【正文】 發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個人的缺失而已。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達成原本承諾的目標。我們在與企業(yè)領導人談話時，聽到過太多類似的案例。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會壞到什么地步。每個人都很清楚自己的任務。我們到外地開過兩次會，執(zhí)行了標竿學習，也做了矩陣管理，還聘請麥肯钖當顧問?！　?　　EXECUTION　　The Discipline Of Getting Things Done　　第一部為何需要執(zhí)行力　　 　　第一章 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝　　 　　某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。第九章主要指出，除非能將策略落實為具體的行動，否則只會徒勞無功。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對市場、經(jīng)濟環(huán)境、以及競爭對手的詳實了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當?shù)娜俗隽诉m當?shù)氖?。第十章討論的是三項流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程?！　?　　本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀律及重要性，以及如何讓你和競爭對于立判高下?！　?　　不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。以執(zhí)行為導向的公司，應變能力會優(yōu)于同業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時應變。執(zhí)行本身是一種紀律。　　 　　我們認識的不少企業(yè)領導人因組織無法達成預定目標而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責任－－在執(zhí)行計劃時不做好份內(nèi)的工作。譬如說策略，有關策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。許多企業(yè)領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種看法完全錯誤。每當我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領導人都太過強調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。如果對手在執(zhí)行上遠勝于你，你的業(yè)績就會立刻受到?jīng)_擊，金融市場可不會給你一段觀察期，看看你精心設計的策略會不會奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領導人再也不能推卸責任了。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場占有率。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進入明尼蘇達大學或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，甚至落于人后同樣的道理，企業(yè)領導人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運，亦即如何卓越地完成工作之后，才會領悟到，要讓自己領導的企業(yè)迎頭趕上世界標準，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。大多數(shù)時候，我們只會看到很多的討論與會議，卻不見具體行動。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運計劃必須重新擬定，我們在十天內(nèi)就擬好了新的計劃(編注：詳情請見第二八六頁。于是這項產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)?！　?　　對小型商店如7Eleven 而言，是項十分理想的產(chǎn)品。當然，進行合并談判時，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀律?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項核心流程和企業(yè)日常的實際運作毫不相干，而且各自為政。　　 　　聯(lián)合訊號的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測量每人工時成本，卻缺乏可以衡量整個公司實質(zhì)生產(chǎn)力的指標。你必須針對一些關鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當?shù)氖袌龆ㄎ?？制定計劃之后，該如何透過計劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當?shù)娜瞬咆撠焾?zhí)行計劃？如果沒有，該如何補救？如何確定營運計劃有足夠的配套方案，足以達成當初承諾的目標？然而，在聯(lián)合訊號，人們根本不問這些問題。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒有績效可言而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要務。　　 　　我與執(zhí)行紀律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長之時。夏藍則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會提供咨詢的經(jīng)驗，提出視野廣博的觀點。這個觀念絕對錯誤?！　?　　，勇于嘗試。當企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認同時，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢科技從上到下，個個熱情洋溢，專注踏實地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實現(xiàn)。這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評占方式，時常檢討修正，然后年復一年、周而復始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。登高峰計劃于焉產(chǎn)生?！　?　　有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？　　 　　書中第四章改變文化，讓公司動起來，更與趨勢科技這半年來全力推行的『登高峰計劃』(Paramount project)息息相關。作者更強調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運流程，因為，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關系。我也曾因為高階管理團隊的成熟，而錯把輕忽執(zhí)行當成必要的授權。在《執(zhí)行力》－書中，對經(jīng)理人如何卷起袖子，負起企業(yè)來來成敗之責的示范，頗讓人耳目一新。這樣的談話平實無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟?，似乎有點黯淡無趣、不夠振奮人心。泡沫之后，我們的股價與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺幣。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。趨勢科技也是這波網(wǎng)絡夢的競逐者與受惠者之一。當今許多媒體報導成功的企業(yè)故事時，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)?！　?　　執(zhí)行力讓趨勢造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。結(jié)果無論哪個部門、哪個階層，大家部深覺受益良多。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時候。　　 　　孤獨的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音　　 　　身為跨國公司的執(zhí)行長，其實有時是很孤獨的。不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強力要求下，競?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會計報表一定誠實，興兩年前的意氣風發(fā)真是今非昔此。　　 　　執(zhí)行力萬歲！　　 　　張明正　　 　　(趨勢科技董事長這十多年來高科技業(yè)風起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折?！　?　　和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實用的多。其實，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺的真正原因。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)。　　 　　國內(nèi)公司常認為策略不重要只要產(chǎn)品選對，用全力去沖，策略目標即可達成，因此策略通常虛應故事，由幕僚去寫，到了策略會議再說如何做得更好，使交差了事。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗及智能落實到各項流程中，這些流程就構(gòu)成標準作業(yè)程。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。例如組織必須要做售后服務的活動，以賺取顧客的終身價值，如何做售后服務是一個過程，服務人員如何回答顧客抱怨，如何對顧客進行技術指導等，都是一套套的過程。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費用，為不得不發(fā)生的成本的觀點，大異其趣。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對于經(jīng)理執(zhí)行力的評估，便得不到精髓。至于如何將對的人擺到對的位置，看似簡單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細細體會。有家Ic 設計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設計，成為SOC (systemon a chip)。但是，用人不是全部用最好的人，而應該有互補的才能。　　 　　此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關鍵就在文化、用人和組織程序。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，提出建立組織執(zhí)行力的要則這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務長挖來當執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。因此，管理學院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關鍵便在于執(zhí)行力雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術上，也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準?！　?　　本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長，再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長管理經(jīng)驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情講究速度、細節(jié)和紀律。中焉者，解決表面問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務知之甚詳。　　 　　還要用能『執(zhí)行』的人　　 　　有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功?！　?　　本書一再強調(diào)執(zhí)行長對于下屬的執(zhí)行能力絕對沒有打折的空間，不對就換人，這一點，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。　　 　　在第六章中，作者詳述在『管理資源評占」的運作機制下，組織侏儒癥不會產(chǎn)生。因此，在未來策略的指導下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進三級，未來的晉升就有章法可循了。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進行這些活動的方式?！　?　　以臺塑集團為例，降低成本是臺塑集團的獨特能力之一，臺塑設立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財管理流程，成就了成本領導地位。高一層的是功能性的組織流程對組織的績效有較大的影響，例如顧客關系管理流程、供貨商管理流程、知識管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財務方案。臺積電的策略基石就是以先進制程的良率提高客戶服務水準，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。　　 　　痛下針砭，這是本真正有用的書　　本書針對一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭?！　?　　這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實有天瓖之別。這一點，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達到的境界，因為執(zhí)行力會互相抵消，無法建立起來。當這本書所挑選的樣本有問題時，結(jié)論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O計商，再到網(wǎng)絡業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟的神話不再臺灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實在不足為外人道也。多年來，書是我堅竇的靠山。十個鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