【正文】 批評者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。來自營運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心全錄財(cái)務(wù)的健全性，股價(jià)由六十四美元暴跌至七美元。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。其一是要將公司九十幾個(gè)處理會計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個(gè)；其二是重組為數(shù)約三萬的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。投資人頗為認(rèn)同這一樂觀的看法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。托曼進(jìn)入全錄后被賦與的任務(wù)就是進(jìn)行改革，而他在營運(yùn)長任內(nèi)，也的確推動了無數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費(fèi)用等，同時(shí)，他還為一項(xiàng)新策略做奠基的工作。董事會將喬伊開革后，延聘一支懂得執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)接任。如果經(jīng)理人無法達(dá)到階段性目標(biāo)，便必須向他報(bào)告，由他協(xié)助采取補(bǔ)救行動。如果執(zhí)行副總不諳如何執(zhí)行，喬伊必須盡早指導(dǎo)他該做些什么，并協(xié)助他學(xué)習(xí)如何執(zhí)行。如果這些主管能和制造部門人員進(jìn)行公開討論，或許就可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)上的瓶頸何在，可惜他們并沒有這么作，而只不過把一些目標(biāo)數(shù)字交待下去。此外，他還會問，流程的實(shí)施是否符合進(jìn)度？執(zhí)行副總興生產(chǎn)總監(jiān)是否了解問題何在，又計(jì)劃采取什么對策？喬伊和不少執(zhí)行長的想法一樣，認(rèn)為提出上面那些問題乃是生產(chǎn)總監(jiān)的職責(zé)，至于執(zhí)行副總的職責(zé)則是要確認(rèn)這些問題確實(shí)有人提出。目標(biāo)與成果之間出現(xiàn)鴻溝，反映喬伊的雄心與組織的現(xiàn)實(shí)間存有斷層,事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)打從一開始就不切實(shí)際。喬伊不采取事必躬親式管埋，他會將細(xì)節(jié)交由直屬部下來執(zhí)行，包括北美事業(yè)部執(zhí)行副總與生產(chǎn)總監(jiān)在內(nèi)。他聘請一家頂級顧問公司設(shè)計(jì)新策略，進(jìn)行了幾宗購并案，并與華爾街保持良好關(guān)系。而由于他們沒有參與實(shí)際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗(yàn)中累積而來的。對負(fù)責(zé)雇用與升遷的人員來說，判定個(gè)人的智力高低并非難事；但要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難得多；如果相關(guān)績效乃是由眾人共同締造的，則難度就更為提高。根據(jù)我們的觀察，晉升至企業(yè)頂端位置的人，有相當(dāng)大的比例是以高層次思想家著稱，而這也成為他們個(gè)人的『品牌』。領(lǐng)導(dǎo)工作若是缺少執(zhí)行的環(huán)節(jié)，就稱不上有始有終，效力也會打折扣，其它各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)也會淪為空話。你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，并確保他們能配合其中的關(guān)鍵部分，落實(shí)在日常的工作中。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問題要問：『我們的預(yù)算中列有五個(gè)方案，而且你說每一個(gè)方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬元。他會詢問這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷售要從哪里來？有什么產(chǎn)品可以對成長有貢獻(xiàn)？誰會來買，我們又該如何吸引這些客戶？我們的競爭音會有什么反應(yīng)？我們該設(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。愛因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌烁緵]有這樣的聰明才智。他們透過測試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗(yàn)證某種想法時(shí)，還是不能缺少嚴(yán)謹(jǐn)不懈的努力。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。執(zhí)行為何不受重視？如果執(zhí)行那么重要，為什么會如此為人忽視？其實(shí)企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會感受良多。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。如果再透過各單位通力合作，改善流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。我們在第四章會談到，專注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。執(zhí)行必須融入文化中談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來，立即可以在組織中推動的計(jì)劃。他們對細(xì)節(jié)知之甚詳，對從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。我們都看過一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場，與行李輸送或倉儲人員交談。這是由于他們強(qiáng)勢的人格特質(zhì)嗎？沒錯(cuò)，不過單有強(qiáng)勢人格特質(zhì)并沒有用處。透過這樣的方式來指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過去習(xí)慣的思考方式。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。他們既不去面對績效欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只仿了一半的工作?！晃覀兺耆馐卤毓H式管理并不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。我倒不認(rèn)為他真的開始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲?！徽一卮鹚?『這是我聽過最蠢的話，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對自己的工作有多么無知。接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。只有本部門的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會請他到辦公室來討論三項(xiàng)課題。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運(yùn)作的慶窳。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程:挑選各級主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營運(yùn)。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事務(wù)。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。你必須透過有活力的對話，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來。不過?？吹降氖?三項(xiàng)流程之間各行其是，沒有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對于人員、策略與營運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報(bào)告，根本不提出問題。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風(fēng)格尤其是他的強(qiáng)悍興直率。