【正文】 l 應用架構的總體設計不足，處于隨時完善修改的過程中。 應用間的數(shù)據(jù)交換中國人壽保險公司應用系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換有自動數(shù)據(jù)交換和通過非自動形式進行抽取、匯總、統(tǒng)計的數(shù)據(jù)交換，主要數(shù)據(jù)交換類型包括：l 核心業(yè)務應用之間數(shù)據(jù)共享和交換：如代理人管理系統(tǒng)AMIS同CBPS業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換，銷售支持系統(tǒng)同CBPS業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換等。其主要特點為：建立了以省為主的IT運營支持中心；整合各地市業(yè)務數(shù)據(jù)，建立完整集中的省轄數(shù)據(jù)中心。我們對保險應用架構中的10個主要應用進行了詳細的應用功能分解，并在35個省對應用功能進行了數(shù)據(jù)調(diào)研。第二期計劃在2003年10月底完成系統(tǒng)的完全改造。同時，企業(yè)架構也沒有在業(yè)務、信息、應用和基礎設施方面實現(xiàn)全方位的整合。 中國人壽主要不足在應用系統(tǒng)方面雖然是根據(jù)業(yè)務需求，按功能分模塊進行設計，但模塊間的干涉較多，如一部分程序的修改導致其他程序出現(xiàn)問題，原因即包括沒有規(guī)范的開發(fā)流程，也有在模塊化設計上的不足。標準化的不足更嚴重的表現(xiàn)在流程和方法的不規(guī)范，不標準，例如：欠缺需求硬件設備的統(tǒng)一指標和方法，缺乏規(guī)范標準的開發(fā)方法和流程，安全策略的制定方法，問題管理流程，績效考核指標等。 標準化 介紹采用統(tǒng)一標準可將簡易化擴展到多廠商、多操作系統(tǒng)解決方案，促進了流程和數(shù)據(jù)模型的重復使用，使之具有滿足其它應用需求的適應性，而且標準化簡化了IT資產(chǎn)部署和使用的環(huán)境。資源要求較少的簡易化體系結構更易于改變并為實施提供靈活性。 確保購買的技術能夠帶來切實的業(yè)務優(yōu)勢，為企業(yè)提供高技術投資回報。一個靈活的企業(yè)將能夠從容應對這些挑戰(zhàn)。然而，目前大多數(shù)IT環(huán)境均缺乏滿足快速變化的業(yè)務需求所需的出色適應性和迅捷響應能力。這些變化包括：新的職能要求、流程的顯著變化、企業(yè)組織結構變化、合并和業(yè)務流程重組等。 業(yè)務流程的IT靈活性支持對主要業(yè)務流程的靈活性水平評估顯示，一些流程的靈活性要優(yōu)于其它流程（下面的第二副圖是表現(xiàn)的是根據(jù)中國人壽在問卷中對于流程變化的重要性估計以及對業(yè)務靈活性的要求和當前中國人壽靈活性狀況進行比較的結果）：觀察結果代理人管理具有比較高的靈活性，表現(xiàn)在能夠根據(jù)產(chǎn)品以及代理人管理結構的變化進行比較靈活的配置。這一指數(shù)用15之間的數(shù)字表示，1代表成熟度較低，5則代表較高。需要注意的是，此問卷對中國人壽面臨現(xiàn)在國際上保險行業(yè)所面臨的主要變化的反應進行評估，有些變化并不是當前中國人壽所面臨的。實現(xiàn)靈活性并不容易，且衡量方式也多種多樣。隨著業(yè)務變化的加快、可預測性的降低、以及對IT部門需求的增加，對于首席信息官和整個IT部門的衡量需要將靈活性涵蓋進來。l 確定內(nèi)部或外部的資源(人員和產(chǎn)品)。另外對于現(xiàn)在IT是否能夠支持未來業(yè)務目標的評價上分公司之間的評價差異較大。 在IT項目中業(yè)務部門人員的參與程度較少。l 對中國人壽的BRM評估： 來自總公司業(yè)務職能部門的觀點在總公司業(yè)務部門進行調(diào)研時，由被訪談人在BRM問卷上的問題進行評分，所得的結果進行平均后得到的分數(shù)表明業(yè)務與IT關系的成熟程度：在很大程度上是“以技術為中心”的，還未完全進入過渡階段： 觀察結果：被調(diào)研的人員一致認為IT的中心仍在相當程度上以技術為中心，而受業(yè)務戰(zhàn)略的驅動較小，以下是幾點主要觀察結果： 業(yè)務部門向IT部門提出服務的需求，由IT部門決定是否實施以及如何實施，如果發(fā)生沖突則需要上報公司領導，業(yè)務部門不會因為IT項目付費。