【正文】 決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等各有平衡。例如常見的『組織侏儒癥』，便可以在本書找到藥方?！　?　　改善組織流程，競(jìng)爭(zhēng)力才能提升　　 　　有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperating procedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法?！　?　　落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力　　 　　最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。這種策略是無(wú)法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。當(dāng)然，本書的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國(guó)內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國(guó)際級(jí)的公司就要有國(guó)際級(jí)的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)。計(jì)算機(jī)從大型主機(jī)到筆記型計(jì)算機(jī)、個(gè)人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM 換成微軟。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒有人可以指點(diǎn)迷津、也沒有先例可循。我一看再看，感慨萬(wàn)千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺而施行的策略與管理，在這本書上完全得到了理論的印證。他說(shuō):『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為。我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、隔年再下一城，又在美國(guó)高科技股必爭(zhēng)之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。我跟趨勢(shì)的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說(shuō):「我覺得安心踏實(shí)。書中一再?gòu)?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問(wèn)題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。原掌行銷的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)，從二○○二年十月八日開始，以德國(guó)慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國(guó)、亞洲、南美等各個(gè)國(guó)家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念?！　?　　本書作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說(shuō)明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(General Electric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中。原先的執(zhí)行規(guī)范開始松動(dòng)，面對(duì)核心流程的專注也逐漸減弱?！　?　　在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃。舉例而言，嬌生公司Johnsonamp。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書籍可說(shuō)是汗牛充棟。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵?！　?　　如果你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營(yíng)運(yùn)方向現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無(wú)法避免這些狀況只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。第二部是由第三到第五章組成，旨在說(shuō)明執(zhí)行力并下能憑空得來(lái)，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcial software)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作挑選與考核員工。許多策略之所以出問(wèn)題，不外于過(guò)于抽象或空洞，再不然就是只停留在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱不上策略。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏－些看來(lái)應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國(guó)安泰(Aetna)、美國(guó)電話電報(bào)(ATamp。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)?！　?　　每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。在－九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。　　 　　任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無(wú)人察覺，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢問(wèn)員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。』朗訊的董事會(huì)在二OOO 年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(Richard McGinn )，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說(shuō):『我們的課題在于執(zhí)行與專注。他們一開始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰?，?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。　　 　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此?！　?　　簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。如果你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費(fèi)不少時(shí)間和精神。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項(xiàng)核心流程時(shí)，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中?！　?　　無(wú)論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓( Sam Walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤核麄兙褪瞧髽I(yè)本身』。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。聰明才智會(huì)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路?！　　　〉诙?甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵　　 　　每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō)：『除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有』這類的話。他們不會(huì)貫徹到底，有始有終，細(xì)節(jié)的事務(wù)讓他們感到不耐。喬伊長(zhǎng)于行銷與客戶關(guān)系，和財(cái)務(wù)長(zhǎng)之間也維持良好而親近的關(guān)系。雖然當(dāng)手下的主管未能達(dá)成目標(biāo)數(shù)字時(shí)，他會(huì)不斷嘮叨他們，可是他卻從不追問(wèn)原因出住哪里。　　 　　如果喬伊具有執(zhí)行的知識(shí)，他的行為會(huì)有什么不同？首先，他會(huì)讓所有要為策略計(jì)劃成果負(fù)責(zé)的人員包括重要的生產(chǎn)部門員工參興計(jì)劃的規(guī)畫過(guò)程。喬伊雖然聰明，卻不懂得如何執(zhí)行。　　 　　第二喬伊?xí)橛?jì)劃的進(jìn)展設(shè)定階段性目栗，并要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明的原則。至于生產(chǎn)總監(jiān)則來(lái)自一家顧問(wèn)公司，是一位相當(dāng)聰明的財(cái)務(wù)人才，也被公認(rèn)是五年后繼任執(zhí)行長(zhǎng)的熱門人選。這種每季評(píng)估可是毫下留情的。接下來(lái)我們要更深入探討他的問(wèn)題，另外還要談?wù)剝晌恢麍?zhí)行長(zhǎng)的故事，他們的公司都未能將領(lǐng)導(dǎo)人偉大的愿景付諸執(zhí)行。他們是高明的慨念建構(gòu)者，擅長(zhǎng)理解與解釋策略，而且，他們知道這是目己再上一層樓的本錢。同時(shí)不可或缺的還有高度的專注與敏銳的思考，以及進(jìn)行坦誠(chéng)且務(wù)實(shí)之對(duì)話的高超技巧。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場(chǎng)所有人都投入對(duì)話中，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)公開表達(dá)觀點(diǎn)，同時(shí)共同評(píng)估計(jì)劃是否需要修正。這就是執(zhí)行數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。這個(gè)詞匯聽起來(lái)平凡無(wú)奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開始，不過(guò)即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過(guò)可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問(wèn)題?！　?　　威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽與談話的能力。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹危龅竭@點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問(wèn)題。不過(guò)，真正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，絕對(duì)不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。還有句話我沒有公開說(shuō)出來(lái)，只在心里想:這或許表示我用錯(cuò)了人。在比所談的并非面試應(yīng)霉者或挑選員工，而是真正去了解員工。最后，我會(huì)說(shuō):『你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流惺。對(duì)話乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來(lái)。最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫師、人力資源部門或財(cái)務(wù)幕僚等。失敗的結(jié)果可說(shuō)是注定的。接下來(lái)我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。無(wú)論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)他們自己也心知肚明他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說(shuō)是毫無(wú)慨念。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問(wèn)公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績(jī)效間的落差。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要事實(shí)上，應(yīng)該是最重要的工作。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見過(guò)最佳的制造作業(yè)』。　　 　　戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。相對(duì)手的客戶相比，數(shù)爾的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格?！　?　　戴爾以執(zhí)行力取勝　　 　　戴爾(Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他眼光過(guò)人，率先看出所謂的Wintel 架構(gòu)將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)?！　?　　那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。在這方面操仆得宜，就可以儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾?！　?　　目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)光靠數(shù)字已不能蒙混過(guò)關(guān)。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請(qǐng)投資人再多忍耐一段時(shí)間。大家盡全力估算出營(yíng)業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來(lái)彌補(bǔ)。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問(wèn)題對(duì)大部分客戶而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒有提供石油或瓦斯的雙重選擇?！　?　　培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃煜赂魇聵I(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。表面上看來(lái)，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營(yíng)運(yùn)流程?！　?　　包熙迪:最近這些日子以來(lái)，我在漢威聯(lián)合(Honeywell International)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律?！　?　　我想若能依據(jù)本書的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長(zhǎng)的高峰。　　 　　正如作者包熙迪所說(shuō):『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來(lái)延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。等到發(fā)覺策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱是。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢(shì)科技花錢大保守、利潤(rùn)太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，作者卻開宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣趨勢(shì)的同仁讀的都是厚厚的英文版，K 得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書翻