【正文】 發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強力要求下，競然得公開發(fā)誓簽約，保證會計報表一定誠實，興兩年前的意氣風發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經二二五指數的上市公司。這中間的過程幾經跌宕、歷經變革，心路歷程實在不足為外人道也。　　 　　孤獨的執(zhí)行長發(fā)現知音　　 　　身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。當身處困境與迷惑時，常常沒有人可以指點迷津、也沒有先例可循。所幸有源源出版的新書隨時提供與時并進的新知與業(yè)界的案例。多年來，書是我堅竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。十多個鐘頭在埋首書堆中轉眼而過有時我竟運怨嘆飛行時間太短呢。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(Ram Charan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書而嘆看過這么多有關企業(yè)管理的論著，這本書最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。我一看再看，感慨萬千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。我認為這本書中務實的做法正是如今經濟低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。　　 　　下了飛機之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務必詳讀，結果在趨勢內部造成一片風潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實際做事經驗印證書中所言，分享心得。結果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。當時臺灣趨勢的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準確地將此書翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我相信對臺灣企業(yè)的競爭力必有提升?！　?　　執(zhí)行力讓趨勢造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。他說:『所有好的領導者必定具備務實主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序為何？這樣才能真正完成任務。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實踐當中得到滿足，而不是滿足于空談概念而已。當今許多媒體報導成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當許多人把公司經營失敗歸咎于錯誤的經營策略時，作者卻開宗明義地點出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。這真是大快人心在網絡泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經驗證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經營團隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經營本質:上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計劃，竟也能股價狂飆?！　?　　我雖然愿意相信新經濟理論以成長為先，以愿景為貴的美景，卻總是對未經利潤驗證的企業(yè)經營法，心存疑慮。趨勢科技也是這波網絡夢的競逐者與受惠者之一。我們在一九九八年的高潮時期于日本上市、隔年再下一城，又在美國高科技股必爭之地的那斯達克(Nasdaq)掛牌。股價與市值始終維持高當，本益比一度直逼五百?！　?　　當時我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，雖然常被分析師與投資法人質疑趨勢科技花錢大保守、利潤太高，我還是堅持腳踏實地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來，趨勢科技堅決維持50％以上的年成長率與30％以上的純利潤。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我跟趨勢的全球高階管理十五人團隊說:「我覺得安心踏實。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們全體的責任，也是企業(yè)經營最關鍵的決勝力。這樣的談話平實無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂的理念，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點頭稱是。正如《執(zhí)行力》這本書理論務實，卻深得趨勢之心?！　?　　領導人不能只是授權　　 　　這的確足打破過去多數人的刻板印象，認為高階經理人只要能描繪公司遠景，定好聯(lián)盟策略，請好經營團隊、再做好投資人關系，其余執(zhí)行細節(jié)充分授權就好。在《執(zhí)行力》－書中，對經理人如何卷起袖子，負起企業(yè)來來成敗之責的示范，頗讓人耳目一新。書中一再強調領導人必須腳踏實地，深知自己所處的大環(huán)境、認清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對。他輕視活在象牙塔內、只知內斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來的理念相合。我也曾因為高階管理團隊的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當成必要的授權。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權仍然必須能夠掌握核心流程?！　?　　本書指出，執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。更重要的是，這三種流程彼此應緊密聯(lián)結，而非各唱各的調。作者更強調，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關系。最最要緊的是，企業(yè)領導人須全心投入此三項核心流程，不可假手他人。　　 　　也許有的領導人會忍不住大呼:『我的天啊這不是要我事必躬親嗎？我的時間可是要用來擘劃高瞻遠囑的策略』領導者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運、及企業(yè)所面臨的內外在環(huán)境？』唯有領導人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。也只有企業(yè)領導人能對各個組織提出一針見血的高難度問題，促使各項計劃不浮夸，植于現實而執(zhí)行，并于每個階段實現預定目標。　　 　　有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？　　 　　書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計劃』(Paramount project)息息相關。因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。趨勢內部史無前例地出現部門沖突、分工不合作的現象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。經過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計劃于焉產生。原掌行銷的怡蓁轉而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國，從二○○二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚解釋這些觀念。