【正文】 　　要了解執(zhí)行的意義，必須謹記三項關(guān)鍵要點執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導人首要的工作。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。流程中包含對企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格尤其是他的強悍興直率。不過?？吹降氖?三項流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負責人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導團隊對于人員、策略與營運相關(guān)計劃的評估，每年所花費的時間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報告，根本不提出問題。你必須透過有活力的對話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實面浮現(xiàn)出來。每個人都明白自己有責任完成工作，同時也承諾要負起這樣的責任?！　?　　領(lǐng)導人必須親自參與執(zhí)行　　 　　許多企業(yè)領(lǐng)導人都會認為，居高位音不必操心實際經(jīng)營間的細節(jié)事務(wù)。雖然做大方向的思考、能同時應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導工作的一部分，但領(lǐng)導工作卻不僅止于此?！　?　　領(lǐng)導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程:挑選各級主管、設(shè)定策略方向，主導營運。只有領(lǐng)導人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導人主持。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的慶窳。包熙迪:當我任命一位新的經(jīng)理人時，找會請他到辦公室來討論三項課題。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻就愈大。例如，每個領(lǐng)導人都喜歡說，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑒或獎勵，并對他們所做的評占建議照案核準，有太多主管規(guī)避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領(lǐng)導人應(yīng)有的作風。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助?！　?　　當我們在聯(lián)合訊號，(AlliedSignal)實施這些流程時有位仁兄在開會時對我說:『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次。還好他日后不再有類似的言論?！换蚴? 『這可不是我的風格，我會放手給員工發(fā)揮。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們會運用本身對企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點，然后再集員工之力共同改善。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。也許這些人是采行了『走動式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導人。他們密切留意員工與營運方面的狀況，了解事實，并且不避諱討論實情，這樣自然能凝聚向心力。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領(lǐng)導公司。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準則之中。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。和六標準差一樣，執(zhí)行的紀律要能發(fā)揮功效，有賴員工都受過相關(guān)訓練，同時毫不間斷地實行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。然而人們罕能領(lǐng)悟個中原由，這是因為執(zhí)行尚來成為一門廣為人知或普遍傳授的學問。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。諾貝爾獎得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，并讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導人在審核時會注意目標是否符合實際。這種場臺不但讓經(jīng)理人有機會向他們的領(lǐng)導人學習，領(lǐng)導人也可以向經(jīng)理人學習，同時也將相關(guān)知識博遞給所有參與計劃的人。你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法，而其中錯綜復雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步。這項工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。然而一般對領(lǐng)導人的挑選、培訓、發(fā)展，卻未重視此一事實。他們對『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。他們不會將思考化為具體的細節(jié)，或預見可能出現(xiàn)的阻礙?！　?　　你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預期的成果。他設(shè)定延展性目標，由財務(wù)長將數(shù)字交代給負責營運的人員。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標準，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標準來看，他幾乎一無是處。善于執(zhí)行的領(lǐng)導人會立即對此提出質(zhì)問，然后把焦點放到原因上畢竟，單看結(jié)果的數(shù)字解決不了問題。問題是他對經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。他們會根據(jù)組織本身的能力來設(shè)定目標，其中也包括挑選適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?。舉例而言，喬伊會和他們達成協(xié)議：計劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓練。聘請他擔任執(zhí)行長的人，由他過去的記錄中根本預料不到他的失敗因為他們在挑選時，只看重他善于處理交易以及購并的長才，而未把執(zhí)行力列入考量。第四，喬伊會制定應(yīng)變方案，以因應(yīng)意料之外的狀況，如市場轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。如果他還是沒有進步，就唯有撤換一途（繼任喬伊的執(zhí)行長就這么做了）其次，喬伊應(yīng)該詢問員工要『如何』執(zhí)行：明確地說，就是他們要如何如期地讓需求達到預估水準，又如何完成存貨周轉(zhuǎn)率以及成本與品質(zhì)的目標？如果有人對這些問題還沒有答案，就必設(shè)法在計劃開始實施前找出解答。再者，雖然延展性目標有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標完全不切實際，或是相關(guān)人員在制定目標前沒有機會參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會更糟。不過，和許多執(zhí)行長一樣，喬伊并沒有做到知人善任，囚為他這兩位主管同樣都對執(zhí)行并不內(nèi)行，由執(zhí)行副總過去的經(jīng)歷來看，他幾乎每三年就跳到一個新職位，沒有機會好好待在一個地方。其中一個嚴重的問題是，公司的工廠根本無法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因為有某位經(jīng)理人主導的流程改善計劃進度落后了十二個月，而喬伊卻對此毫無所悉。不過，喬伊會監(jiān)控每季的營運數(shù)字，只要未達成目標他就立到打電話給負責的人，以最嚴厲的語氯要求他們改善。由于他在交易上的長才與進行購并行動，公司股票的價益比在不到兩年內(nèi)大幅上升?！　?　　執(zhí)行長的苦惱　　 　　我們在前一章開始時描述過一位諸事不順的執(zhí)行長，在此姑且稱之為喬伊，他可以說是典型拙于執(zhí)行的領(lǐng)導者。高明的概念建構(gòu)者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項具體的任務(wù)，因為他們的高層次思考范圍太過廣泛。這種人會對每個偉大的新構(gòu)想產(chǎn)生知性上的喜悅，并且興致勃勃地采行。