【正文】 周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(asset velocity)，即銷(xiāo)售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。如果銷(xiāo)售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷(xiāo)不出去的存貨?！　?　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。不過(guò)這并非戴爾的專(zhuān)利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷(xiāo)售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。他所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的一種行銷(xiāo)手法而是企業(yè)策略的核心所在。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武?！　?　　然而今天看來(lái)，這項(xiàng)策略只不過(guò)像一場(chǎng)春夢(mèng)。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計(jì)算機(jī)方面的所有需求?！　?　　康柏前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛(Eckhard Pfeiffer)有過(guò)一項(xiàng)功敗垂成的策略。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。無(wú)論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競(jìng)爭(zhēng)較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)人的缺失而已。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來(lái)愈多。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無(wú)法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。T)英國(guó)航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽(tīng)到過(guò)太多類(lèi)似的案例?！粠仔瞧诤?，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路了。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么地步。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會(huì)失敗呢？『可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底我們還沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差「我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。我們到外地開(kāi)過(guò)兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問(wèn)。他說(shuō):『我覺(jué)得很沮喪?！　?　　EXECUTION　　The Discipline Of Getting Things Done　　第一部為何需要執(zhí)行力　　 　　第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝　　 　　某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。不論是策略計(jì)劃或屋營(yíng)運(yùn)方案。第九章主要指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無(wú)功。有時(shí)，問(wèn)題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人的專(zhuān)長(zhǎng)不符所需。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖隆５谄哒屡c第八章的內(nèi)容是策略流程。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程?！　?　　第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐?！　?　　本書(shū)的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下?？赐瓯緯?shū)后，你會(huì)知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識(shí)也會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　?　　不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。如比一來(lái)，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變?！　?　　做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來(lái)執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。因此，我們認(rèn)為這本書(shū)相當(dāng)有必要?！　?　　我們認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無(wú)法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份內(nèi)的工作。創(chuàng)新？更是老生常談。譬如說(shuō)策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略?！　?　　看完本書(shū)，你會(huì)知道該如何執(zhí)行　　 　　執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對(duì)的最大課題，而且至今也還沒(méi)有人提出令人滿意的見(jiàn)解。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。這種看法完全錯(cuò)誤。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。每當(dāng)我參與執(zhí)行長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會(huì)錯(cuò)誤地歸咎于其它原因我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)，而且時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)十年以上，因此我有機(jī)會(huì)觀察到這些公司長(zhǎng)期以來(lái)的變化并親自參與其中。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無(wú)法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。證券分析師會(huì)詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評(píng)等，可能會(huì)使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開(kāi)始挽回頹勢(shì)。Johnson)是動(dòng)脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開(kāi)阻塞的動(dòng)脈。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺(jué)自己僅是中人之資，甚至落于人后同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營(yíng)運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長(zhǎng)的一段路要走?！　?　　太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)自欺欺人，認(rèn)定公司營(yíng)運(yùn)良好。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見(jiàn)具體行動(dòng)。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷(xiāo)所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國(guó)防產(chǎn)品的行銷(xiāo)人員重新打氣。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請(qǐng)見(jiàn)第二八六頁(yè)。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開(kāi)始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。銷(xiāo)售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。　　 　　對(duì)小型商店如7Eleven 而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。如此一來(lái)，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。我離開(kāi)后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營(yíng)業(yè)績(jī)效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價(jià)再度下跌。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律?？上惹暗膱?zhí)行長(zhǎng)在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購(gòu)并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專(zhuān)注的精神在進(jìn)行這些流程。』最根本的問(wèn)題在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。我聽(tīng)到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車(chē)、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！　?　　聯(lián)合訊號(hào)的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測(cè)量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長(zhǎng)、市場(chǎng)，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動(dòng)力案。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過(guò)計(jì)劃的施行，在成長(zhǎng)與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒(méi)有，該如何補(bǔ)救？如何確定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們根本不問(wèn)這些問(wèn)題。不過(guò)和奇異不同的是，聯(lián)合訊號(hào)的工作流程并未帶來(lái)成效。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒(méi)有績(jī)效可言而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要?jiǎng)?wù)。所以初到聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，情況令我十分震驚。　　 　　我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)之時(shí)。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。夏藍(lán)則以三十五年來(lái)為世界各地的企業(yè)主管與董事會(huì)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)?！　?　　本書(shū)的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會(huì)輪流以第一人稱(chēng)闡述自己的觀點(diǎn)。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。我一直深信天下無(wú)難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)?！　?　　，勇于嘗試。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢(shì)科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專(zhuān)注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂(lè)在將概念一一實(shí)現(xiàn)。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤(pán)浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。這個(gè)執(zhí)行過(guò)程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)占方式，時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。趨勢(shì)內(nèi)部史無(wú)前例地出現(xiàn)部門(mén)沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行?！　?　　有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？　　 　　書(shū)中第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)，更與趨勢(shì)科技這半年來(lái)全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramount project)息息相關(guān)。　　 　　也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來(lái)擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來(lái)自問(wèn):『有誰(shuí)比找更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對(duì)以上問(wèn)題有全盤(pán)性的了解。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營(yíng)運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級(jí)人才，并讓他們合作無(wú)間，有著密不可分的關(guān)系?！　?　　本書(shū)指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。在《執(zhí)行力》－書(shū)中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來(lái)來(lái)成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。正如《執(zhí)行力》這本書(shū)理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢(shì)之心。這樣的談話平實(shí)無(wú)奇，沒(méi)有出奇致勝的策略，也沒(méi)有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點(diǎn)黯淡無(wú)趣、不夠振奮人心。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。我不相信企業(yè)不求利潤(rùn)、只求燒錢(qián)的理論能夠長(zhǎng)久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。趨勢(shì)科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)的競(jìng)逐者與受惠者之一。這真是大快人心在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢(mèng)幻經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、以高超的演說(shuō)技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢(qián)為經(jīng)營(yíng)本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤(rùn)，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。當(dāng)今許多媒體報(bào)導(dǎo)成功的企業(yè)故事時(shí)，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書(shū)卻指出一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問(wèn)題所在、重要順序?yàn)楹?？這樣才能真正完成任務(wù)。　　 　　執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長(zhǎng)。希望臺(tái)灣的公司也會(huì)像趨勢(shì)科技一樣，集體閱讀、全盤(pán)受惠，重視執(zhí)行力。結(jié)果無(wú)論哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)階層，大家部深覺(jué)受益良多。我認(rèn)為這本書(shū)中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢(shì)科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長(zhǎng)的一般。二○○二年春天，在硅谷買(mǎi)了一堆新書(shū)之后直飛東京。我視出差旅行為畏途，但是長(zhǎng)途飛行的時(shí)間卻是我最能專(zhuān)心讀書(shū)、吸收新知的時(shí)候。所幸有源源出版的新書(shū)隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例