【正文】 喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行?！　?　　第二喬伊?xí)橛媱澋倪M展設(shè)定階段性目栗，并要求負責(zé)人嚴守權(quán)責(zé)分明的原則?！　?　　如果喬伊具有執(zhí)行的知識，他的行為會有什么不同？首先，他會讓所有要為策略計劃成果負責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計劃的規(guī)畫過程。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財務(wù)人才，也被公認是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。雖然當(dāng)手下的主管未能達成目標數(shù)字時，他會不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。這種每季評估可是毫下留情的。喬伊長于行銷與客戶關(guān)系，和財務(wù)長之間也維持良好而親近的關(guān)系。接下來我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。他們不會貫徹到底，有始有終，細節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。　　　　第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵　　 　　每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說：『除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有』這類的話。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進行坦誠且務(wù)實之對話的高超技巧。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細節(jié)乃是一條漫漫長路。透過領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達觀點，同時共同評估計劃是否需要修正。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時，會不經(jīng)討論就接受這個數(shù)字。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運算中的詳盡證明步驟。聰明才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的:而將廣闊的藍圖化為一組可執(zhí)行的行動，則屬分析性質(zhì)，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。這個詞匯聽起來平凡無奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達成經(jīng)營目標的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時全面提高整個組織的標準。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀律?！　?　　威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因為『他們就是企業(yè)本身』。重要的是溝通的實質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽與談話的能力?！　?　　無論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序為何，要做到這點，領(lǐng)導(dǎo)人必須對公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問題。在梢后的章節(jié)中，你會看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細節(jié)中。不過，真正領(lǐng)導(dǎo)一個組織，絕對不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項核心流程時，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干。還有句話我沒有公開說出來，只在心里想:這或許表示我用錯了人。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。在比所談的并非面試應(yīng)霉者或挑選員工，而是真正去了解員工。如果你的公司不夠認真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費不少時間和精神。最后，我會說:『你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流惺。　　 　　簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位?！　?　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至某些細節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團隊要能深度投入這二項流程，因為他們才是這些流程的負責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財務(wù)幕僚等。什麈人該做哪項工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財務(wù)資源？兩年后，當(dāng)策略邁人下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應(yīng)有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關(guān)人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實情況，并達成具體務(wù)實的結(jié)論。失敗的結(jié)果可說是注定的。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程。接下來我們會看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責(zé)分明。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎么作才能切實執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個中真義。無論教授的對象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。他們一開始部認為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。該協(xié)會認為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應(yīng)檢討預(yù)期目標與管理階層績效間的落差。』朗訊的董事會在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實上，應(yīng)該是最重要的工作。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達成的目標』與『組織達成目標的能力』之間的落差。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因?！　?　　戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機廠商尤為重要，因為存貨在其凈資產(chǎn)中占有最高比例。相對手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。如果像一般計算機廠商那樣，各項零組件均交由外包，本身只負責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格?！　?　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入?！　?　　戴爾以執(zhí)行力取勝　　 　　戴爾(Michael Dell)則對這種執(zhí)行極為內(nèi)行。在－九九八年時，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計算機，大到功能可媲美大型計算機的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)?！　?　　每當(dāng)公司未能達成預(yù)訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。　　 　　那么原因何在呢？因為企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。在每天的新聞報導(dǎo)中，不乏－些看來應(yīng)該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(ATamp。說實在的，我想董事會可能會要我走路。我們的獎懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。每個人部贊同這項計劃。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。從營運流程中，我們能透過幾項要素逐步建構(gòu)出營運方案，將策略付諸實施。許多策略之所以出問題，不外于過于抽象或空洞，再不然就是只停留在營運計劃的層次，恨本稱不上策略。在這方面操仆得宜，就可以儲備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項營運方案，同時具體標明責(zé)任的歸屬。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑?！　?　　如果你的企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營運方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機率將會大為提高。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進的方法，然而該從何著手？他們不知道。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說是汗牛充棟。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀律與一套系統(tǒng)。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項計劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題?！　?　　目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會受到檢驗光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請投資人再多忍耐一段時間。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補?！　?　　在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項產(chǎn)品在設(shè)計上出了問題對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱?！　?　　培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。其實，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運流程。當(dāng)時我己任職于奇異電器(General Electric)達三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認為員工達成既定目標是理所當(dāng)然的事?！　?　　包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀律。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。　　 　　我想若能依據(jù)本書的務(wù)實信條，再加上這三侗要點，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰?！　?　　本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經(jīng)驗，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項項多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋?！　?　　正如作者包熙迪所說:『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。書中一再強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點頭稱是。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說:「我覺得安心踏實。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅持腳踏實地，以執(zhí)行策略為先。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達克(Nasdaq)掛牌。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。當(dāng)時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。十多個鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過有時我竟運怨嘆飛行時間太短呢。當(dāng)身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司。計算機從大型主機到筆記型計算機、個人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM 換成微軟?！稄腁 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國際級的公司就要有國際級的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要務(wù)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標，然后只問目標、不問手段，并將無法達到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。這種策略是無法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。最重