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負的關(guān)鍵所在。　　 　　這樣的決策有賴對企業(yè)本身以及外在環(huán)境具有充分的知識，也有賴知人之明，了解員工的能力、可靠性、優(yōu)缺點。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預定進度如何？要達成目栗必須花多少經(jīng)費？誰又是整件事的負責人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注于正確的細節(jié)?！　?　　如果領(lǐng)導人對組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會更深入追問: 『負責執(zhí)行的人是否適當？是否權(quán)賣分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵他們愿意去配合？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵他們?yōu)楣餐哪繕伺?？』換言之，領(lǐng)導人并不是只在計劃上簽字認可而已，還希望聽到解釋，而且會下斷追問下去，直到答案完全清楚為止?！　?　　執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長。愛因斯坦花了十年以上的工夫，導出一套詳細的證明來解釋相對論?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導大家產(chǎn)生不切實際的幻覺，以為任何構(gòu)想都可以立即開花結(jié)果。真正的問題出在「執(zhí)行』。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。善于執(zhí)行的領(lǐng)導人會留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實際結(jié)果的落差，無論是擭利率或人員擢升等所有事項均可適用。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標準差流程(six sigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進行改善。如果領(lǐng)導人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另－個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。這些領(lǐng)導人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領(lǐng)導人要知道該說些什么，該聽些什么。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過這里還是一樣有但書：溝通所發(fā)揮的效用可能會截然不同。在這種領(lǐng)導風格下，不但不會壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導長才。至于領(lǐng)導人對此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。親自領(lǐng)導執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進行領(lǐng)導人原本就該做的事。這種管理風格不容易把事情做好事必躬親的管理者對于該做八事，往往不如真正負責的屬下那么清楚。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。如果你真是這么想，最好去做別的工作，因為你不可能在這里有好成績，出不可能成功。會后，我會坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫－封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上:而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％?！拐J真從事這三項流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。其次他必須知道顧客王上的道理。如果是后者，領(lǐng)導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續(xù)地維持這樣的作風。　　 　　也唯有領(lǐng)導人，才能設(shè)定組織內(nèi)對話的基調(diào)。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現(xiàn)與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經(jīng)驗、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。要執(zhí)行成功，必須對企業(yè)的營運、人員與環(huán)境有完整的了解。這種想法自然會澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴別人:『我的目標是當個經(jīng)理』？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。策略流程會將人員與營運現(xiàn)實納入考量:人員的挑選與升遷會參考策略與營運計劃:營運流程則會與策略目標以及人力水準相互扣合?！　?　　公司所要執(zhí)行的重要事項，必須在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公司對此莫不采取嚴謹、認真而深入的態(tài)度。會議結(jié)束時，離席的人員對他們參與設(shè)計的行動方案沒有投入感。　　 　　執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程?！　?　　究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。如果你談的是把事情做完這類的細節(jié)性問題，可以冠上諸加實施流程、落實細節(jié)等任何名稱，但可千萬別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。　　 　　執(zhí)行是一種紀律　　 　　一般人認為執(zhí)行不過是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯特錯。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認為執(zhí)行就是注意細節(jié)而已?！徊贿^等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼。當我們教導與執(zhí)行相關(guān)的課題時，常會要求對方先就此下個定義?！幻绹珖聟f(xié)會(NationalAssociation of Corporate Directors)對主管在評量本身績效時應(yīng)注重的項目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項于二○○一年初增列進去?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。執(zhí)行必須成為公司策略與目標的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)?！　?　　最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導人口中聽到比較務(wù)實的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。許多公司都有前面所提過的長期表現(xiàn)不佳的問題，運有數(shù)不清的公司因為執(zhí)行不力而未能發(fā)揮實力。透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。高資產(chǎn)流動速率使它能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價格。因此個人計算機廠商戶能由賬面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣?！　?　　提高資產(chǎn)流動速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)?！　?　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。由更恨本的層面著眼，當個人計算機已經(jīng)愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任肯卡培拉斯(Michael Capellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計算機公司(僅次于IBM)。　　 　　康柏前執(zhí)行長費佛(Eckhard Pfeiffer)有過一項功敗垂成的策略。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。雖然執(zhí)行長應(yīng)負起最終的責任，但會