【正文】 如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細(xì)節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個(gè)人的『品牌』。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻(xiàn)？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。這是由于他們強(qiáng)勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯(cuò)，不過單有強(qiáng)勢人格特質(zhì)并沒有用處?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)?！　?　　在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。他們沒有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們在華爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會的信任。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷或財(cái)務(wù)的長才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫能力。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對真相，不管對人或?qū)航匀弧４送?，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。三十多年前我就察覺到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。他們就像凱勒(Garrison Keillor)《夢回憂愁湖》(Lakewobegon Days)一書中的學(xué)生家長們，全都認(rèn)為自己的小孩出類拔萃。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場的利器。員工待在同一職位時(shí)間過久，而且許多工廠負(fù)責(zé)人的專業(yè)背景是會計(jì)而下是生產(chǎn)。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。舉凡種種都與我向來的理念相合。　　 　　當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。　　 　　下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺灣的研發(fā)部更發(fā)起多場讀書會，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書中所言，分享心得。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑?！　?　　痛下針砭，這是本真正有用的書　　本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。　　 　　以臺塑集團(tuán)為例，降低成本是臺塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位?！　?　　在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運(yùn)作，對于公司的營運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳?！　?　　本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運(yùn)沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。本書大概是對執(zhí)行力詳細(xì)解說的第一本書，對策略管理的學(xué)者而言，本書絕對是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程?！　?　　國內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要只要產(chǎn)品選對，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事?！　?　　執(zhí)行力萬歲！　　 　　張明正　　 　　(趨勢科技董事長這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢的競逐者與受惠者之一。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。這個(gè)觀念絕對錯(cuò)誤。你必須針對一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬恐贫ㄓ?jì)劃之后，該如何透過計(jì)劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。大多數(shù)時(shí)候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動(dòng)。如果對手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競爭對手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖隆Ｃ總€(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。高資產(chǎn)流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競爭對手，讓客戶享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價(jià)而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價(jià)格?！　?　　最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會要求對方先就此下個(gè)定義。如果你談的是把事情做完這類的細(xì)節(jié)性問題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱，但可千萬別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談?！　?　　公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公司對此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們?！拐J(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長才。如果領(lǐng)導(dǎo)人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實(shí)施另－個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。當(dāng)決策無法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。　　 　　執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問題的核心，假設(shè)某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負(fù)的關(guān)鍵所在。由于他在交易上的長才與進(jìn)行購并行動(dòng)，公司股票的價(jià)益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。再者，雖然延展性目標(biāo)有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標(biāo)完全不切實(shí)際，或是相關(guān)人員在制定目標(biāo)前沒有機(jī)會參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會更糟。舉例而言，喬伊?xí)退麄冞_(dá)成協(xié)議：計(jì)劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓(xùn)練。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標(biāo)準(zhǔn)，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)來看，他幾乎一無是處。他們對『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。這種場臺不但讓經(jīng)理人有機(jī)會向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時(shí)也將相關(guān)知識博遞給所有參與計(jì)劃的人。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎(jiǎng)得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個(gè)極大的認(rèn)知謬誤。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。也許這些人是采行了『走動(dòng)式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。我到工廠視察時(shí)，會先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運(yùn)作的慶窳?！　?　　領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行　　 　　許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事務(wù)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風(fēng)格尤其是他的強(qiáng)悍興直率。一般的書本或報(bào)章雜志在提及執(zhí)行時(shí)，情況也好不到哪里。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會事倍功半。　　 　　本書付梓之時(shí)，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定?！　?　　按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法而是企業(yè)策略的核心所在。無論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。』幾星期后，董事會真的請他走路了。不論是策略計(jì)劃或屋營運(yùn)方案?？赐瓯緯螅銜涝撛趺醋?，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)?！　?　　本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請假流程，出差辦法等。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章。　　 　　讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中　　 　　首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。二者孰重執(zhí)輕富然沒有定論。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他