【正文】 即時出單，以后要在代理上走更廣泛的路，如網(wǎng)上銷售、中介代理出單等提供能夠迅速實(shí)施的中介接口人力資源員工的培訓(xùn)需要IT的技術(shù)支持， 把培訓(xùn)內(nèi)容迅速地原汁原味地推廣下去，同時降低成本沒有相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)人力資源普通的IT員工的培訓(xùn)主要依托業(yè)務(wù)部門；總體講培訓(xùn)不到位； 靠個人到社會上學(xué)習(xí)沒有IT人員的職業(yè)計(jì)劃以及系統(tǒng)的技能提高和培訓(xùn)策略團(tuán)險需要完整的客戶資料，包括客戶以及準(zhǔn)客戶信息，需要同業(yè)公司在大客戶管理上的信息；需要跟蹤國有的大型企業(yè)的變化；需要目前所管的客戶信息，結(jié)合行業(yè)的分析數(shù)據(jù)，在全國范圍內(nèi)按照地域進(jìn)行管理和分析，為決策指導(dǎo)提供支持沒有針對團(tuán)險客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)分散團(tuán)險團(tuán)險大客戶需要得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，比如，團(tuán)險客戶應(yīng)該能夠及時，以自助的方式查詢到自己在人壽的信息；另外企業(yè)客戶是跨地域的，需要統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)要求沒有團(tuán)險客戶的使用接口，數(shù)據(jù)分散團(tuán)險團(tuán)險銷售的業(yè)績信息無法進(jìn)行收集分析，而且薪酬體系需要以此分析作為基礎(chǔ)建立團(tuán)險營銷管理系統(tǒng)，管理團(tuán)險銷售人員團(tuán)險團(tuán)險需要個性化的管理，在業(yè)務(wù)操作時應(yīng)符合團(tuán)險的個性化要求業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)沒有考慮團(tuán)險的業(yè)務(wù)特點(diǎn)團(tuán)險團(tuán)險的銷售支持需要個性化的服務(wù)，提高團(tuán)險銷售的展業(yè)以及銷售的效率沒有團(tuán)險銷售支持系統(tǒng)業(yè)管各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)獨(dú)立，客戶不能垮網(wǎng)點(diǎn)辦理，這樣才能發(fā)揮人壽網(wǎng)點(diǎn)多的優(yōu)勢數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；沒有集中；風(fēng)險管理需要了解即時保費(fèi)和營銷情況，可以對保單質(zhì)量進(jìn)行管理，控制不良保單，現(xiàn)在保單管理。 IT戰(zhàn)略對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持程度麥肯錫制定IT戰(zhàn)略的方法為：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略224。 確定總公司和省公司報告體系、職責(zé)、人員和（管理和技術(shù)方面的）技能需求。 在核心運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造 IT目標(biāo)：從三個不同的角度闡述了IT的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的工作，包括：o 目標(biāo)1：在業(yè)務(wù)功能方面，保證業(yè)務(wù)應(yīng)用程序緊密的支持所有的業(yè)務(wù)需求。 任何個人、機(jī)構(gòu)未經(jīng)中國惠普有限公司咨詢與集成事業(yè)部的書面授權(quán)許可，不得復(fù)制或引用本文件的任何片斷，無論通過電子形式或非電子形式。不過IT策略的制定需要明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)定義以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素（CSF）和這些因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），比如企業(yè)的平衡記分卡，以明確IT所支持的對象，幫助在日后在實(shí)施IT策略的過程中進(jìn)行投資回報分析；另外IT策略需要定義在將來一定的時間跨度內(nèi)階段性的目標(biāo)和步驟，這也要和業(yè)務(wù)的階段性目標(biāo)和步驟保持一致，而基于現(xiàn)在獲取的業(yè)務(wù)信息缺乏這方面的參考，這將給第二階段的工作帶來較大的困難。 