【正文】 被迫辭職。我們在與企業(yè)領(lǐng)導人談話時，聽到過太多類似的案例。每個人都很清楚自己的任務(wù)。　　 　　EXECUTION　　The Discipline Of Getting Things Done　　第一部為何需要執(zhí)行力　　 　　第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝　　 　　某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當?shù)娜俗隽诉m當?shù)氖??！　?　　本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下。以執(zhí)行為導向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。執(zhí)行本身是一種紀律。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。這種看法完全錯誤。如果對手在執(zhí)行上遠勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導人再也不能推卸責任了。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。于是這項產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。當然，進行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當?shù)氖袌龆ㄎ?？制定計劃之后，該如何透過計劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當?shù)娜瞬咆撠焾?zhí)行計劃？如果沒有，該如何補救？如何確定營運計劃有足夠的配套方案，足以達成當初承諾的目標？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題?！　?　　我與執(zhí)行紀律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長之時。這個觀念絕對錯誤。當企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實現(xiàn)。登高峰計劃于焉產(chǎn)生。作者更強調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負起企業(yè)來來成敗之責的示范，頗讓人耳目一新。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一?！　?　　執(zhí)行力讓趨勢造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般?！　?　　孤獨的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音　　 　　身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的?！　?　　執(zhí)行力萬歲！　　 　　張明正　　 　　(趨勢科技董事長這十多年來高科技業(yè)風起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正原因?！　?　　國內(nèi)公司常認為策略不重要只要產(chǎn)品選對，用全力去沖，策略目標即可達成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗及智能落實到各項流程中，這些流程就構(gòu)成標準作業(yè)程。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術(shù)指導等，都是一套套的過程。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補的才能。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務(wù)長挖來當執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。因此，管理學院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)?！　?　　本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長管理經(jīng)驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情講究速度、細節(jié)和紀律。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功?！　?　　在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。　　 　　以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領(lǐng)導地位。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務(wù)方案?！　?　　痛下針砭，這是本真正有用的書　　本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。這一點，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟的神話不再臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。多年來，書是我堅竇的靠山?！　?　　下了飛機之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實際做事經(jīng)驗印證書中所言，分享心得。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已?！　?　　當時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。而這是我們?nèi)w的責任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。舉凡種種都與我向來的理念相合。也只有企業(yè)領(lǐng)導人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮夸，植于現(xiàn)實而執(zhí)行，并于每個階段實現(xiàn)預(yù)定目標。如此層層相連、直到個人年度工作目標與計劃皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發(fā)展目標也符合公司長程發(fā)展的需要。　　 　　，掌握新的業(yè)績成長機會。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實務(wù)經(jīng)驗。當然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。員工待在同一職位時間過久，而且許多工廠負責人的專業(yè)背景是會計而下是生產(chǎn)。到我退休時也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達15％；股東權(quán)益報酬率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項渦輪發(fā)電機的產(chǎn)品，我認為這將成為切入備用發(fā)電機市場的利器。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時，也不致于會手足無措。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學生家長們，全都認為自己的小孩出類拔萃。然而在一九九七和一九九八年時，因為對手推出技術(shù)更先進且價格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場一下就丟掉了95％。三十多年前我就察覺到，許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。組織的領(lǐng)導人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無論是組織架構(gòu)、獎勵制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導企業(yè)文化變革等等。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計劃書中被奉為圣旨的金科玉律。最重要的原則就是領(lǐng)導人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀弧Ｎ覀冇懻撊藛T、策略與營業(yè)三項核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強調(diào)每一流程在實際運作時，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。舉例而言，某位領(lǐng)導人也許具備行銷或財務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。一年前，我親自由各部門挑選人員組成工作團隊。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任?！　?　　這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣?！　?　　在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導人誤判公司所面對的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項購并案，并達成預(yù)定的日標。戴爾眼光獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。再者，微處理器等計算機組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(Learning organizations)等等。除非所有主管都能在每一個階段上維護執(zhí)行的紀律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好?！桓鹚固丶{()在IBM 二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長的，乃是確保我們能切實執(zhí)行。執(zhí)行是去實踐我們的目標。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動基本假設(shè)的機制，以及提升企業(yè)實力的機制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略?！　?　　過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。領(lǐng)導人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。而唯有密切參與的領(lǐng)導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評價，因為正確的判斷乃是來自于實際的接觸與經(jīng)驗?！徽一卮鹚?『這是我聽過最蠢的話，因為這等于告訴全世界，你對自己的工作有多么無知?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨立思考的能力。　　 　　有執(zhí)行力的領(lǐng)導人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎勵并擢升能迅速完成工作的員工。這是由于他們強勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質(zhì)并沒有用處。他們對細節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標不錯，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標？」如果第一季結(jié)束時未能達成階段性目標，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。你必須經(jīng)由討論決定該承擔何種風險，由哪個單位來承擔:你必須細心琢磨各項細節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項分派給負責的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實在日常的工作中。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個人的『品牌』。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗中累積而來的。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。此外，他還會問，流程的實施是否符合進度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計劃采取什么對策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責，至于執(zhí)行副總的職責則是要確認這些問題確實有人提出。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導他該做些什么，并協(xié)助他學習如何執(zhí)行?！　?　　董事會將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行