(jià)值。財(cái)務(wù)能力強(qiáng)；財(cái)務(wù)能力弱；中間商愿意經(jīng)銷；易腐爛的產(chǎn)品；耐用產(chǎn)品；體積小，重量輕的產(chǎn)品；購(gòu)買時(shí)比較花精力產(chǎn)品因素顧客購(gòu)買產(chǎn)品的季節(jié)性強(qiáng)，廠商很難在短時(shí)間達(dá)到需要的鋪貨率目標(biāo)客戶居住分散，涉及的空間范圍廣； 渠道目標(biāo)? 市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度? 密集型分銷渠道 ? 選擇性分銷 渠道? 獨(dú)家分銷渠道 ? 渠道控制? 可變性第一節(jié) 快速發(fā)展的企業(yè)新產(chǎn)品上市新市場(chǎng)（區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)）的開發(fā) 靈活性與控制度相關(guān)。渠道控制的難度取因于中間商的利益需求和機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)。營(yíng)銷渠道管理戰(zhàn)略目標(biāo) —— 市場(chǎng)覆蓋度? 密集分銷：在盡可能多的地點(diǎn)銷售產(chǎn)品。 1． Levi’s 的資本雄厚2．廣告效果很好3．一個(gè)很有名的品牌服裝1．顧客的忠誠(chéng)感下降2．該公司牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來(lái)已關(guān)掉9個(gè)分廠1．藍(lán)章和 VF公司的牛仔服市場(chǎng)占有率上升2． Sears和 ..Peney可能停止購(gòu)買李維斯產(chǎn)品3．李維斯公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策會(huì)激怒其原來(lái)的自營(yíng)商和經(jīng)銷商4． 1980~1982年列維公司的財(cái)務(wù)狀況惡化機(jī)會(huì)（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略1．消費(fèi)者日益喜歡高檔服裝 2．列維公司占領(lǐng) 43%的牛仔服裝市場(chǎng) 3．凱馬特、沃爾瑪和其他大零售商目前未經(jīng)營(yíng)列維產(chǎn)品1．開發(fā)新產(chǎn)品2．前后聯(lián)合（將凱馬、沃爾瑪公司變成分銷商）企業(yè)高度重視在業(yè)務(wù)發(fā)展中所可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并注意到在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所存在的不足之處。但如果機(jī)會(huì)的吸引力足夠的大，企業(yè)也可能依然要去把握。即以企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去迎對(duì)可能出現(xiàn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。勢(shì) 機(jī) 會(huì)S O 戰(zhàn)略 W O戰(zhàn)略 威 脅S T戰(zhàn)略 W T戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略，為 積極進(jìn)取的戰(zhàn)略 。 優(yōu) 如對(duì)中老年保健品市場(chǎng)的分析，就可能會(huì)涉及到人口的老齡化程度及其發(fā)展趨勢(shì)，常見病、多發(fā)病的種類及其主要原因，人們收入水平變化及在各種人群中的結(jié)構(gòu)分布，人們生活習(xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣的變化及其影響因素，以及本土化文化與外來(lái)文化的沖突與交融等各方面的問題。? 劣勢(shì) （ Weakness） 是企業(yè)較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面具有缺點(diǎn)與不足。PrenticeInc.這類產(chǎn)品所需的資金必須由 C產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來(lái)。問號(hào)象限 C： 增長(zhǎng) 為每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位分配資源? 將公司中有限的人財(cái)物合理地進(jìn)行配置。這樣，在價(jià)值鏈除了生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)上，研發(fā)、采購(gòu)、銷售和營(yíng)銷卻能夠成本共享，從而提高了整體的成本共享程度。我們以此擺 脫貧困，給人們的生活帶來(lái)幸福，使世界變得更加美好。強(qiáng)生使命：? 強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先 關(guān)注我們的客戶 ：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)?；其次?關(guān)注自己的員工 ，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也 關(guān)注我們的社會(huì) ，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后， 關(guān)注股東的利益 ，給股東們合理的回報(bào)。 ” 理所當(dāng)然，第一家馬車工廠最終倒閉了，因?yàn)楫?dāng)汽車開始流行時(shí)，再好的馬車也沒有人買了！而另外一家工廠則根據(jù)使命，把 “ 最好的交通工具 “ 從 “馬車 ” 變成了 “ 汽車 ” ，結(jié)果成就了現(xiàn)在的德國(guó)奔馳。 企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說(shuō)明其宗旨、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、信念、原則等，使命揭示了自身的長(zhǎng)期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)。w何謂企業(yè)使命？（ Mission）處理好不同層次戰(zhàn)略之間的關(guān)系，使戰(zhàn)略的制定及其實(shí)施形成一股強(qiáng)大的合力和戰(zhàn)斗力，是戰(zhàn)略管理成功的組織保證。（ who、 when、 where、 how）企業(yè)戰(zhàn)略的層次? 公司戰(zhàn)略 (Corporate St