IT遠(yuǎn)景，目標(biāo)以及策略定義麥肯錫業(yè)務(wù)報告在以上要求的基礎(chǔ)上，總結(jié)了中國人壽IT部門的遠(yuǎn)景，目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，列舉如下： 在各省市推廣現(xiàn)有銀保試點(diǎn)方案 將省級數(shù)據(jù)中心整合為2 3個全國數(shù)據(jù)中心整合基礎(chǔ)架構(gòu)，提高可管理性和運(yùn)行效率。 在上市公司采用基本風(fēng)險管理技術(shù)，包括資產(chǎn)基礎(chǔ)/盈利報告并在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施IT建議IT建設(shè)的目的 － 提高核心競爭力：提高經(jīng)營水平提高工作效率降低運(yùn)營成本提高決策能力—作為IT戰(zhàn)略定義的參考IT建議IT最有效的交付是提供有效的數(shù)據(jù)支持決策保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，將決策數(shù)據(jù)的要求逐層實(shí)施，從而保證數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提供分析以及報表工具 總公司管理層期望及IT支持分析流程/職能期望以及問題描述次數(shù)IT支持點(diǎn)，原因分析產(chǎn)品開發(fā)缺乏支持產(chǎn)品開發(fā)所需的客戶，市場以及銷售數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義統(tǒng)一規(guī)劃，在最基礎(chǔ)的系統(tǒng)層面體現(xiàn)最上層的要求，即在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中包含支持產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)據(jù)個險決策分析得不到基層的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在手工上報，數(shù)據(jù)不及時，需要掌握客戶情況，可以按險種，經(jīng)濟(jì)區(qū)域等方法分析數(shù)據(jù)2數(shù)據(jù)分散，數(shù)據(jù)模型沒有考慮到?jīng)Q策的支持要求個險數(shù)據(jù)質(zhì)量差，不統(tǒng)一。o 建立安全策略，改善應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施提高安全性。o 改進(jìn)IT內(nèi)部流程，包括運(yùn)維，問題管理，供應(yīng)商管理，采購，預(yù)算（采購和預(yù)算在總公司統(tǒng)一流程的要求下對于IT執(zhí)行的部分進(jìn)行優(yōu)化）提高運(yùn)行效率，降低成本，及時響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。o 財務(wù)記帳：沒有和其他系統(tǒng)有效集成，效率不高。 項(xiàng)目的優(yōu)先順序由IT決定。 除了IT自己跟蹤績效，也會征求業(yè)務(wù)部門的反饋意見。 為最終客戶提供服務(wù)在IT部門優(yōu)先級較低。 一般而言，IT部門的績效主要通過其所支持業(yè)務(wù)流程的成本和穩(wěn)定程度來衡量。 此變化是否對于企業(yè)很重要基于上述問題給出的答案，使用靈活性評估工具進(jìn)行處理，得到結(jié)果。3 動成長企業(yè)模型 介紹當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境瞬息萬變，且充滿復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性，這使得技術(shù)人員需要尋求各種可互操作的技術(shù)，并構(gòu)建一個能夠支持不斷變化的業(yè)務(wù)需求的IT環(huán)境。 簡易化 介紹簡易化的應(yīng)用和系統(tǒng)更易于使用、連接、管理和修改。 中國人壽主要不足標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人壽比較薄弱的地方，體現(xiàn)在各個應(yīng)用系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)定義互不相同，數(shù)據(jù)模型各自為政，應(yīng)用間接口和數(shù)據(jù)交換沒有標(biāo)準(zhǔn)，不規(guī)范。 總結(jié)在總體上看，中國人壽并沒有一種綜合且明確的企業(yè)架構(gòu)框架。預(yù)計(jì)2003年4至5月進(jìn)行需求整理、概要設(shè)計(jì)，2003年6至8月進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，2003年8月至12月進(jìn)行編碼和測試工作。l 未來企業(yè)業(yè)務(wù)集中和整合的目標(biāo)不清晰。l 系統(tǒng)架構(gòu)的層次性和系統(tǒng)功能的模塊化不足。