為了做到這一點，需要解決基礎設施問題并釋放占用的資源，IT從關注技術轉變?yōu)殛P注業(yè)務，不過首先要擺脫以技術為中心。 總公司流程定義流程子流程流程子流程產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)定價 財務帳務 產(chǎn)品部署 預算 產(chǎn)品屬性維護 采購 產(chǎn)品停止銷售 公司管理戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源員工檔案 企劃以及市場 考核 決策支持 管理分析，決策支持 培訓 精算效益分析 工資 責任準備金計算 風險控制管理（功能很弱，沒有條件做） IT管理在公司發(fā)展戰(zhàn)略和運營中的角色：從業(yè)務部門的角度，普遍認為IT在公司的發(fā)展和運營中充當著非常重要的戰(zhàn)略合作伙伴和運營支持作用。 IT對業(yè)務計劃制定過程的參與情況：基本沒有參與，但業(yè)務部門期望有IT部門的參與，從IT支持和創(chuàng)新的角度提出建議和意見，使得業(yè)務部門的計劃更加完善和可行。o 加強總公司IT部門的建設，響應總公司的業(yè)務需求，增強對下級IT部門的管理能力以及計劃能力。o 提供客戶自助查詢系統(tǒng)，加強對大客戶的支持力度。o 需要新的系統(tǒng)彌補現(xiàn)在IT支持的空白，包括：各個渠道的展業(yè)支持，團險銷售人員的管理，單證管理，門診健康險，財務預算，資金流向管理支持，HR的培訓支持。4需求中需要有性能指標，在實現(xiàn)時性能作為驗收標準IT建議IT垂直管理，統(tǒng)一標準是正確的，不過需要對于小的東西適當放權，可以響應本地業(yè)務部門提出的需求4在集中后也需要建立流程和人員滿足本地業(yè)務的支持IT建議對于業(yè)務需求的響應速度慢4需求缺乏規(guī)劃，IT策略和業(yè)務策略的一致性IT建議總公司的IT人員在省公司實習較短經(jīng)驗不足，沒有基層的管理經(jīng)驗3需要良好的IT人力資源管理以及職責定位IT建議業(yè)務人員需要提高應用和電腦的操作水平以提高效率3IT部門向業(yè)務部門提供應用電腦操作的培訓服務，對于應用需要提供完整的操作手冊業(yè)務處理需要能夠跟蹤保單所處的狀態(tài)，保證客戶服務和管理的需要2業(yè)務規(guī)則進入系統(tǒng)，對于保單的生命周期對保單進行監(jiān)控銷售渠道從被動服務到主動服務，增加電子商務、電話銷售等服務內(nèi)容2總體規(guī)劃核心系統(tǒng)，提高靈活性，快速支持渠道的添加團險團險的銷售員的人數(shù)，素質(zhì)，產(chǎn)能以及骨干力量比例的數(shù)據(jù)無法得到2沒有團險銷售員管理系統(tǒng)渠道銀保通在推廣時發(fā)現(xiàn)對大的交易和數(shù)據(jù)量支持不好2系統(tǒng)需求不完善，對于非功能要求不明確，軟件開發(fā)管理流程沒有被遵守財務精算和財務對業(yè)務有控制功能，需要通過財務來有效控制業(yè)務風險2統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務規(guī)則建立應用系統(tǒng)間的接口IT建議IT部門即要完成上級IT部門的任務，又要完成當?shù)貥I(yè)務部門的要求，沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，工作被動2沒有定義IT的服務接口和流程，包括對于不同級別，不同地域提出的業(yè)務需求的響應流程，而且IT內(nèi)部的管理流程不清晰，IT建議IT人員的培訓和技能要求不明確，不能通過培訓幫助及時有效的完成任務2沒有清晰的IT發(fā)展策略，人員角色和職責定義，以及IT人員職業(yè)發(fā)展計劃IT建議業(yè)務部門在出現(xiàn)問題和提出需求時，感覺IT責任不清，出口多2沒有定義IT的服務接口和流程IT建議在談需求時與IT人員溝通困難，IT人員對于業(yè)務了解不夠2缺乏業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一定義，業(yè)務流程不標準，IT人員業(yè)務技能不足IT建議IT人員權限過大，可以操作和看到關鍵數(shù)據(jù)對于業(yè)務很危險2定義數(shù)據(jù)標準中包含權限定義，制定安全策略業(yè)務處理希望保單能夠“通存通兌”