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電子書-包熙迪夏藍執(zhí)行力沒有執(zhí)行力-哪有競爭力(留存版)

2024-09-11 06:28上一頁面

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【正文】 ,唯執(zhí)行力而已?! ?  此外,在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。這家公司的策略正確,但購并之后,人員流失,新產(chǎn)品延遲推出,完全達不到原來的期望。企業(yè)乃是透過組織流程,將企業(yè)的資原,例如人力、財務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。最重要的是要有策略基石,所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點,由策略重點再去導出各式各樣的執(zhí)行方案?!稄腁 到A﹢》書中所研究的十一間公司,的確有風光的十五年,但在以后的期間,績效不再。十多個鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過有時我竟運怨嘆飛行時間太短呢。當許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時,作者卻開宗明義地點出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。但出乎我的意料之外,大家卻真心信服、點頭稱是。因為全球同仁中新舊各半,最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人,在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同?! ?  我想若能依據(jù)本書的務(wù)實信條,再加上這三侗要點,必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。表面上看來,聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣,都有-些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預算或營運流程。     培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難,一旦瓦解卻易如反掌。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額,決定以減少支出來彌補。     目前,執(zhí)行力的表現(xiàn)如何,每一季都會受到檢驗光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。這種領(lǐng)導人可說是在建造空中樓閣。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在這方面操仆得宜,就可以儲備適當?shù)念I(lǐng)導人才,用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略,并將之轉(zhuǎn)換成各項營運方案,同時具體標明責任的歸屬。每個人部贊同這項計劃。這樣的訊息一旦公布,投資人會紛紛出脫持股,使公司市值大幅縮水。他眼光過人,率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力,服務(wù)范圍小至掌上型計算機,大到功能可媲美大型計算機的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。如果像一般計算機廠商那樣,各項零組件均交由外包,本身只負責組裝,便需要告知零組件供貨商自己預估的數(shù)量,并議定價格。     戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達八十次,而競爭者只有十到二十次,而且戴爾的流動資本為負值,因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。少了執(zhí)行,突破性思考沒有用,學習不會帶來價值,員工無法達成延展性目標,革命也會半途而廢。該協(xié)會認為,指導者必須自問公司的執(zhí)行情況如何,同時應(yīng)檢討預期目標與管理階層績效間的落差。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心,卻不等于執(zhí)行。失敗的結(jié)果可說是注定的。唯有領(lǐng)導人所在的位置才能達到這樣的了解;而且也唯有透過領(lǐng)導人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至某些細節(jié),才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。最后,我會說:『你必須了解人員、策略與營運這三項流程,而且必須管理這三項流惺。還有句話我沒有公開說出來,只在心里想:這或許表示我用錯了人。也就是說,領(lǐng)導人必須確定員工真的了解事情的先后順序為何,要做到這點,領(lǐng)導人必須對公司有透徹的了解,并且能提出犀刊的問題?! ?  威爾許在奇異擔任執(zhí)行長二十年,在最后一年任期中,他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃,同時也密切參與員工之間的對話。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始,不過即使你并非高階主管,還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這就是執(zhí)行數(shù)學運算中的詳盡證明步驟。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考,以及進行坦誠且務(wù)實之對話的高超技巧。接下來我們要更深入探討他的問題,另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事,他們的公司都未能將領(lǐng)導人偉大的愿景付諸執(zhí)行。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司,是一位相當聰明的財務(wù)人才,也被公認是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。喬伊雖然聰明,卻不懂得如何執(zhí)行。雖然當手下的主管未能達成目標數(shù)字時,他會不斷嘮叨他們,可是他卻從不追問原因出住哪里。他們不會貫徹到底,有始有終,細節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。對領(lǐng)導人而言,由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細節(jié)乃是一條漫漫長路。聰明才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍圖常是直覺性的:而將廣闊的藍圖化為一組可執(zhí)行的行動,則屬分析性質(zhì),在這個過程中,會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。接下來他們會設(shè)法消弭落差,同時全面提高整個組織的標準。這類領(lǐng)導人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力,乃是因為『他們就是企業(yè)本身』。