【正文】 l 數(shù)據(jù)、接口等方面標準化不足。 應用架構(gòu)如上所述，中國人壽應用系統(tǒng)的建立主要是同中國保險行業(yè)產(chǎn)品和市場發(fā)展歷程相適應并仍處于發(fā)展完善中；因此，應用系統(tǒng)體系是在各個時期業(yè)務應用功能的基礎(chǔ)上逐步建立起來的。l 企業(yè)內(nèi)部應用系統(tǒng)同銀行、郵政等渠道之間業(yè)務處理信息之間的數(shù)據(jù)交換。l 目前集中的主要工作由IT部門組織，業(yè)務管理部門參與程度較低，同時，配套的業(yè)務組織規(guī)和業(yè)務處理流程欠缺。在中國人壽部分分公司如廣西等，為改善業(yè)務質(zhì)量，提升管理效率，在實現(xiàn)上述省區(qū)系統(tǒng)集中和建立數(shù)據(jù)中心的基礎(chǔ)上，對省市業(yè)務部門設(shè)置和業(yè)務處理流程進行了集中和整合。從業(yè)務運營方式分析，中國人壽應用集中主要存在以下幾種模式：l 系統(tǒng)設(shè)備物理集中，數(shù)據(jù)物理集中，業(yè)務處理分布。中國人壽保險公司的應用系統(tǒng)和它的主要系統(tǒng)功能的現(xiàn)狀為：l 應用系統(tǒng)基本能夠支持目前的業(yè)務運營。完善中介處理系統(tǒng)　包括單證核銷（銀行方面）、與CBPS的接口、財務處理等，包括與郵政儲匯局中介系統(tǒng)的接口問題；將系統(tǒng)開發(fā)成支持多險種的業(yè)務處理中介平臺，主要是免核保的險種處理，并成為外部系統(tǒng)和國壽業(yè)務處理系統(tǒng)進行交易的中介業(yè)務處理平臺。計劃于2003年3月~5月完成系統(tǒng)詳細設(shè)計，系統(tǒng)編碼工作及測試工作CBPS健康險功能　根據(jù)目前職工補充醫(yī)療保險業(yè)務發(fā)展和管理的需要，為滿足一些重點需求，在CBPS增加處理該應急業(yè)務需求的功能，以滿足業(yè)務管理和信息系統(tǒng)處理的需要。其次，開發(fā)設(shè)計涉及的業(yè)務范圍很大，系統(tǒng)需要補充開發(fā)的功能較多。4 應用架構(gòu)調(diào)研與評估 應用總體架構(gòu)現(xiàn)狀描述及分析 現(xiàn)狀描述 應用系統(tǒng)現(xiàn)狀簡述中國人壽的現(xiàn)有應用系統(tǒng)主要包括：l 業(yè)務運營類：u 核心業(yè)務系統(tǒng)，包括CBPS1－7個版本和CBPS投連萬能版u 統(tǒng)括業(yè)務處理系統(tǒng)u 銀行實時出單系統(tǒng)u 代理人管理系統(tǒng)u 銷售支持系統(tǒng)u 客戶服務中心系統(tǒng)l 業(yè)務管理類：u 財務系統(tǒng)u 精算處理系統(tǒng)u 通用統(tǒng)計系統(tǒng)l 支持類：u 辦公自動化系統(tǒng)中國人壽保險公司信息系統(tǒng)的應用狀況是同公司壽險業(yè)務發(fā)展狀況相適應的，體現(xiàn)在：應用系統(tǒng)隨著產(chǎn)品的推出而發(fā)展，同時，其系統(tǒng)功能和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)也在產(chǎn)品營銷的發(fā)展中完善和成熟。 中國人壽主要不足應用系統(tǒng)間的集成不足，問題體現(xiàn)在應用之間缺乏數(shù)據(jù)共享，或者共享不能保持及時性，一致性和準確性，如，統(tǒng)括系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要人工處理才能進入財務系統(tǒng)，呼叫中心使用的是前一天的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計分析得不到數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)不準確等。 