l 系統(tǒng)設(shè)備物理集中，數(shù)據(jù)物理集中，業(yè)務(wù)集中，處理流程整合。財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)財務(wù)系統(tǒng)現(xiàn)狀和系統(tǒng)即將面對的數(shù)據(jù)集中帶來的問題，對原有財務(wù)系統(tǒng)改造包括兩個部分：加強(qiáng)并發(fā)處理能力和優(yōu)化操作界面、增強(qiáng)打印功能、改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等?；A(chǔ)設(shè)施上，服務(wù)器和存儲設(shè)備間相互獨(dú)立，大多是計(jì)算機(jī)直連，SAN的程度不夠，缺乏資源共享的條件和基礎(chǔ)，不能根據(jù)業(yè)務(wù)要求按需提供資源。IT基礎(chǔ)設(shè)施的標(biāo)準(zhǔn)化可通過以下幾個途徑得以實(shí)現(xiàn)： IT服務(wù)的管理和控制，以支持業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)靈活性，IT需要能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)和IT環(huán)境的變化。 外部靈活性反映了IT部門響應(yīng)和適應(yīng)企業(yè)外部變化的能力，這些變化通常由監(jiān)管機(jī)構(gòu)，合作伙伴以及客戶相關(guān)業(yè)務(wù)需求引起(外部變化)。IT成熟度通過企業(yè)對IT部門的支持范圍和能力的評價來衡量。通過與INSEAD(歐洲業(yè)務(wù)管理協(xié)會)的協(xié)作，惠普推出了一套工具和流程來幫助企業(yè)在以下三個方面衡量和評價其靈活性： l 時間：響應(yīng)變化需要多長時間？l 難度：采取變化需要克服哪些困難(以人力和支出等衡量)？l 范圍：哪一范圍的變化可以進(jìn)行有效管理？靈活性不是傳統(tǒng)IT衡量尺度，包括服務(wù)質(zhì)量、總擁有成本和風(fēng)險的替代標(biāo)準(zhǔn)。l 確定變化的需求，并采取靈活的、建設(shè)性的措施。 認(rèn)為IT是實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要推動因素。 所有的業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為IT是他們業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，IT能夠幫助他們更好的開展業(yè)務(wù)。 在項(xiàng)目定義和開發(fā)時，會有一些IT部門與業(yè)務(wù)部門之間的合作，不過決定權(quán)在IT部門。 定義了IT服務(wù)，但是實(shí)踐中質(zhì)量發(fā)生變化。4. 以技術(shù)為中心：要走出以技術(shù)為中心，需要使基礎(chǔ)設(shè)施處于控制之中，如果企業(yè)中業(yè)務(wù)與IT職能之間的關(guān)系是以技術(shù)為中心，那么利用IT支持業(yè)務(wù)需求的程度就會很有限。 省公司情況總結(jié) 在流程的自動化程度上，可以看到在省公司對于涉及到保單處理相關(guān)的流程以及代理人管理流程的支持度很高，不過代理人管理缺乏預(yù)警的支持，而團(tuán)險的營銷管理幾乎沒有，主要原因是還沒有公布團(tuán)險銷售的“基本法”，對于銷售渠道展業(yè)的支持很弱（在山東對于個險的展業(yè)支持稍好）；另外再保險業(yè)務(wù)流程基本沒有IT支持。o 加強(qiáng)對老業(yè)務(wù)的支持。 支持決策分析和管理o 在建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)時需要同時考慮決策，管理，業(yè)務(wù)操作三個層面的要求；將決策和管理所要求的數(shù)據(jù)逐層實(shí)施到各級應(yīng)用系統(tǒng)，以保證數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 應(yīng)用：IT策略建議使用3層架構(gòu)，即界面，邏輯和數(shù)據(jù)分開。 開展業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目重新設(shè)計(jì)前端銷售流程。數(shù)據(jù)l 物理結(jié)構(gòu)保證可伸縮性，將來整合到國家級數(shù)據(jù)中心。 客戶主導(dǎo)，IT的支持要求在兩方面進(jìn)行描述，一是在業(yè)務(wù)部門針對細(xì)分客戶群（包括團(tuán)險和個險）的銷售革新需要IT系統(tǒng)的支持，包括提供銷售支持工具，改變或者建立銷售人員管理系統(tǒng)以適應(yīng)業(yè)務(wù)管理辦法和流程的變化，建設(shè)系統(tǒng)幫助業(yè)務(wù)擴(kuò)展已有的，開拓新的銷售與服務(wù)渠道；二是提供先進(jìn)的系統(tǒng)支持風(fēng)險和資產(chǎn)管理，以為保戶創(chuàng)造更大的價值。 