【正文】 格學(xué)院。 ? 企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在於執(zhí)行力。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法 比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學(xué)都管用。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在於策略本身。 ? 如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會事倍功半。 ?執(zhí)行必須成為組織文化的核心部份。 ?親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。 ?在此所談的並非面試應(yīng)徵者或挑選員工，而是真正去了解員工 。若能透過流程持續(xù)不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實上也改變了企業(yè)文化。 第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝 ? 執(zhí)行所需要的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鑽研，以深入問題的核心。 ? 對負(fù)責(zé)僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難許多。 ?第四，領(lǐng)導(dǎo)人會制定應(yīng)變方案。 此願景根本與現(xiàn)實脫節(jié)，因為全錄幾十年來一直有執(zhí)行的問題，因此托曼的願景非全錄所能消受。來自營運的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心全錄財務(wù)的健全性。 – 由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於 1997年決定專注於日益蓬勃的電信設(shè)備市場。 – 早在 1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)高層習(xí)慣於聽取大客戶的聲音 – 包括ATT等，他們對光纖並不感興趣。 – 受到不切實際的目標(biāo)，員工各行其是，無所不用其極。 – 2023年 10月，麥克金被開除。這些需求包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)化、虛擬零售與電子化整合，讓企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及其他服務(wù)的提供者共同合作。 – 提升資訊的品質(zhì)與流通，例如將以往每季統(tǒng)計一次的銷售數(shù)字，改為每日呈報。正如某位元老級的主管所言：「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。 – 布朗要求未來要實際執(zhí)行工作的人員，來負(fù)責(zé)設(shè)計組織的架構(gòu)。 – 包迪熙認(rèn)為，必須隔一段時間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳出新，你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點。 誰有能力判斷目前是實事求是 ? 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 包迪熙對實事求是的觀點 ?以務(wù)實的眼光來審視自己的企業(yè)，並且何其他企業(yè)做一番比較。諷刺的是，員工不但沒有設(shè)法安撫客戶的埋怨，反而只想證明客戶錯了。 有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 論功行賞 ? 想要員工努力拼出績效，就應(yīng)該要論功行賞。主管最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。這也是可以提升團(tuán)體的能力。 ?訓(xùn)練課程也是提升員工實力的重要環(huán)節(jié)，前提是方法必須正確。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為 ? 情緒韌性的四項核心特質(zhì) – 真誠 ( Authenticity) ? 真實、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。 – 謙虛 ? 當(dāng)你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你的學(xué)習(xí)對象。這個架構(gòu)不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產(chǎn)生成效。 – 雖然曾請文化診斷公司進(jìn)行診斷，但是報告中卻未觸及該事業(yè)該「如何」在信念與行為上採取不同的做法，才能獲致?lián)舫龅目冃А? – 價值觀指的是基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)。 – 只有新的證據(jù)出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。 ?員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器 。 ?勇於採取果斷行動 ?許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。 ?若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴(yán)重的問題。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、會計或策略規(guī)劃人員。 ?這些務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務(wù) – 這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認(rèn)應(yīng)徵者過去的成就、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)動力。 第三部 執(zhí)行的三個核心流程 第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結(jié) ? 人員流程比策略流程或營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據(jù)這些判斷來制定策略，再將這些策略轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實的營運。 ? 人員流程是以下列四項關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)： ?連結(jié)策略計畫及短中長期階段性目標(biāo)：連結(jié)營運計畫的目標(biāo)，包括具體的財務(wù)目標(biāo)。 ? 因為透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。 ? 經(jīng)由評量所產(chǎn)生討論的結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量是否合宜。 ? 人員流程的最後考驗是，主管能否分清楚這兩類員工，及能否採取適當(dāng)?shù)貟袢∫佬o法避免的痛苦行動。 ? 包迪熙到聯(lián)合訊號後，認(rèn)為發(fā)揮人力資源功能，乃是讓組織全面升級的第一波工作。主要是既然考量這些職位攸關(guān)未來公司三到五年的策略執(zhí)行，就要讓優(yōu)秀的人擔(dān)任這些職務(wù)。其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。 ? 健全的策略絕不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言。 ? 策略的基本要素只能少，不需多 – 無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。 第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結(jié) ? 區(qū)分策略的層次 – 區(qū)分事業(yè)單位層次的策略與公司層次的策略非常重要 。 – 公司策略也定義了公司的界限 – 公司所希望參與的事業(yè)與主要的競技場何在 。 – 複雜的是我門對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究底，應(yīng)該可以歸納為幾項基本的要素。他們知道哪些行得通，哪些行不通。 – 每家公司面對的大環(huán)境都一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。 – 這裡的議題非常簡單，就是了解誰才是購買的真正決策者以及他們的購買行為。之後，這三家公司的市佔率都開始減退，股價也隨之下跌。 – 如果事先做過評量，可能就會發(fā)現(xiàn)公司能執(zhí)行策略的人不夠、負(fù)責(zé)製造的人員不知道如何改良工廠的運作流程、產(chǎn)品無法按照規(guī)劃進(jìn)度生產(chǎn)出來、生產(chǎn)部門也缺乏持續(xù)改良的機(jī)制，無法滿足客戶對成本與品質(zhì)日益增高的期望、不懂得如何與供應(yīng)商合作，由供應(yīng)商的源頭降低成本。 – 良好的策略計畫具有彈性，每年規(guī)劃一次的做法可能相當(dāng)危險，尤其那些循環(huán)週期短的產(chǎn)業(yè)。 – 高露潔 棕欖與艾默生電氣，每年都可透過生產(chǎn)力改善計劃，而產(chǎn)生能厚植未來實力的資源。 – 以某一投資案為例，必須提供以下資訊，以解釋為何該投資能獲利： ? 依不同需求程度訂價，客戶是否願意為你所宣稱的差異化支付較高的價格 ? ? 目前與未來的成本與成本結(jié)構(gòu) ? 營運資金所需的現(xiàn)金 ? 強(qiáng)化營收成長所需要的行動 ? 行銷新產(chǎn)品所需要的投資 ? 為迎接下一代產(chǎn)品而革新技術(shù)所需的後續(xù)投資 ? 競爭者的價格反應(yīng) 第八章 如何進(jìn)行策略評估 ? 常見的策略評估會議情形 – 與會者陸續(xù)就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報告，逐頁念起來，沒有留下供人發(fā)問的時間。 – 策略評估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解並培養(yǎng)員工的好機(jī)會，無論是在個人或團(tuán)體的層次上，可以從中發(fā)現(xiàn)他們策略思考的能力。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 對預(yù)算編列的方式重新思考 – 許多公司透過預(yù)算編列的過程，勾勒預(yù)定要達(dá)成的各項目標(biāo)，包括收益、現(xiàn)金流量、盈餘等等，還有為了要達(dá)成目標(biāo)所要動用的資源。 – 營運計畫包括企業(yè)預(yù)定在一年內(nèi)完成的各項方案，以期盈餘銷售獲利率與現(xiàn)金流量等指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)定水準(zhǔn)。 ? 在此同時，領(lǐng)導(dǎo)人也在學(xué)習(xí) – 了解自己的員工及他們事到臨頭的表現(xiàn)，還有看似完美的策略可能會遇到什麼陷阱。 預(yù)算應(yīng)該以營運計畫及各部門提交的計畫為根據(jù)，然後以財務(wù)數(shù)字的形式表達(dá)出來，但一般公司卻反其道而行。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 讓各部門同步邁向目標(biāo) – 同步化對卓越的執(zhí)行以及士氣得提振都至關(guān)緊要。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 目標(biāo)要務(wù)實，假設(shè)要健全 – 營運計畫要在執(zhí)行時能觸及關(guān)鍵課題，就得在現(xiàn)實基礎(chǔ)上編製預(yù)算。 ? 由團(tuán)體公開對假設(shè)進(jìn)行辯論並做出取捨，乃是社會軟體的重要部分。 – 由外而內(nèi)指的是，這些數(shù)字必須反映經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競爭情勢，同時也讓投資人明瞭公司的股票為何比其他同業(yè)更直得投資。 第九章 營運流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 懂得如何取捨的藝術(shù) ? 營運流程的最後結(jié)果，確立足以舉體清晰地反映企業(yè)期望、並「可能」達(dá)成的目標(biāo)。 :45:1616:45Jan2325Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 2023年 1月 下午 4時 45分 :45January 25, 2023 1行動出成果，工作出財富。 16:45:1616:45:1616:451/25/2023 4:45:16 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 1月 25日星期三 下午 4時 45分 16秒 16:45: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 , January 25, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 1月 25日星期三 4時 45分 16秒 16:45:1625 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 1月 25日星期三 下午 4時 45分 16秒 16:45: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 :45:1616:45Jan2325Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 1月 25日星期三 4時 45分 16秒 16:45:1625 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 16:45:1616:45:1616:45Wednesday, January 25, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 下午 4時 45分 16秒 下午 4時 45分 16:45: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 :45:1616:45:16January 25, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , January 25, 2023 雨中黃葉樹，