集成化. 介紹如系統(tǒng)由多個模塊組成，這些模塊必須進行完善的集成，以高效發(fā)揮功能。 無需改變其它部分即可修改任何群組、配置或組件借助模塊化，可動態(tài)增減和重新部署存儲和計算能力，以滿足各個應用增加或減少的處理需求。 使用商品化的應用軟件、技術(shù)和部件。 使用工業(yè)標準接口、平臺和軟件開發(fā)技術(shù)。 中國人壽主要不足中國人壽現(xiàn)在的應用系統(tǒng)比較復雜，增加了使用，管理和維護的難度，以某省呼叫中心為例核心系統(tǒng)分布在各個地市，這樣坐席在操作時不單要操作呼叫中心的界面，而且還要操作連接到各個地市業(yè)務系統(tǒng)的界面，如果有13個地市，則需要操作14個界面，而當新老業(yè)務分開后導致坐席操作的界面數(shù)增加到27個，降低了效率，提高了出錯率。這是一個包含更少部件的基礎(chǔ)設(shè)施，更易于管理，并在變化發(fā)生時更快、更輕松地做出響應。 動成長企業(yè)建設(shè)原則惠普動成長企業(yè)實施方案的特色是四項基本適應性的設(shè)計原則，用以規(guī)定一整套的解決方案、服務和技術(shù)組合，以下就這四個原則以及就這四個原則下的中國人壽的主要不足進行描述。用于實現(xiàn)動成長企業(yè)以獲得持久業(yè)務靈活性的基礎(chǔ)架構(gòu)框架，被稱為惠普達爾文框架。 幫助找出并消除利用率較低的資源，整合IT環(huán)境，以及提高安全性和可用性。 惠普通過將IT與業(yè)務緊密結(jié)合起來的動成長企業(yè)方案解決這些挑戰(zhàn)，從而幫助企業(yè)可以預測并應對新的市場需求，同時創(chuàng)造并及時把握住新的商機。 支持快速部署全新解決方案，同時最大限度地提高投資回報和降低風險。 在優(yōu)化和降低運營成本的同時，保持優(yōu)質(zhì)服務。從不同的角度觀察當前IT對業(yè)務的支持能力以及與業(yè)務的關(guān)系發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在IT對于業(yè)務的支持以當前的業(yè)務運營為主，對于管理和決策以及將來的業(yè)務變化支持不夠，缺乏靈活性，IT系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，IT部門的內(nèi)部流程也缺乏規(guī)范化，提供服務的效率和質(zhì)量較低，雖然業(yè)務部門對于IT的地位和IT人員的工作表示認可，在IT與業(yè)務關(guān)系的成熟度方面中國人壽還是處于較低的水平（基本保持在以技術(shù)為中心的位置）IT與業(yè)務人員協(xié)作缺乏渠道，溝通合作存在障礙。 這些變化包括：滿足需要定制產(chǎn)品和服務的業(yè)務需求、修改IT基礎(chǔ)設(shè)施以支持連接新的合作伙伴、客戶促銷，產(chǎn)品停止銷售等。同樣對于財務現(xiàn)在只實現(xiàn)了帳務功能，對于其他方面產(chǎn)生的業(yè)務方面的變化，IT基本上不能響應。雖然當前的情況還不足以說明中國人壽保險公司面臨著激烈的競爭，但最終市場將會愈來愈激烈，同時客戶的要求也會越來越高。評估結(jié)果顯示企業(yè)認為IT部門擁有足夠的技術(shù)，且運營良好，但在戰(zhàn)略方面還存在不足，表現(xiàn)在問卷中關(guān)于網(wǎng)絡，存儲等基礎(chǔ)設(shè)施方面基本滿足變化的需要，但在IT對于業(yè)務的變化并沒有很好的了解（對于業(yè)務變化產(chǎn)生的可能性并不是很明確）。 靈活性驅(qū)動力指數(shù)：靈活性驅(qū)動力指數(shù)是一個相對值，提供了中國人壽總體靈活性需求的一個近似值。 IT實施此變化所能達到的范圍（如當傭金結(jié)構(gòu)調(diào)整時，是否所有的產(chǎn)品都能夠調(diào)整）相反，它是這一系列的一個有效補充，因為它是當前所有成功企業(yè)的一項必備能力。