，異地投保，本地享受服務，增加客戶服務質(zhì)量全國系統(tǒng)集中或者統(tǒng)一，在不同的核心系統(tǒng)間建立接口業(yè)務處理不同的險種數(shù)據(jù)在處理時發(fā)生沖突，如意外險和壽險使用相同的保單號導致保單跳號，另外對于健康險支持不好所有險種的流程支持都是從個險演化而來，沒有統(tǒng)一考慮各個險種的系統(tǒng)規(guī)劃，健康險的業(yè)務規(guī)則沒有建立業(yè)務處理在處理代理機構的保單功能不準確，加保必須先退保再重新保險造成麻煩和客戶損失在系統(tǒng)建設時沒有統(tǒng)一規(guī)劃，需求的實現(xiàn)靠事件驅動，沒有建立良好業(yè)務IT需求溝通渠道業(yè)務處理統(tǒng)擴業(yè)務中查詢客戶信息困難，大客戶支持不足，財務數(shù)據(jù)需要人工合并容易出錯在設計系統(tǒng)時只考慮處理的功能，沒有考慮客戶以及其他業(yè)務部門的要求，需求不完善，使用者沒有參與需求業(yè)務處理業(yè)務需求中異常的處理不被支持，如緊急改單的要求，需要靈活，安全的支持業(yè)務要求，團險大的保單的支持也不靈活缺乏規(guī)范的系統(tǒng)設計和開發(fā)方法，和業(yè)務的需求不規(guī)范業(yè)務處理需要自動進行單證管理應用系統(tǒng)沒有單證自動核銷功能精算關于精算，發(fā)現(xiàn)同樣的條款，不同的省精算的結果也應不同，如果相同則可能會造成分公司的虧損數(shù)據(jù)分散導致處理結果不一致精算現(xiàn)在不能分析收益，包括利源分析和利潤分析，而且個險團險不分根據(jù)業(yè)務需求的精算分析指標開發(fā)精算系統(tǒng)精算精算數(shù)據(jù)不準確，需要人工修改在開發(fā)時沒有統(tǒng)一考慮精算和核心業(yè)務系統(tǒng)財務預算需要自動化，現(xiàn)在只有記帳做到了自動化建立財務預算支持系統(tǒng) IT支持分析總結根據(jù)上表的分析，按照IT支持的不同層面總結IT對于業(yè)務期望的支持點如下：數(shù)據(jù)質(zhì)量沒有校驗機制，應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型獨立，數(shù)據(jù)描述不標準個險對于代理人需要考核，有準確的數(shù)據(jù)反映傭金發(fā)放情況在系統(tǒng)中添加用于考核分析管理的數(shù)據(jù)，提高性能支持大數(shù)據(jù)量的統(tǒng)計分析健康險保監(jiān)會要求，健康險需要實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營：機構專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化精算制度專業(yè)化獨立核算獨立核保核賠專門IT系統(tǒng)。 是否從技術方面都是面向未來發(fā)展的此方面麥肯錫的報告提及不多，并不全面沒有在IT整體架構的不同技術層面提供指導，只在以下兩點提出了建議 采用更先進的綜合風險管理（關鍵的承保風險和投資中心內(nèi)的運營風險管理）并在系統(tǒng)內(nèi)實施業(yè)務舉措IT治理 在上市公司和資產(chǎn)管理公司內(nèi)建立企業(yè)風險管理系統(tǒng)關注在4類應用系統(tǒng)：渠道支持，核心應用（CBPS，CLAF，AMIS），新產(chǎn)品開發(fā)以及風險管理系統(tǒng)，保證對業(yè)務運營的IT支持。 根據(jù)代理人分級模型提供代理人支持工具（如：銷售MIS）l IT系統(tǒng)需要適應業(yè)務規(guī)模的擴大，包括數(shù)量和復雜程度（如多渠道，多產(chǎn)品）l IT體系結構分開數(shù)據(jù)，業(yè)務邏輯和前臺界面，并且使用EAI技術進行應用間集成。 IT遠景：將IT建成核心能力，利用IT建立以市場為導向的、低成本高效率的業(yè)務流程以及優(yōu)秀的財務報告、決策支持和運營報告系統(tǒng)?！?中國人壽的業(yè)務目標和戰(zhàn)略根據(jù)麥肯錫報告，中國人壽當前的業(yè)務目標以及策略總結如下： 權限管理狀況綜述 124IT現(xiàn)狀評估報告IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目版本號：起草人:中國人壽IT規(guī)劃項目組195 / 195版權說明本文件中出現(xiàn)的任何文字敘述、文檔格式、插圖、照片、方法、過程等內(nèi)容，除另有特別注明，版權均屬中國惠普有限公司咨詢與集成事業(yè)部所有，受到有關產(chǎn)權及版權法保護。 