【正文】 譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂意全力舉薦這本書。十多個鐘頭在埋首書堆中轉(zhuǎn)眼而過有時我竟運怨嘆飛行時間太短呢。我有幸親身參與了這個驚濤駭浪的時代，帶領趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個國家的跨國公司?！稄腁 到A﹢》書中所研究的十一間公司，的確有風光的十五年，但在以后的期間，績效不再。這些公司先設定較高水平的目標，然后只問目標、不問手段，并將無法達到目栗的經(jīng)理毫下留情地開革，反正要升宮的人多的很。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點，由策略重點再去導出各式各樣的執(zhí)行方案。組織流程也有階層之分。企業(yè)乃是透過組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財務資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。第六章亦強調(diào)人事政策要和公司策略配合。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達不到原來的期望。假設公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化?！　?　　此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。在關鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已?！　?　　就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。二者孰重執(zhí)輕富然沒有定論?！　?　　根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力其它30％呢？當然就是運氣。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低?！　?　　想成功，就看《執(zhí)行力》　　 　　許多公司的失敗常可歸因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』?！　?　　讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中　　 　　首先，執(zhí)行力的關鍵在于透過組織影響人的行為。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。人事的評量要有一套流程，不單是看過去的績效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購能力的人才。因此，組織流程成為企業(yè)競爭力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為『作業(yè)性流程』，例如員工請假流程，出差辦法等。臺塑企業(yè)的策略基石就是提高設備利用率，一點一滴降低成本。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。其中的電路城(Circuit City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績效，從A﹢，回到B。從立足臺灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。這真是大快人心在網(wǎng)絡泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個未經(jīng)驗證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團隊、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計劃，竟也能股價狂飆。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。正如《執(zhí)行力》這本書理論務實，卻深得趨勢之心?！　?　　本書指出，執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計劃與策略延宕不行。如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經(jīng)營理念及目標，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵。許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達不到投資人的預期，股價再度下跌。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。我們組成一個團隊從事協(xié)調(diào)工作，并強力促銷所有安全防護產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時間之后才能看出成效』。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設定的每季目標，一且他們認為企業(yè)的表現(xiàn)未如預期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。我這個人做事－向有始有終，所以每當計劃停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題在于執(zhí)行?！　?　　看完本書，你會知道該如何執(zhí)行　　 　　執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。因此，我們認為這本書相當有必要。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌?？赐瓯緯?，你會知道該怎么做，而有關執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。不論是策略計劃或屋營運方案。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差「我們的團隊在業(yè)界首屈一指這點毫無疑問?！粠仔瞧诤?，董事會真的請他走路了。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。無論經(jīng)濟狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領導人的事業(yè)剛起步時，一般投資人的態(tài)度還相當溫和。費佛因而仿效IBM，將業(yè)務擴大到能滿足企業(yè)客戶在計算機方面的所有需求。他所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法而是企業(yè)策略的核心所在。如果銷售情況不如預期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨?！　?　　按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設備、存貨，應收帳款減應付帳款。二○○一會計年度的第四季戴爾的營收為81 億美元，％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元?！　?　　本書付梓之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。如果不知道如何執(zhí)行，領導人的努力注定會事倍功半。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會這樣自我檢討的董事會相當罕見。一般的書本或報章雜志在提及執(zhí)行時，情況也好不到哪里。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格尤其是他的強悍興直率。你必須透過有活力的對話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實面浮現(xiàn)出來?！　?　　領導人必須親自參與執(zhí)行　　 　　許多企業(yè)領導人都會認為，居高位音不必操心實際經(jīng)營間的細節(jié)事務?！　?　　領導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程:挑選各級主管、設定策略方向，主導營運。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的慶窳。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。