企業(yè)及其IT員工面臨的靈活性挑戰(zhàn)可能會以不同的形式和規(guī)模出現(xiàn)。當推出一款新產(chǎn)品或一項新的服務時，它可能意味著縮短產(chǎn)品上市時間或提高盈利能力。這就對企業(yè)的首席信息官提出了更高的挑戰(zhàn)，他們需要將IT能力轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務靈活性的真正支柱。這些業(yè)務壓力使得IT部門需要快速跟上市場的變化，同時為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值。l 設(shè)計、推出或修改產(chǎn)品與服務。企業(yè)必須具備出色的靈活性，并能夠動態(tài)滿足這些挑戰(zhàn)，同時還需要能夠充分利用當前和未來市場的優(yōu)勢。但是，在另外一些方面評價較低，包括： IT在公司中收到比較高的重視 認可IT是公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)和主要的業(yè)務資源。 全體一致認為現(xiàn)有的IT系統(tǒng)并不完善，沒有整體規(guī)劃，系統(tǒng)間割裂沒有集成。l IT業(yè)績與業(yè)務結(jié)果之間存在何種類型的關(guān)系（IT的運行問題導致的業(yè)務后果）觀察結(jié)果：l IT組織的業(yè)績衡量措施(KPI)觀察結(jié)果：l IT的開發(fā)方法觀察結(jié)果： 針對客戶現(xiàn)有很少或幾乎沒有服務 目的是延長當前所使用技術(shù)的壽命，降低風險。 IT項目以及運營的投資都屬于IT的成本范圍。 業(yè)務和IT關(guān)系管理(BRM)調(diào)查結(jié)果中國人壽的不同級別的業(yè)務人員對BRM問題進行了回答，并根據(jù)自己的經(jīng)驗對業(yè)務和IT的關(guān)系提出了不同的看法。2. 以業(yè)務為中心：提供世界級的客戶服務，但需要首先完成過渡階段。 業(yè)務和IT關(guān)系分析 業(yè)務和IT關(guān)系成熟度模型介紹根據(jù)行業(yè)研究和多年從大型企業(yè)級客戶認識IT與業(yè)務之間關(guān)系中獲得的經(jīng)驗，惠普形成了一套確定業(yè)務 和IT關(guān)系成熟模型的架構(gòu)。o 核保：效率問題，表現(xiàn)在核保速度慢。而在省公司對于支持類的流程實現(xiàn)的自動化程度不好，財務只實現(xiàn)了基本的記帳功能，沒有預算等財務管理方面的支持（不過有些省為此單獨開發(fā)和購買，如浙江和深圳的固定資產(chǎn)管理軟件等）；人力資源系統(tǒng)的支持很弱，雖然部分步驟實現(xiàn)了自動化如員工檔案管理，但在非功能的支持能力方面表現(xiàn)的很差基本上在不可用的邊緣。由于當前人壽省公司和總公司業(yè)務流程不同，而且就省公司而言IT系統(tǒng)的建設(shè)也可以分為兩類，一類是使用總公司下發(fā)的應用系統(tǒng)，另一類是使用自行開發(fā)的系統(tǒng)，包括上海，江蘇和深圳；因此本節(jié)的描述基于三個實體進行包括總公司，使用總公司系統(tǒng)的?。ㄉ綎|），自行研制系統(tǒng)的?。ńK），結(jié)果如下各圖所示：注：上述業(yè)務流程多數(shù)為小流程的合并，業(yè)務流程的具體包含的子流程如下表所示，打分在小流程的基礎(chǔ)上進行，經(jīng)過加總平均后得出上述結(jié)果： 功能性：業(yè)務流程通過IT系統(tǒng)而達到的自動化程度，即所規(guī)定的業(yè)務流程步驟中實現(xiàn)IT自動化支持的比率。 IT采購流程業(yè)務部門的參與程度：除了一些職能部門（如財務等）外，業(yè)務部門基本不參與IT采購流程。 