【正文】 要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。　　 　　落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力　　 　　最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。組織流程也有階層之分。這些過程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力?！　?　　改善組織流程，競(jìng)爭(zhēng)力才能提升　　 　　有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到藥方。這家公司的策略正確，但購(gòu)并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來的期望。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(top management team)個(gè)人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等各有平衡。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級(jí)，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。有執(zhí)行力的公司則會(huì)透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決?！　?　　此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化?！　?　　組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對(duì)于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點(diǎn)。畢竟，帝力于我何有哉愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會(huì)被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。　　 　　國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計(jì)析那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)?！　?　　就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見真章?！　?　　策略雷同，績(jī)效為何大不同？　　 　　執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7Eleven 一枝獨(dú)秀。二者孰重執(zhí)輕富然沒有定論。 98354包熙迪 夏藍(lán)《執(zhí)行力》沒有執(zhí)行力哪有競(jìng)爭(zhēng)力　　EXECUTION　　沒有執(zhí)行力哪有競(jìng)爭(zhēng)力　　包熙迪 夏藍(lán) 著 李明 譯　　　　填補(bǔ)管理最大的黑洞　　 　　湯明哲　　 　　(臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授　　執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。　　 　　根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力其它30％呢？當(dāng)然就是運(yùn)氣。滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。誰(shuí)都知道要增加良率，但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距?！　?　　想成功，就看《執(zhí)行力》　　 　　許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號(hào)管理』。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答?！　?　　讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中　　 　　首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時(shí)再來解決。這一點(diǎn)在第三章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長(zhǎng)才能追根究柢解決問題。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長(zhǎng)而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績(jī)效了，所以，執(zhí)行長(zhǎng)一定要有作者所說的「情緒韌性」(請(qǐng)見第三章。執(zhí)行長(zhǎng)如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。由于沒有能執(zhí)行購(gòu)并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國(guó)外購(gòu)并均以失敗收?qǐng)?。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會(huì)比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿了才能普通、只能勉強(qiáng)滿足目前職位的經(jīng)理人。人事的評(píng)量要有一套流程，不單是看過去的績(jī)效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購(gòu)能力的人才。本書一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨(dú)談到人員流程、策略流程和營(yíng)運(yùn)流程等三個(gè)核心梳程。因此，組織流程成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。做法下同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過程形成一套制度后，組織的能力和績(jī)效也于焉產(chǎn)生。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請(qǐng)假流程，出差辦法等。本書作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本。本書強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。此外，全書一直強(qiáng)調(diào)坦誠(chéng)的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無論人員、策略、營(yíng)運(yùn)流程都是建立在誠(chéng)實(shí)面對(duì)事實(shí)的溝通上。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績(jī)效，從A﹢，回到B。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT 到因特網(wǎng)。從立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。所幸有源源出版的新書隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。希望臺(tái)灣的公司也會(huì)像趨勢(shì)科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序?yàn)楹?？這樣才能真正完成任務(wù)。這真是大快人心在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢(mèng)幻經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營(yíng)本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤(rùn)，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢(shì)之心。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層?！　?　　本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程?！　?　　也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰(shuí)比找更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對(duì)以上問題有全盤性的了解。趨勢(shì)內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)?！　?　　本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會(huì)輪流以第一人稱闡述自己的觀點(diǎn)。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。所以初到聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，情況令我十分震驚。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號(hào)的工作流程并未帶來成效。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長(zhǎng)、市場(chǎng)，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動(dòng)力案。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?？上惹暗膱?zhí)行長(zhǎng)在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購(gòu)并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營(yíng)業(yè)績(jī)效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價(jià)再度下跌。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國(guó)防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。　　 　　太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)自欺欺人，認(rèn)定公司營(yíng)運(yùn)良好。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。Johnson)是動(dòng)脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動(dòng)脈。證券分析師會(huì)詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評(píng)等，可能會(huì)使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會(huì)錯(cuò)誤地歸咎于其它原因我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)十年以上，因此我有機(jī)會(huì)觀察到這些公司長(zhǎng)期以來的變化并親自參與其中。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中?！　?　　看完本書，你會(huì)知道該如何執(zhí)行　　 　　執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對(duì)的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。創(chuàng)新？更是老生常談。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要?！　?　　做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得明確起來，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的?？赐瓯緯?，你會(huì)知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識(shí)也會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　?　　第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。有時(shí)，問題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長(zhǎng)不符所需。不論是策略計(jì)劃或屋營(yíng)運(yùn)方案。他說:『我覺得很沮喪。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差「我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指這點(diǎn)毫無疑問。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會(huì)失敗呢？『可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底我們還沒有達(dá)成目標(biāo)?！粠仔瞧诤?，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路了。T)英國(guó)航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來愈多。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。無論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競(jìng)爭(zhēng)較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計(jì)算機(jī)方面的所有需求。　　 　　然而今天看來，這項(xiàng)策略只不過像一場(chǎng)春夢(mèng)。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法而是企業(yè)策略的核心所在。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來得好。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷不出去的存貨。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去?！　?　　按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款。如果銷貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷存貨。二○○一會(huì)計(jì)年度的第四季戴爾的營(yíng)收為81 億美元，％，而來自營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。　　 　　本書付梓之時(shí)，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定?！　?　　現(xiàn)在人人都在談變革。這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會(huì)虛耗組織的能量。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半?！灰愿唠A職位為對(duì)象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會(huì)接到客戶這樣的電話: 『幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會(huì)這樣自我檢討的董事會(huì)相當(dāng)罕見。他們會(huì)說:『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營(yíng)，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對(duì)的。一般的書本或報(bào)章雜志在提及執(zhí)行時(shí)，情況也好不到哪里。