【正文】 發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會計(jì)報表一定誠實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為外人道也?！　?　　孤獨(dú)的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音　　 　　身為跨國公司的執(zhí)行長，其實(shí)有時是很孤獨(dú)的。當(dāng)身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點(diǎn)迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。多年來，書是我堅(jiān)竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。十多個鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過有時我竟運(yùn)怨嘆飛行時間太短呢。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆看過這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的?！　?　　下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。結(jié)果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。當(dāng)時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提升?！　?　　執(zhí)行力讓趨勢造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。他說:『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。」「所謂徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序?yàn)楹?？這樣才能真正完成任務(wù)。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。當(dāng)今許多媒體報導(dǎo)成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營失敗歸咎于錯誤的經(jīng)營策略時，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。這真是大快人心在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價狂飆?！　?　　我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經(jīng)利潤驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營法，心存疑慮。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。股價與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。　　 　　當(dāng)時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來，趨勢科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我跟趨勢的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說:「我覺得安心踏實(shí)。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的決勝力。這樣的談話平實(shí)無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟睿坪跤悬c(diǎn)黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢之心?！　?　　領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)　　 　　這的確足打破過去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請好經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。書中一再強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的理念相合。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。　　 　　本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，因?yàn)椋髽I(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人?！　?　　也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)?！　?　　有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？　　 　　書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramount project)息息相關(guān)。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。如此層層相連、直到個人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)?！　?　　正如作者包熙迪所說:『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個good idea」。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實(shí)現(xiàn)?！　?　　本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟(jì)時代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點(diǎn)：?！　?　　，掌握新的業(yè)績成長機(jī)會?！　?　　，勇于嘗試?！　?　　我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵?！　?　　前言　　 　　企業(yè)界最忽略的重要課題　　 　　許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。　　 　　本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點(diǎn)。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。夏藍(lán)則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。　　 　　包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個觀念絕對錯誤相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作?！　?　　我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時。當(dāng)時我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。所以初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒有績效可言而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要務(wù)。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營運(yùn)流程。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?？制定?jì)劃之后，該如何透過計(jì)劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動力案。員工待在同一職位時間過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會計(jì)而下是生產(chǎn)?！　?　　聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個名字，我們就得統(tǒng)一名稱?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中?？上惹暗膱?zhí)行長在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。到我退休時也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報酬率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律?！　?　　培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價再度下跌。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時間讓公司重?cái)夭饺胝?。?dāng)然，進(jìn)行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器?！　?　　對小型商店如7Eleven 而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問題對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)?！　?　　在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時補(bǔ)救而挽回市場。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時，也不致于會手足無措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請見第二八六頁。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來彌補(bǔ)。我們組成一個團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣?！　?　　夏藍(lán):沒有幾個大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運(yùn)計(jì)劃。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計(jì)劃?！　?　　太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運(yùn)良好。他們就像凱勒(Garrison Keillor