CBPS數(shù)據(jù)訪問權限控制描述： 125 遠景目標：在未來6年中中國人壽在壽險/養(yǎng)老/健康險和意外險等所有主要客戶群占主導地位的壽險公司，并因此成為中國壽險市場中最能創(chuàng)造價值的企業(yè)。 客戶主導，IT的支持要求在兩方面進行描述，一是在業(yè)務部門針對細分客戶群（包括團險和個險）的銷售革新需要IT系統(tǒng)的支持，包括提供銷售支持工具，改變或者建立銷售人員管理系統(tǒng)以適應業(yè)務管理辦法和流程的變化，建設系統(tǒng)幫助業(yè)務擴展已有的，開拓新的銷售與服務渠道；二是提供先進的系統(tǒng)支持風險和資產(chǎn)管理，以為保戶創(chuàng)造更大的價值。l 物理結構保證可伸縮性，將來整合到國家級數(shù)據(jù)中心。 完成呼叫中心試點，并將系統(tǒng)推廣到各個省份數(shù)據(jù) 短期內(nèi)集中上市公司的IT組織，長期成立獨立的IT公司 開展業(yè)務流程再造項目重新設計前端銷售流程。 建立管理信息和制作運營與財務報告的流程這些舉措實際是業(yè)務部門應當采取的舉措，在報告中和IT舉措混雜在一起進行說明 IT戰(zhàn)略的總體狀況本節(jié)分為幾個方面就麥肯錫的IT戰(zhàn)略狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)麥肯錫的IT策略對于其所定義的業(yè)務策略具有良好的支持程度，不過在時間和實現(xiàn)階段上不能保持一致，另外IT策略主要是一些實施舉措清單缺乏框架性的概括和歸納，不益于有效的控制和實施。 應用：IT策略建議使用3層架構，即界面，邏輯和數(shù)據(jù)分開。IT系統(tǒng)對健康險業(yè)務最大的幫助是建立管理式醫(yī)療支持系統(tǒng)這種管理不是傳統(tǒng)的報銷式管理，而是經(jīng)營服務沒有獨立的健康險系統(tǒng)，現(xiàn)在的業(yè)務系統(tǒng)包含對健康險的支持精算精算沒有得到IT部門的良好支持，工作受到限制提供精算所需的基礎數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的正確性和及時性，在業(yè)務系統(tǒng)中考慮精算的數(shù)據(jù)要求渠道需要能夠針對準客戶進行市場調(diào)研，當前客戶分析，銷售的業(yè)績進行評估，管理銀行和銷售的傭金，對渠道進行管理（包括銀行，郵政，代理以及經(jīng)紀公司等），有效的培訓。 支持決策分析和管理o 在建設應用系統(tǒng)時需要同時考慮決策，管理，業(yè)務操作三個層面的要求；將決策和管理所要求的數(shù)據(jù)逐層實施到各級應用系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)基礎。o 以核心系統(tǒng)為中心，集成內(nèi)部應用系統(tǒng)，建立工作流機制（包括使用影像系統(tǒng)）提高效率，減少不一致性。o 加強對老業(yè)務的支持。 業(yè)務流程的IT支持現(xiàn)狀本節(jié)就IT應用系統(tǒng)對于業(yè)務流程的支持能力的現(xiàn)狀進行分析，針對IT對于業(yè)務流程的支持能力就以下兩個方面進行評分： 省公司情況總結 在流程的自動化程度上，可以看到在省公司對于涉及到保單處理相關的流程以及代理人管理流程的支持度很高，不過代理人管理缺乏預警的支持，而團險的營銷管理幾乎沒有，主要原因是還沒有公布團險銷售的“基本法”，對于銷售渠道展業(yè)的支持很弱（在山東對于個險的展業(yè)支持稍好）；另外再保險業(yè)務流程基本沒有IT支持。 總公司情況總結在總部的業(yè)務流程自動化方面，精算系統(tǒng)已經(jīng)基本覆蓋了當前的使用需求和監(jiān)管要求，但不能滿足更多的分析要求，體現(xiàn)在靈活性不高，效率低下，另外人力資源系統(tǒng)由于使用了外購的軟件，對于現(xiàn)有的業(yè)務流程有了比較完整的支持，對于以后發(fā)展來講IT應該增加對于培訓方式的多元化支持，包括使用視頻和互聯(lián)網(wǎng)的方式進行培訓等；產(chǎn)品開發(fā)和財務業(yè)務流程的自動化程度需要提高，包