【正文】 商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價格。如果銷售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場需求。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。相對手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。存貨周轉(zhuǎn)率對個人計算機廠商尤為重要，因為存貨在其凈資產(chǎn)中占有最高比例。再者，微處理器等計算機組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降?！　?　　戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二○○一會計年度的投入資本報酬率為355％以其銷貨量來看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過最佳的制造作業(yè)』。不過無論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無法與戴爾競爭。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learning organizations)等等。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。奇異電器的執(zhí)行長伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問員工，該如何運用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭取更好的價格、利潤與營收成長。除非所有主管都能在每一個階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實上，應(yīng)該是最重要的工作?！　?　　執(zhí)行力成為顯學(xué)　　 　　現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?！焕视嵉亩聲诙﨩OO 年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說:『我們的課題在于執(zhí)行與專注?！桓鹚固丶{()在IBM 二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(Samuel Palmisano) : 『他真正擅長的，乃是確保我們能切實執(zhí)行。該協(xié)會認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問公司的執(zhí)行情況如何，同時應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績效間的落差。盡管對執(zhí)行有這么多的談?wù)摚瑓s幾乎沒人知道它究竟是什么。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。執(zhí)行是去實踐我們的目標(biāo)。無論教授的對象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對執(zhí)行的意義究竟為何，可以說是毫無慨念。讀者只會得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來沒人能說清楚其中的真正意涵。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對公司的狀況有正確的評論，但是就算他本人知道怎么作才能切實執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個中真義。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。因為未先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動基本假設(shè)的機制，以及提升企業(yè)實力的機制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。接下來我們會看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。某些人或許會稱之為不留情畫，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務(wù)實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會用到這些流程?！　?　　過程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。失敗的結(jié)果可說是注定的。你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)讓所有相關(guān)人員公開討論并取得共識才能完成任務(wù)，并且獎賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計劃不致脫軌。什麈人該做哪項工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財務(wù)資源？兩年后，當(dāng)策略邁人下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關(guān)人員會就這些問題爭辯，努力發(fā)掘真實情況，并達(dá)成具體務(wù)實的結(jié)論。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要能深度投入這二項流程，因為他們才是這些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財務(wù)幕僚等。在這種觀點下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來瀲勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋?！　?　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。對話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。對話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運是坦率誠懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯栴}并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者這種情形在許多公司屢見不鮮事實永遠(yuǎn)不會浮現(xiàn)出來。　　 　　簡言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標(biāo)準(zhǔn)，這一點毫無妥協(xié)余地只要－有違反，必須立刻離職。最后，我會說:『你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流惺。如果你不了解這點，就不可能在這里成功。如果你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費不少時間和精神。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評價，因為正確的判斷乃是來自于實際的接觸與經(jīng)驗。在比所談的并非面試應(yīng)霉者或挑選員工，而是真正去了解員工。接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。』找回答他:『這是我聽過最蠢的話，因為這等于告訴全世界，你對自己的工作有多么無知。還有句話我沒有公開說出來，只在心里想:這或許表示我用錯了人。我倒不認(rèn)為他真的開始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項核心流程時，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨立思考的能力。不過，真正領(lǐng)導(dǎo)一個組織，絕對不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。他們既不去面對績效欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只仿了一半的工作。在梢后的章節(jié)中，你會看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中?！　?　　有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎勵并擢升能迅速完成工作的員工。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序為何，要做到這點，領(lǐng)導(dǎo)人必須對公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問題。透過這樣的方式來指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗，還能教育員工跳出過去習(xí)慣的思考方式?！　?　　無論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。這是由于他們強勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質(zhì)并沒有用處。重要的是溝通的實質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽與談話的能力。我們都看過一些報導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，與行李輸送或倉儲人員交談。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因為『他們就是企業(yè)本身』。他們對細(xì)節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時熱切期盼取得成果?！　?　　威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話?！　?　　執(zhí)行必須融入文化中　　 　　談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計劃。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。實施這套方法時，員工必須注意超過可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問題。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個組織內(nèi)運作的情況，如此不但可以力求務(wù)實，尚能透過流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革事實上也改變了企業(yè)文化。接下來他們會設(shè)法消弭落差，同時全面提高整個組織的標(biāo)準(zhǔn)。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行?！　?　　執(zhí)行為何不受重視？　　 　　如果執(zhí)行那么重要，為什么會如此為人忽視？其實企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時，人們才會感受良多。人們千方百計地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。這個詞匯聽起來平凡無奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股?！　?　　一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半，因為人們大都忽略了:所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗證某種想法時，還是不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力。聰明才智會面對各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動，則屬分析性質(zhì)，在這個過程中，會面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運算中的詳盡證明步驟。愛因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因為其它人根本沒有這樣的聰明才智。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時，會不經(jīng)討論就接受這個數(shù)字。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻(xiàn)？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。透過領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場所有人都投入對話中，讓每個人都有機會公開表達(dá)觀點，同時共同評估計劃是否需要修正。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問題要問：『我們的預(yù)算中列有五個方案，而且你說每一個方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬元。對領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長路。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險，由哪個單位來承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實在日常的工作中。同時不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠且務(wù)實之對話的高超技巧。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其它各項領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會淪為空話?！　　　〉诙?甩開競爭對手的關(guān)鍵　　 　　每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說：『除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有』這類的話。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個人的『品牌』。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。　　 　　對負(fù)責(zé)雇用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低并非難事；但要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。他們不會貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗中累積而來的。接下來我們要更深入探討他的問題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。他聘請一家頂級顧問公司設(shè)計新策略，進(jìn)行了幾宗購并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。喬伊長于行銷與客戶關(guān)系，和財務(wù)長之間也維持良好而親近的關(guān)系。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細(xì)節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。這種每季評估可是毫下留情的。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實間存有斷層事實上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開始就不切實際。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時，他會不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問原因出住哪里。此外，他還會問，流程的實施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計劃采取什么對策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問題確實有人提出。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來自一家顧問公司，是一位相當(dāng)聰明的財務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長的熱門人選。如果這些主管能和制造部門人員進(jìn)行公開討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒有這么作，而只不過把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去?！　?　　如果喬伊具有執(zhí)行的知識，他的行為會有什么不同？首先，他會讓所有要為策略計劃成果負(fù)責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計劃的規(guī)畫過程。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行?！　?　　第二喬伊?xí)橛媱澋倪M(jìn)展設(shè)定階段性目栗，并要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明的原則。如果經(jīng)理人無法達(dá)到階段性目標(biāo)，便必須向他報告，由他協(xié)助采取補救行動。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。　　 　　董事會將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行