業(yè)務部門對IT投資計劃制定過程的參與情況：業(yè)務部門在提出可作為IT計劃依據(jù)的需求前，會就需求和實施意向和IT部門進行溝通，以明確其可行性；IT投資計劃的制訂是基于業(yè)務提出需求，由IT部門總體評估并編制實施計劃，經(jīng)公司決策層批準后確定；對于突發(fā)的、緊急的計劃外業(yè)務需求，IT部門同樣有計劃外采購流程來進行實施。 上述支持點需要建立在良好的基礎(chǔ)之上，總結(jié)如下：o 建立企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)標準，包括數(shù)據(jù)的定義，屬性，數(shù)據(jù)的關(guān)系描述，權(quán)限要求，數(shù)據(jù)流以及數(shù)據(jù)的生命周期，數(shù)據(jù)的相關(guān)業(yè)務規(guī)則等，以保證數(shù)據(jù)在業(yè)務部門和應用系統(tǒng)間一致。o 遵守規(guī)范的軟件工程和軟件設(shè)計以及開發(fā)方法保證應用系統(tǒng)質(zhì)量。o 統(tǒng)一系統(tǒng)，支持客戶跨地域的服務。o 應用系統(tǒng)間共享統(tǒng)一的客戶資料庫。o 設(shè)計統(tǒng)一高效的外部接口，支持渠道的擴展以及外部單位互聯(lián)的要求。o 改變以個人壽險為基礎(chǔ)的系統(tǒng)擴展狀況，不同險種分別考慮，單獨設(shè)計，最后整合集成。o 數(shù)據(jù)集中，減少中間環(huán)節(jié)，提高統(tǒng)計分析的準確性和及時性。提高集中程度，做好規(guī)劃業(yè)務處理不同的部門對于同一名詞的數(shù)據(jù)含義理解不一致，導致混淆出錯，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一6沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義，IT和業(yè)務溝通流程不通暢，IT內(nèi)部的應用系統(tǒng)沒有總體規(guī)劃IT建議集中的目的主要是控制風險，但還需要保證效率（客戶服務，業(yè)務流轉(zhuǎn)時間，物流速度）6使用先進的應用技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施來保證效率IT建議總公司對于地方系統(tǒng)出現(xiàn)的問題以及功能擴充反映慢，不能滿足地方業(yè)務的要求，而且臨時任務多，沒有計劃，總公司的計劃只有目標沒有實施計劃，包括成本，技術(shù)可行性分析等。為渠道建立展業(yè)支持系統(tǒng)，在核心業(yè)務系統(tǒng)中需要建立渠道關(guān)心的數(shù)據(jù)的獲取渠道渠道目前與工行已經(jīng)聯(lián)合實現(xiàn)即時出單，以后要在代理上走更廣泛的路，如網(wǎng)上銷售、中介代理出單等提供能夠迅速實施的中介接口人力資源員工的培訓需要IT的技術(shù)支持， 把培訓內(nèi)容迅速地原汁原味地推廣下去，同時降低成本沒有相應的應用系統(tǒng)人力資源普通的IT員工的培訓主要依托業(yè)務部門；總體講培訓不到位； 靠個人到社會上學習沒有IT人員的職業(yè)計劃以及系統(tǒng)的技能提高和培訓策略團險需要完整的客戶資料，包括客戶以及準客戶信息，需要同業(yè)公司在大客戶管理上的信息；需要跟蹤國有的大型企業(yè)的變化；需要目前所管的客戶信息，結(jié)合行業(yè)的分析數(shù)據(jù)，在全國范圍內(nèi)按照地域進行管理和分析，為決策指導提供支持沒有針對團險客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)分散團險團險大客戶需要得到優(yōu)質(zhì)的服務，比如，團險客戶應該能夠及時，以自助的方式查詢到自己在人壽的信息；另外企業(yè)客戶是跨地域的，需要統(tǒng)一的標準的服務要求沒有團險客戶的使用接口，數(shù)據(jù)分散團險團險銷售的業(yè)績信息無法進行收集分析，而且薪酬體系需要以此分析作為基礎(chǔ)建立團險營銷管理系統(tǒng)，管理團險銷售人員