在梢后的章節(jié)中,你會看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導人將自身融入執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細節(jié)中。我評鑒員工的表現(xiàn),不只限于公司的正式考核,而是每年會有二到三次?! ?  簡言之,領(lǐng)導人必須經(jīng)營好三項核心流程,同時以全心全力投入其中。唯有當領(lǐng)導人的心思與靈魂和公司融為一體時,這家公司才會具有執(zhí)行力。雖然形式未必一致,但每家企業(yè)都會用到這些流程。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論,但是就算他本人知道怎么作才能切實執(zhí)行,康怕的領(lǐng)導階層卻顯然一直未能理解個中真義?!焕视嵉亩聲诙﨩OO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn ),他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見,但是,有一道鴻溝卻尚無人察覺,那就是『公司領(lǐng)導人所朗望達成的目標』與『組織達成目標的能力』之間的落差。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機廠商尤為重要,因為存貨在其凈資產(chǎn)中占有最高比例?! ?  任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢:能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入?! ?  每當公司未能達成預訂目標,最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。在每天的新聞報導中,不乏-些看來應(yīng)該會成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(ATamp。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗,問題是他竟然找不出錯在哪里。第二部是由第三到第五章組成,旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來,必須先奠定一些最基本的建偶基石,而我所列出詳述的是其中最重要的三項:領(lǐng)導人應(yīng)優(yōu)先重視的個人修為、企業(yè)文化變革的社會軟件(spcial software),以及領(lǐng)導人最重要的工作挑選與考核員工。不論企業(yè)規(guī)模是大是小,執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀律與一套系統(tǒng)。舉例而言,嬌生公司Johnsonamp?! ?  在執(zhí)行力良好的公司,員工不會任由這類錯誤發(fā)生,讓自己成為受害者。其實,企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導這些流程,也因此,領(lǐng)導者必須深信這些流程,并且積極地參與其中。當時我己任職于奇異電器(General Electric)達三十四年之久,早就習慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境,也認為員工達成既定目標是理所當然的事?! ?  本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經(jīng)驗,清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力,一項項多有具體的說明,在重要觀念上也帶入實例,深入剖析,完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。最最要緊的是,企業(yè)領(lǐng)導人須全心投入此三項核心流程,不可假手他人。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說:「我覺得安心踏實。他說:『所有好的領(lǐng)導者必定具備務(wù)實主義的通性,在執(zhí)行方面親力親為。當身處困境與迷惑時,常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。當然,本書的作者經(jīng)驗集中于奇異電器等大公司,在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整,但是,要成為國際級的公司就要有國際級的管理,建立文化、制度、流程,集眾人之力打造公司,都是不可或缺的管理要務(wù)。     落實策略,得靠執(zhí)行力     最高層次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策略的訐估流程?! ?  改善組織流程,競爭力才能提升     有了執(zhí)行的文化,有了執(zhí)行的人才,下一步就是將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125,但其中變易數(shù)最好是10,EQ 則至少要125,各項管理能力(領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等各有平衡。     組織要有執(zhí)行的文化,但很多組織充滿了thinkers,對于公司決策不是打折扣,就是找理由說大困難了,達不到?! ?  國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal-Mart),百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè),照波特的五力計析那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。 98354包熙迪 夏藍《執(zhí)行力》沒有執(zhí)行力哪有競爭力  EXECUTION  沒有執(zhí)行力哪有競爭力  包熙迪 夏藍 著 李明 譯    填補管理最大的黑洞     湯明哲     (臺大國際企業(yè)系教授  執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學最大的黑洞,管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算,如何如何,可是,該如何執(zhí)行這些想法,卻往往被視為是理所當然,未曾有人加以探討。但是,威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾, 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。再不然,就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié),稀里呼嚕隨便交差了事。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導個人執(zhí)行能力,是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。本書一直強調(diào)組織程序的重要,有三章分別單獨談到人員流程、策略流程和營運流程等三個核心梳程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。此外,全書一直強調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石,無論人員、策略、營運流程都是建立在誠實面對事實的溝通上。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進的新知與業(yè)界的案例?!埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好,更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何?這樣才能真正完成任務(wù)。我們的愿景明確、策略清晰,唯一需要的就是由上而下觀念的一致,文化的加強興徹頭徹尾的執(zhí)行。     也許有的領(lǐng)導人會忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎?我的時間可是要用來擘劃高瞻遠囑的策略』領(lǐng)導者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境?』唯有領(lǐng)導人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。我個人謹以從事軟件行業(yè),邁向知識經(jīng)濟時代的體驗,提供另外三項領(lǐng)導人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點:。所以初到聯(lián)合訊號時,情況令我十分震驚??上惹暗膱?zhí)行長在這一點做得并不夠,反而將工作重心放在各項購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團隊,便是以嚴格及專注的精神在進行這些流程。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在,那么渦輪發(fā)電機在設(shè)計上從一開始就應(yīng)該功能完備,或者要能夠在反應(yīng)不佳后,及時補救而挽回市場。Johnson)是動脈支架的先驅(qū),這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子,可經(jīng)由外科手術(shù)植入,用以撐開阻塞的動脈。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標與文化當中?! ?  做為一個領(lǐng)導人,執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略,事實上,要制定有價值的策略,你必須同時確認組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù),包括人力及資源的考量。     第三部是第六章到第九章,談的是如何實踐。他說:『我覺得很沮喪。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup),康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。然而,策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力,而不在于策略本身。不過這并非戴爾的專利,像捷威(Gateway)也是采取直接銷售,但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。如果銷貨低于預期水準,像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨?! ?  現(xiàn)在人人都在談變革?!灰愿唠A職位為對象的獵人頭公司,現(xiàn)在常會接到客戶這樣的電話: 『幫我找個能夠執(zhí)行的人?! ?  要了解執(zhí)行的意義,必須謹記三項關(guān)鍵要點執(zhí)行是一種紀律,是策略不可分割的執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人首要的工作。不過??吹降氖?三項流程之間各行其是,沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負責人視之為例行公事,只希望盡快執(zhí)行完畢,好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導團隊對于人員、策略與營運相關(guān)計劃的評估,每年所花費的時間通常不超過半天,而且過程也不甚熱烈,大家只是靜靜地坐著,看著以Powerpoint所做的報告,根本不提出問題。雖然做大方向的思考、能同時應(yīng)付投資人及政治人物等,都是領(lǐng)導工作的一部分,但領(lǐng)導工作卻不僅止于此。包熙迪:當我任命一位新的經(jīng)理人時,找會請他到辦公室來討論三項課題。     當我們在聯(lián)合訊號,(AlliedSignal)實施這些流程時有位仁兄在開會時對我說:『你看看,我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。他們會運用本身對企業(yè)的了解,不斷探索與質(zhì)疑,找出企業(yè)的弱點,然后再集員工之力共同改善。他們密切留意員工與營運方面的狀況,了解事實,并且不避諱討論實情,這樣自然能凝聚向心力。和六標準差一樣,執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效,有賴員工都受過相關(guān)訓練,同時毫不間斷地實行。諾貝爾獎得主的成功,是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié),并讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法,而其中錯綜復雜的交互關(guān)聯(lián),更可能大到難以估量的地步。他們不會將思考化為具體的細節(jié),或預見可能出現(xiàn)的阻礙。善于執(zhí)行的領(lǐng)導人會立即對此提出質(zhì)問,然后把焦點放到原因上畢竟,單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。聘請他擔任執(zhí)行長的人,由他過去的記錄中根本預料不到他的失敗因為他們在挑選時,只看重他善于處理交易以及購并的長才,而未把執(zhí)行力列入考量。不過,和許多執(zhí)行長一樣,喬伊并沒有做到知人善任,囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行并不內(nèi)行,由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看,他幾乎每三年就跳到一個新職位,沒有機會好好待在一個地方。     執(zhí)行長的苦惱     我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長,在此姑且稱之為喬伊,他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導者?! ?  這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識,也有賴知人之明,了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點。愛因斯坦花了十年以上的工夫,導出一套詳細的證明來解釋相對論。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾,驅(qū)策各階層所有主管的行為。這些領(lǐng)導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工,而是以身作則,讓人人都同樣充滿活力。至于領(lǐng)導人對此一架構(gòu)的參與,則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。如果你真是這么想,最好去做別的
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