流程中包含對企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。要了解執(zhí)行的意義。一般的書本或報(bào)章雜志在提及執(zhí)行時(shí)，情況也好不到哪里。他們會說:『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)畫是相對的。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會這樣自我檢討的董事會相當(dāng)罕見。』以高階職位為對象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會接到客戶這樣的電話: 『幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會事倍功半。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會虛耗組織的能量?，F(xiàn)在人人都在談變革。本書付梓之時(shí)，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。二○○ 億美元，％，而來自營業(yè)的現(xiàn)金流量為10 億美元。如果銷貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會囤積大量的滯銷存貨。按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動速率(asset velocity)，即銷售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。如果銷售情況不如預(yù)期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨。不過這并非戴爾的專利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對手來得好。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式。然而今天看來，這項(xiàng)策略只不過像一場春夢。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿足企業(yè)客戶在計(jì)算機(jī)方面的所有需求。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。無論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。這樣的趨勢延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉(zhuǎn)。這么一來，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會不得不解聘執(zhí)行長的情況也會愈來愈多。T)英國航空(British Airways)、康寶濃湯(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(HewlettPackard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等?！粠仔瞧诤?，董事會真的請他走路了。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會失敗呢？『。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場情況也不差.「。他說:『我覺得很沮喪。不論是策略計(jì)劃或屋營運(yùn)方案。有時(shí)，問題會出在領(lǐng)導(dǎo)人的專長不符所需。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐?？赐瓯緯?，你會知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識也會成為你的競爭優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考量。因此，我們認(rèn)為這本書相當(dāng)有必要。創(chuàng)新？更是老生常談?？赐瓯緯?，你會知道該如何執(zhí)行執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對的最大課題，而且至今也還沒有人提出令人滿意的見解。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會錯(cuò)誤地歸咎于其它原因.我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過顧問，而且時(shí)間往往長達(dá)十年以上。證券分析師會詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評等，可能會使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。Johnson)是動脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開阻塞的動脈。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會自欺欺人，認(rèn)定公司營運(yùn)良好。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國防產(chǎn)品的行銷人員重新打氣。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場。銷售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法畢竟我也曾是它的催生者之一。如此一來，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。我離開后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營業(yè)績效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價(jià)再度下跌。可惜先前的執(zhí)行長在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專注的精神在進(jìn)行這些流程。我聽到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒有什么關(guān)聯(lián)，營運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長、市場，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動力案。不過和奇異不同的是，聯(lián)合訊號的工作流程并未帶來成效。所以初到聯(lián)合訊號時(shí)，情況令我十分震驚。許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。本書的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(Ram Charan)會輪流以第一人稱闡述自己的觀點(diǎn)。我一直深信天下無難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。獲得全體初步共識之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來自問:『有誰比找更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對以上問題有全盤性的了解。本書指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶、向外尋求的管理階層。正如《執(zhí)行力》這本書理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢之心。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢幻經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、以高超的演說技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢為經(jīng)營本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問題所在、重要順序?yàn)楹危窟@樣才能真正完成任務(wù)。希望臺灣的公司也會像趨勢科技一樣，集體閱讀、全盤受惠，重視執(zhí)行力。我認(rèn)為這本書中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。二○○二年春天，在硅谷買了一堆新書之后直飛東京。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒有人可以指點(diǎn)迷津、也沒有先例可循。我有幸親身參與了這個(gè)驚濤駭浪的時(shí)代，帶領(lǐng)趨勢科技從一九八八年的三人創(chuàng)