CBPS數(shù)據(jù)訪問權(quán)限控制描述： 125 權(quán)限管理狀況綜述 124”l IT系統(tǒng)需要適應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，包括數(shù)量和復(fù)雜程度（如多渠道，多產(chǎn)品）l IT體系結(jié)構(gòu)分開數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)邏輯和前臺界面，并且使用EAI技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用間集成。 在上市公司和資產(chǎn)管理公司內(nèi)建立企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)關(guān)注在4類應(yīng)用系統(tǒng)：渠道支持，核心應(yīng)用（CBPS，CLAF，AMIS），新產(chǎn)品開發(fā)以及風(fēng)險管理系統(tǒng)，保證對業(yè)務(wù)運(yùn)營的IT支持。業(yè)務(wù)舉措 是否從技術(shù)方面都是面向未來發(fā)展的此方面麥肯錫的報告提及不多，并不全面沒有在IT整體架構(gòu)的不同技術(shù)層面提供指導(dǎo)，只在以下兩點(diǎn)提出了建議4需求中需要有性能指標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)時性能作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)IT建議IT垂直管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是正確的，不過需要對于小的東西適當(dāng)放權(quán)，可以響應(yīng)本地業(yè)務(wù)部門提出的需求4在集中后也需要建立流程和人員滿足本地業(yè)務(wù)的支持IT建議對于業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)速度慢4需求缺乏規(guī)劃，IT策略和業(yè)務(wù)策略的一致性IT建議總公司的IT人員在省公司實(shí)習(xí)較短經(jīng)驗(yàn)不足，沒有基層的管理經(jīng)驗(yàn)3需要良好的IT人力資源管理以及職責(zé)定位IT建議業(yè)務(wù)人員需要提高應(yīng)用和電腦的操作水平以提高效率3IT部門向業(yè)務(wù)部門提供應(yīng)用電腦操作的培訓(xùn)服務(wù)，對于應(yīng)用需要提供完整的操作手冊業(yè)務(wù)處理需要能夠跟蹤保單所處的狀態(tài)，保證客戶服務(wù)和管理的需要2業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)入系統(tǒng)，對于保單的生命周期對保單進(jìn)行監(jiān)控銷售渠道從被動服務(wù)到主動服務(wù)，增加電子商務(wù)、電話銷售等服務(wù)內(nèi)容2總體規(guī)劃核心系統(tǒng)，提高靈活性，快速支持渠道的添加團(tuán)險團(tuán)險的銷售員的人數(shù)，素質(zhì)，產(chǎn)能以及骨干力量比例的數(shù)據(jù)無法得到2沒有團(tuán)險銷售員管理系統(tǒng)渠道銀保通在推廣時發(fā)現(xiàn)對大的交易和數(shù)據(jù)量支持不好2系統(tǒng)需求不完善，對于非功能要求不明確，軟件開發(fā)管理流程沒有被遵守財務(wù)精算和財務(wù)對業(yè)務(wù)有控制功能，需要通過財務(wù)來有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險2統(tǒng)一規(guī)劃系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則建立應(yīng)用系統(tǒng)間的接口IT建議IT部門即要完成上級IT部門的任務(wù)，又要完成當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)部門的要求，沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，工作被動2沒有定義IT的服務(wù)接口和流程，包括對于不同級別，不同地域提出的業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)流程，而且IT內(nèi)部的管理流程不清晰，IT建議IT人員的培訓(xùn)和技能要求不明確，不能通過培訓(xùn)幫助及時有效的完成任務(wù)2沒有清晰的IT發(fā)展策略，人員角色和職責(zé)定義，以及IT人員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃IT建議業(yè)務(wù)部門在出現(xiàn)問題和提出需求時，感覺IT責(zé)任不清，出口多2沒有定義IT的服務(wù)接口和流程IT建議在談需求時與IT人員溝通困難，IT人員對于業(yè)務(wù)了解不夠2缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一定義，業(yè)務(wù)流程不標(biāo)準(zhǔn)，IT人員業(yè)務(wù)技能不足IT建議IT人員權(quán)限過大，可以操作和看到關(guān)鍵數(shù)據(jù)對于業(yè)務(wù)很危險2定義數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)中包含權(quán)限定義，制定安全策略業(yè)務(wù)處理希望保單能夠“通存通兌”，異地投保，本地享受服務(wù)，增加客戶服務(wù)質(zhì)量全國系統(tǒng)集中或者統(tǒng)一，在不同的核心系統(tǒng)間建立接口業(yè)務(wù)處理不同的險種數(shù)據(jù)在處理時發(fā)生沖突，如意外險和壽險使用相同的保單號導(dǎo)致保單跳號，另外對于健康險支持不好所有險種的流程支持都是從個險演化而來，沒有統(tǒng)一考慮各個險種的系統(tǒng)規(guī)劃，健康險的業(yè)務(wù)規(guī)則沒有建立業(yè)務(wù)處理在處理代理機(jī)構(gòu)的保單功能不準(zhǔn)確，加保必須先退保再重新保險造成麻煩和客戶損失在系統(tǒng)建設(shè)時沒有統(tǒng)一規(guī)劃，需求的實(shí)現(xiàn)靠事件驅(qū)動，沒有建立良好業(yè)務(wù)IT需求溝通渠道業(yè)務(wù)處理統(tǒng)擴(kuò)業(yè)務(wù)中查詢客戶信息困難，大客戶支持不足，財務(wù)數(shù)據(jù)需要人工合并容易出錯在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時只考慮處理的功能，沒有考慮客戶以及其他業(yè)務(wù)部門的要求，需求不完善，使用者沒有參與需求業(yè)務(wù)處理業(yè)務(wù)需求中異常的處理不被支持，如緊急改單的要求，需要靈活，安全的支持業(yè)務(wù)要求，團(tuán)險大的保單的支持也不靈活缺乏規(guī)范的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)方法，和業(yè)務(wù)的需求不規(guī)范業(yè)務(wù)處理需要自動進(jìn)行單證管理應(yīng)用系統(tǒng)沒有單證自動核銷功能精算關(guān)于精算，發(fā)現(xiàn)同樣的條款，不同的省精算的結(jié)果也應(yīng)不同，如果相同則可能會造成分公司的虧損數(shù)據(jù)分散導(dǎo)致處理結(jié)果不一致精算現(xiàn)在不能分析收益，包括利源分析和利潤分析，而且個險團(tuán)險不分根據(jù)業(yè)務(wù)需求的精算分析指標(biāo)開發(fā)精算系統(tǒng)精算精算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，需要人工修改在開發(fā)時沒有統(tǒng)一考慮精算和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算需要自動化，現(xiàn)在只有記帳做到了自動化建立財務(wù)預(yù)算支持系統(tǒng) IT支持分析總結(jié)根據(jù)上表的分析，按照IT支持的不同層面總結(jié)IT對于業(yè)務(wù)期望的支持點(diǎn)如下：o 提供客戶自助查詢系統(tǒng)，加強(qiáng)對大客戶的支持力度。 IT對業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程的參與情況：基本沒有參與，但業(yè)務(wù)部門期望有IT部門的參與，從IT支持和創(chuàng)新的角度提出建議和意見，使得業(yè)務(wù)部門的計(jì)劃更加完善和可行。 總公司流程定義流程子流程流程子流程產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)定價 財務(wù)帳務(wù) 產(chǎn)品部署 預(yù)算 產(chǎn)品屬性維護(hù) 采購 產(chǎn)品停止銷售 公司管理戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源員工檔案 企劃以及市場 考核 決策支持 管理分析，決策支持 培訓(xùn) 精算效益分析 工資 責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)算 風(fēng)險控制管理（功能很弱，沒有條件做）為了做到這一點(diǎn)，需要解決基礎(chǔ)設(shè)施問題并釋放占用的資源，IT從關(guān)注技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注業(yè)務(wù)，不過首先要擺脫以技術(shù)為中心。l 對中國人壽的BRM評估：