團險團險需要個性化的管理，在業(yè)務操作時應符合團險的個性化要求業(yè)務系統(tǒng)的建設(shè)沒有考慮團險的業(yè)務特點團險團險的銷售支持需要個性化的服務，提高團險銷售的展業(yè)以及銷售的效率沒有團險銷售支持系統(tǒng)業(yè)管各網(wǎng)點業(yè)務獨立，客戶不能垮網(wǎng)點辦理，這樣才能發(fā)揮人壽網(wǎng)點多的優(yōu)勢數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一標準；沒有集中；風險管理需要了解即時保費和營銷情況，可以對保單質(zhì)量進行管理，控制不良保單，現(xiàn)在保單管理。IT建議人壽需要財務統(tǒng)一核算，現(xiàn)在機構(gòu)分散，效率低下，而且數(shù)據(jù)經(jīng)過逐層上報后很難避免失真；導致重復勞動，而且發(fā)生很多口徑不一致的情況2數(shù)據(jù)集中業(yè)績管理需要能夠取得分支機構(gòu)的業(yè)績信息，對其機構(gòu)進行考核分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)庫中缺乏考核相關(guān)的數(shù)據(jù)，沒有應用抽取分析考核數(shù)據(jù)銷售渠道同意麥肯錫對銷售渠道的建議核看法在制定IT策略時在渠道上需要和麥肯錫的業(yè)務戰(zhàn)略一致審計在保證業(yè)務監(jiān)管的基礎(chǔ)上，業(yè)務操作要盡量保證靈活性，包括業(yè)務處理，客服，銷售授權(quán)和靈活相結(jié)合，支持業(yè)務的變化和發(fā)展，從三個方面時間，范圍，實現(xiàn)簡單審計需要加強內(nèi)部控制監(jiān)督手段，減少手工報表的工作量，以及人為的因素影響，提高實時性數(shù)據(jù)集中，減少報表的中間環(huán)節(jié)精算精算上對于贏利性分析不夠，對準備金分析也不夠，但可以滿足監(jiān)管部門的要求向購買的精算軟件提供高質(zhì)量及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)風險管理能夠從資產(chǎn)負債平衡以及現(xiàn)金流兩個方面及時準確的進行風險管理，現(xiàn)在不能做到很好的預測，而且上市后會更加復雜保證財務數(shù)據(jù)的準確性，業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的一致性財務需要看到全公司的資金流向財務系統(tǒng)以記帳為目標，沒有考慮到資金流向的問題。不過就業(yè)務戰(zhàn)略的實施計劃和IT戰(zhàn)略的實施計劃上，包括時間跨度和階段時間點上沒有清晰的聯(lián)系，如下圖： IT策略的定義基本符合IT戰(zhàn)略定義的最基本要求：即IT戰(zhàn)略是在正確的時間，地點提供正確的技術(shù)和應用（Gartner對IT戰(zhàn)略的定義）；邏輯清晰，由上至下的方式對IT的遠景，目標，策略以及實施舉措進行描述。 IT戰(zhàn)略對于業(yè)務戰(zhàn)略的支持程度麥肯錫制定IT戰(zhàn)略的方法為：制定業(yè)務戰(zhàn)略224。 為資產(chǎn)管理公司層面上的相關(guān)界面做好一站式處理的準備 對IT組織啟用業(yè)績管理指標 確定總公司和省公司報告體系、職責、人員和（管理和技術(shù)方面的）技能需求。 將分公司數(shù)據(jù)中心整合為35個省級數(shù)據(jù)中心 將現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫遷移到替換數(shù)據(jù)庫 設(shè)計應用系統(tǒng)架構(gòu)并作出技術(shù)選擇 在核心運營系統(tǒng)實施業(yè)務流程再造 IT舉措分類總結(jié)麥肯錫的策略為在每一個定義的IT的八個支持點（參見《中國人壽IT遠景目標及戰(zhàn)略黨委匯總文件》麥肯錫