【正文】 被迫辭職。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽到過太多類似的案例。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)?！　?　　EXECUTION　　The Discipline Of Getting Things Done　　第一部為何需要執(zhí)行力　　 　　第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝　　 　　某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競爭對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。　?　　本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競爭對(duì)于立判高下。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。這種看法完全錯(cuò)誤。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見具體行動(dòng)。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬恐贫ㄓ?jì)劃之后，該如何透過計(jì)劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們根本不問這些問題。　　 　　我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時(shí)。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實(shí)現(xiàn)。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級(jí)人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。在《執(zhí)行力》－書中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。　　 　　執(zhí)行力讓趨勢造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般?！　?　　孤獨(dú)的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音　　 　　身為跨國公司的執(zhí)行長，其實(shí)有時(shí)是很孤獨(dú)的?！　?　　執(zhí)行力萬歲！　　 　　張明正　　 　　(趨勢科技董事長這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺(tái)的真正原因?！　?　　國內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要只要產(chǎn)品選對(duì)，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會(huì)議再說如何做得更好，使交差了事。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。至于如何將對(duì)的人擺到對(duì)的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財(cái)務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收?qǐng)?。本書大概是?duì)執(zhí)行力詳細(xì)解說的第一本書，對(duì)策略管理的學(xué)者而言，本書絕對(duì)是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)thinker 并不夠，還要是能做事的doer。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。　　 　　本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運(yùn)沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運(yùn)作，對(duì)于公司的營運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng)，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功?！　?　　在第六章中，作者詳述在『管理資源評(píng)占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會(huì)產(chǎn)生。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對(duì)手?！　?　　以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺(tái)塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。　　 　　痛下針砭，這是本真正有用的書　　本書針對(duì)一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會(huì)互相抵消，無法建立起來。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再臺(tái)灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。多年來，書是我堅(jiān)竇的靠山?！　?　　下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺(tái)灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。　　 　　當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。舉凡種種都與我向來的理念相合。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對(duì)各個(gè)組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要?！　?　　，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會(huì)。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號(hào)以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。員工待在同一職位時(shí)間過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)。到我退休時(shí)也就是一九九九年聯(lián)臺(tái)訊號(hào)興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報(bào)酬率從10％上升到28％，股價(jià)則幾乎是原先的九倍。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會(huì)手足無措。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷?duì)手推出技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。三十多年前我就察覺到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。我們討論人員、策略與營業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷或財(cái)務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任?！　?　　這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣?！　?　　在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好?！桓鹚固丶{()在IBM 二○○○年的年報(bào)中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略?！　?　　過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。首先，他的行為必須能符合最高的誠實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)?！徽一卮鹚?『這是我聽過最蠢的話，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對(duì)自己的工作有多么無知。』我們完全同意事必躬親式管理并不足取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力?！　?　　有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。這是由于他們強(qiáng)勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯(cuò)，不過單有強(qiáng)勢人格特質(zhì)并沒有用處。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。我們?cè)诘谒恼聲?huì)談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。他會(huì)詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對(duì)成長有貢獻(xiàn)？誰會(huì)來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會(huì)有什么反應(yīng)？我們?cè)撛O(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個(gè)人的『品牌』。而由于他們沒有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來的。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會(huì)將細(xì)節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。此外，他還會(huì)問，流程的實(shí)施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計(jì)劃采取什么對(duì)策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問題確實(shí)有人提出。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行?！　?　　董事會(huì)將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行