【正文】 發(fā)生問題，絕下僅是執(zhí)行長一個(gè)人的缺失而已。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話時(shí)，聽到過太多類似的案例。我不知道該怎么做，也不知道未來的情況會(huì)壞到什么地步。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。我們到外地開過兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問。　　 　　EXECUTION　　The Discipline Of Getting Things Done　　第一部為何需要執(zhí)行力　　 　　第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝　　 　　某天傍晚，執(zhí)行長坐在自已的辦公室里，看起來精疲力竭。第九章主要指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無功。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖?。第十章討論的是三?xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。　　 　　本書的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下?！　?　　不論你是大企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。如比一來，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律?！　?　　我們認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份內(nèi)的工作。譬如說策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價(jià)值可言。這種看法完全錯(cuò)誤。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開始挽回頹勢(shì)。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺自己僅是中人之資，甚至落于人后同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長的一段路要走。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見具體行動(dòng)。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請(qǐng)見第二八六頁。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)?！　?　　對(duì)小型商店如7Eleven 而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。當(dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律?！蛔罡镜膯栴}在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政?！　?　　聯(lián)合訊號(hào)的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測(cè)量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過計(jì)劃的施行，在成長與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒有，該如何補(bǔ)救？如何確定營運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們根本不問這些問題。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒有績(jī)效可言而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要?jiǎng)?wù)。　　 　　我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長之時(shí)。夏藍(lán)則以三十五年來為世界各地的企業(yè)主管與董事會(huì)提供咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。　　 　　，勇于嘗試。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢(shì)科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂在將概念一一實(shí)現(xiàn)。這個(gè)執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)占方式，時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生?！　?　　有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？　　 　　書中第四章改變文化，讓公司動(dòng)起來，更與趨勢(shì)科技這半年來全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramount project)息息相關(guān)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營運(yùn)流程，因?yàn)椋髽I(yè)成功與否與能培育出多少『A』級(jí)人才，并讓他們合作無間，有著密不可分的關(guān)系。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。在《執(zhí)行力》－書中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來來成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。這樣的談話平實(shí)無奇，沒有出奇致勝的策略，也沒有醍醐灌頂?shù)睦砟睿坪跤悬c(diǎn)黯淡無趣、不夠振奮人心。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。我不相信企業(yè)不求利潤、只求燒錢的理論能夠長久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。趨勢(shì)科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)的競(jìng)逐者與受惠者之一。當(dāng)今許多媒體報(bào)導(dǎo)成功的企業(yè)故事時(shí)，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書卻指出一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。　　 　　執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄　　 　　作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合( Honeywell)的執(zhí)行長。結(jié)果無論哪個(gè)部門、哪個(gè)階層，大家部深覺受益良多。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢(shì)科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長的一般。我視出差旅行為畏途，但是長途飛行的時(shí)間卻是我最能專心讀書、吸收新知的時(shí)候?！　?　　孤獨(dú)的執(zhí)行長發(fā)現(xiàn)知音　　 　　身為跨國公司的執(zhí)行長，其實(shí)有時(shí)是很孤獨(dú)的。不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO 幾乎變成過街老鼠，美國上千家上市公司的執(zhí)行長在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，競(jìng)?cè)坏霉_發(fā)誓簽約，保證會(huì)計(jì)報(bào)表一定誠實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此?！　?　　執(zhí)行力萬歲！　　 　　張明正　　 　　(趨勢(shì)科技董事長這十多年來高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折?！　?　　和《從A 到A﹢》這本書來此，本書顯然實(shí)用的多。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無法躍上國際舞臺(tái)的真正原因。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國內(nèi)公司屢見不鮮，是組織的通病，但國內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(management by fear)?！　?　　國內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要只要產(chǎn)品選對(duì)，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫，到了策略會(huì)議再說如何做得更好，使交差了事。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問單，一頁就要能講清楚。美國大型公司通常將公司過去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過程。而企業(yè)的能力就來自于組織流程(processes)。這種做法和國內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(counter intuition)的做法，不看本書，對(duì)于經(jīng)理執(zhí)行力的評(píng)估，便得不到精髓。至于如何將對(duì)的人擺到對(duì)的位置，看似簡(jiǎn)單，本書卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。有家Ic 設(shè)計(jì)廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì)，成為SOC (systemon a chip)。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能?！　?　　此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。上焉者，找出問題的根源，再依次解決。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會(huì)回家。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，提出建立組織執(zhí)行力的要?jiǎng)t這些要?jiǎng)t看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財(cái)務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收?qǐng)觥Ｅ_(tái)積電即是以執(zhí)行力甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競(jìng)爭(zhēng)者隨即跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。本書大概是對(duì)執(zhí)行力詳細(xì)解說的第一本書，對(duì)策略管理的學(xué)者而言，本書絕對(duì)是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。換言之，策略要?jiǎng)?chuàng)造差異化，是make a ithappen，二者不可缺一。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)thinker 并不夠，還要是能做事的doer。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績(jī)效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。這些公司沒有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)?！　?　　本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運(yùn)沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬真工，如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。中焉者，解決表面問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運(yùn)作，對(duì)于公司的營運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳?！　?　　還要用能『執(zhí)行』的人　　 　　有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng)，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。　　 　　本書一再強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長對(duì)于下屬的執(zhí)行能力絕對(duì)沒有打折的空間，不對(duì)就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長的情緒韌性。　　 　　在第六章中，作者詳述在『管理資源評(píng)占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會(huì)產(chǎn)生。因此，在未來策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來所需要的管理能力，再評(píng)占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進(jìn)三級(jí)，未來的晉升就有章法可循了。企業(yè)要基業(yè)長青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對(duì)手。企業(yè)透過一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式?！　?　　以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺(tái)塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。高一層的是功能性的組織流程對(duì)組織的績(jī)效有較大的影響，例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識(shí)管理流程等，這些流程可稱為「功能性流程」，和各功能部門例如行銷、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。策略是公司未來發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。臺(tái)積電的策略基石就是以先進(jìn)制程的良率提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾?！　?　　痛下針砭，這是本真正有用的書　　本書針對(duì)一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭?！　?　　這和本書中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天瓖之別。這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會(huì)互相抵消，無法建立起來。當(dāng)這本書所挑選的樣本有問題時(shí)，結(jié)論是否可以采信？無怪乎《執(zhí)行力》這本書在美國的暢銷書排行榜已勝過《從A 到A﹢》。明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話不再臺(tái)灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑。這中間的過程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為外人道也。多年來，書是我堅(jiān)竇的靠山。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(Larry Bossidy)和夏藍(lán)