【正文】 ，唯執(zhí)行力而已?！　?　　此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來的期望。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案?！稄腁 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績效不再。十多個(gè)鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過有時(shí)我竟運(yùn)怨嘆飛行時(shí)間太短呢。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同?！　?　　我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。表面上看來，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運(yùn)流程?！　?　　培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補(bǔ)?！　?　　目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)光靠數(shù)字已不能蒙混過關(guān)。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在這方面操仆得宜，就可以儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格?！　?　　戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績效間的落差。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。失敗的結(jié)果可說是注定的。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。最后，我會(huì)說:『你必須了解人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流惺。還有句話我沒有公開說出來，只在心里想:這或許表示我用錯(cuò)了人。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹?，要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問題。　　 　　威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來審核公司各單位的營運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。同時(shí)不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠且務(wù)實(shí)之對(duì)話的高超技巧。接下來我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。他們不會(huì)貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長路。聰明才智會(huì)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。接下來他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤核麄兙褪瞧髽I(yè)本身』。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次?！　?　　簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義?！焕视嵉亩聲?huì)在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例?！　?　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。　　 　　每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯(cuò)。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏－些看來應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國安泰(Aetna)、美國電話電報(bào)(ATamp。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。第二部是由第三到第五章組成，旨在說明執(zhí)行力并下能憑空得來，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。　　 　　在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事?！　?　　本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。我跟趨勢(shì)的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說:「我覺得安心踏實(shí)。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒有人可以指點(diǎn)迷津、也沒有先例可循。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國際級(jí)的公司就要有國際級(jí)的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)?！　?　　落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力　　 　　最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程?！　?　　改善組織流程，競爭力才能提升　　 　　有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top management team)個(gè)人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等各有平衡?！　?　　組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對(duì)于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到?！　?　　國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計(jì)析那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。 98354包熙迪 夏藍(lán)《執(zhí)行力》沒有執(zhí)行力哪有競爭力　　EXECUTION　　沒有執(zhí)行力哪有競爭力　　包熙迪 夏藍(lán) 著 李明 譯　　　　填補(bǔ)管理最大的黑洞　　 　　湯明哲　　 　　(臺(tái)大國際企業(yè)系教授　　執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。執(zhí)行長如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨(dú)談到人員流程、策略流程和營運(yùn)流程等三個(gè)核心梳程。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。此外，全書一直強(qiáng)調(diào)坦誠的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營運(yùn)流程都是建立在誠實(shí)面對(duì)事實(shí)的溝通上。所幸有源源出版的新書隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。」「所謂徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序?yàn)楹?？這樣才能真正完成任務(wù)。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行?！　?　　也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對(duì)以上問題有全盤性的了解。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：。所以初到聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，情況令我十分震驚?？上惹暗膱?zhí)行長在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。Johnson)是動(dòng)脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動(dòng)脈。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中?！　?　　做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。　　 　　第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。他說:『我覺得很沮喪。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來得好。如果銷貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷存貨?！　?　　現(xiàn)在人人都在談變革?！灰愿唠A職位為對(duì)象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會(huì)接到客戶這樣的電話: 『幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人?！　?　　要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。不過常看到的是:三項(xiàng)流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報(bào)告，根本不提出問題。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會(huì)請(qǐng)他到辦公室來討論三項(xiàng)課題?！　?　　當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal)實(shí)施這些流程時(shí)有位仁兄在開會(huì)時(shí)對(duì)我說:『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。他們密切留意員工與營運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。他們不會(huì)將思考化為具體的細(xì)節(jié)，或預(yù)見可能出現(xiàn)的阻礙。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)立即對(duì)此提出質(zhì)問，然后把焦點(diǎn)放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。聘請(qǐng)他擔(dān)任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預(yù)料不到他的失敗因?yàn)樗麄冊(cè)谔暨x時(shí)，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對(duì)執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個(gè)新職位，沒有機(jī)會(huì)好好待在一個(gè)地方?！　?　　執(zhí)行長的苦惱　　 　　我們?cè)谇耙徽麻_始時(shí)描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。　　 　　這樣的決策有賴對(duì)企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識(shí)，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點(diǎn)。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來解釋相對(duì)論。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。至于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。如果你真是這么想，最好去做別的