還好他日后不再有類似的言論。那些夸耀自己能放手或相信授權做法的領導人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。通常，善于執(zhí)行的領導人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。也許這些人是采行了『走動式管理』(managementby walking around)，才成為優(yōu)秀的領導人。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。利用這個流程，可以不斷提升標準值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時，如此一來當可說服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。人們不禁會問，難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾獎得主是透過執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實上，的確如此，而由此我們可看到一個極大的認知謬誤。定理要經(jīng)過證明，才站得住腳。這種場臺不但讓經(jīng)理人有機會向他們的領導人學習，領導人也可以向經(jīng)理人學習，同時也將相關知識博遞給所有參與計劃的人。這項工作對人們聰明才智的挑戰(zhàn)，可想而知。他們對『如何』把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事?！　?　　你還記得，喬伊不了解為何他的員工無法獲致預期的成果。恨據(jù)博統(tǒng)管理的分析標準，萬伊該做的事都做了；但根據(jù)執(zhí)行的標準來看，他幾乎一無是處。問題是他對經(jīng)營一竅不通，為人也不厚道，因此手下的工廠經(jīng)理都不服他。舉例而言，喬伊會和他們達成協(xié)議：計劃有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的員工要在流程中接受訓練。第四，喬伊會制定應變方案，以因應意料之外的狀況，如市場轉(zhuǎn)移、零件短缺，或其它外在環(huán)境的改變。再者，雖然延展性目標有助于員工打破成規(guī)，把事情做得更好，但如果目標完全不切實際，或是相關人員在制定目標前沒有機會參與討論并產(chǎn)生共鳴，情況反而會更糟。其中一個嚴重的問題是，公司的工廠根本無法生產(chǎn)足夠的產(chǎn)品，因為有某位經(jīng)理人主導的流程改善計劃進度落后了十二個月，而喬伊卻對此毫無所悉。由于他在交易上的長才與進行購并行動，公司股票的價益比在不到兩年內(nèi)大幅上升。高明的概念建構者不見得知道該如何執(zhí)行，而且有不少這類人不曉得該怎樣將愿景化為各項具體的任務，因為他們的高層次思考范圍太過廣泛。在第二章，我們會透過四家企業(yè)及其領導人的故事，來說明為何執(zhí)行會成為成敗勝負的關鍵所在。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢？預定進度如何？要達成目栗必須花多少經(jīng)費？誰又是整件事的負責人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當?shù)娜藛T，能個別或協(xié)力在正確的時間專注于正確的細節(jié)?！　?　　執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過持續(xù)性、建設性的鉆研，以深入問題的核心，假設某一部門的經(jīng)理在市場展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷售額有8％的成長?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導大家產(chǎn)生不切實際的幻覺，以為任何構想都可以立即開花結果。當決策無法貫徹、進度未能切實追蹤，或承諾未能實現(xiàn)時，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。善于執(zhí)行的領導人會留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實際結果的落差，無論是擭利率或人員擢升等所有事項均可適用。如果領導人說:「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實施另－個曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。走動式管理誠然有用也很重要一－但前提是到處走動的領導人要知道該說些什么，該聽些什么。在這種領導風格下，不但不會壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領導長才。親自領導執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。會后，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，并且寫－封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項?！拐J真從事這三項流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。如果是后者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續(xù)地維持這樣的作風。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那么球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現(xiàn)與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內(nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經(jīng)驗、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。這種想法自然會澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴別人:『我的目標是當個經(jīng)理』？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害?！　?　　公司所要執(zhí)行的重要事項，必須在這些過程中決定，執(zhí)行力良好的公司對此莫不采取嚴謹、認真而深入的態(tài)度?！　?　　執(zhí)行的重心在于三項核心流程:人員流程、策略流程、營運流程。如果你談的是把事情做完這類的細節(jié)性問題，可以冠上諸加實施流程、落實細節(jié)等任何名稱，但可千萬別把執(zhí)行與戰(zhàn)術混為一談。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認為執(zhí)行就是注意細節(jié)而已。當我們教導與執(zhí)行相關的課題時，常會要求對方先就此下個定義?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應該是在『執(zhí)行方面我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率?！　?　　最近我們開始由企業(yè)領導人口中聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠。許多公司都有前面所提過的長期表現(xiàn)不佳的問題，運有數(shù)不清的公司因為執(zhí)行不力而未能發(fā)揮實力。高資產(chǎn)流動速率使它能領先競爭對手，讓客戶享有最先進的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價而得益提高獲利率或降低產(chǎn)品價格?！　?　　提高資產(chǎn)流動速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營收與市占率。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價商用個人計算機制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計算機公司(僅次于IBM)。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露潔－棕欖(ColgatePalmolive)。僅在二○○○年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或