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據最高指導原則，與團隊一同定出年度目標興執(zhí)行計劃。如此層層相連、直到個人年度工作目標與計劃皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發(fā)展目標也符合公司長程發(fā)展的需要。這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復一年、周而復始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現?！　?　　正如作者包熙迪所說:『當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經營理念及目標，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結合，依然不能帶領企業(yè)走向成功之路。當企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實現?！　?　　本書作者擁有扎實的制造業(yè)營運管理經驗，清楚地列舉高階經理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項項多有具體的說明，在重要觀念上也帶入實例，深入剖析，完整地將高階經理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個人謹以從事軟件行業(yè)，邁向知識經濟時代的體驗，提供另外三項領導人在執(zhí)行策略時不可忽略的要點：?！　?　　，掌握新的業(yè)績成長機會?！　?　　，勇于嘗試。　　 　　我想若能依據本書的務實信條，再加上這三侗要點，必然能夠突破現今的低迷、再創(chuàng)成長的高峰。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵?！　?　　前言　　 　　企業(yè)界最忽略的重要課題　　 　　許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行事領導人重要的工作?！　?　　本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點。包熙迪所談的內容，主要來自擔任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實務經驗。夏藍則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經驗，提出視野廣博的觀點。　　 　　包熙迪:最近這些日子以來，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經喪失的執(zhí)行紀律。許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤相反的，執(zhí)行是領導人最重要的工作。　　 　　我與執(zhí)行紀律的結緣，始于一九九一年轉換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長之時。當時我己任職于奇異電器(General Electric)達三十四年之久，早就習慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認為員工達成既定目標是理所當然的事。所以初到聯(lián)合訊號時，情況令我十分震驚。當然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒有績效可言而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要務。表面上看來，聯(lián)合訊號和奇異電器或其它大多數企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預算或營運流程。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。其實若能切實管理這些流程，應該可以獲得可觀的成果。你必須針對一些關鍵問題尋求解答:我們的產品是否有最適當的市場定位？制定計劃之后，該如何透過計劃的施行，在成長與生產力方面取得特定成果？是否已有適當的人才負責執(zhí)行計劃？如果沒有，該如何補救？如何確定營運計劃有足夠的配套方案，足以達成當初承諾的目標？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。各項流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計劃足足有十五公分厚，里面盡是與產品相關的資科，但是這些數據與策略本身卻沒有什么關聯(lián)，營運計劃更純粹是玩數字游戲，甚少提到與成長、市場，生產力、或品質相關的行動力案。員工待在同一職位時間過久，而且許多工廠負責人的專業(yè)背景是會計而下是生產?！　?　　聯(lián)合訊號的文化不具生產力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實質生產力的指標。公司既不重學習，又末對員工提供適當的教育，旗下各事業(yè)可以各自有其商標，而不是在聯(lián)合訊號的招牌下通力合作。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買的股票只有一個名字，我們就得統(tǒng)一名稱?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。其實，企業(yè)經營的真正工作應該是領導這些流程，也因此，領導者必須深信這些流程，并且積極地參與其中?？上惹暗膱?zhí)行長在這一點做得并不夠，反而將工作重心放在各項購并交易上‘我所帶領的新團隊，便是以嚴格及專注的精神在進行這些流程。到我退休時也就是一九九九年聯(lián)臺訊號興漢威聯(lián)合合并后不久公司營業(yè)利潤率成長了三倍，幾乎到達15％；股東權益報酬率從10％上升到28％，股價則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀律?！　?　　培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達不到投資人的預期，股價再度下跌。和奇異電器的合并案流產后，漢威聯(lián)合的董事會請我回來，希望花一年時間讓公司重斬步入正軌。當然，進行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動，面對核心流程的專注也逐漸減弱。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項渦輪發(fā)電機的產品，我認為這將成為切入備用發(fā)電機市場的利器。　　 　　對小型商店如7Eleven 而言，是項十分理想的產品。重回公司后，我發(fā)現這項產品在設計上出了問題對大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項產品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當我評估繁體狀況之后，認為此事已無可挽救，最好還是把錢投資到別的地方。于是這項產品正式停止生產?！　?　　在執(zhí)行力良好的公司，員工不會任由這類錯誤發(fā)生，讓自己成為受害者。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機在設計上從一開始就應該功能完備，或者要能夠在反應不佳后，及時補救而挽回市場。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時，也不致于會手足無措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內就擬好了新的計劃(編注：詳情請見第二八六頁。大家盡全力估算出營業(yè)上可能短收的數額，決定以減少支出來彌補。我們組成一個團隊從事協(xié)調工作，并強力促銷所有安全防護產品，還為國防產品的行銷人員重新打氣?！　?　　夏藍:沒有幾個大企業(yè)的領導人能在十天內，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營運計劃。大多數時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內就擬好了新的計劃?！　?　　太多企業(yè)領導人會自欺欺人，認定公司營運良好。他們就像凱勒(Garrison Keillor