【正文】 另一方面，員工的不斷發(fā)展，不僅會(huì)帶來(lái)組織的蓬勃發(fā)展，也為不斷地提高組織的智慧提供了永不枯竭的源泉。 通過(guò)統(tǒng)一思維地圖分類的要素，使每個(gè)人可以通過(guò)與他人思維地圖的對(duì)照，使思維地圖具有了無(wú)限疊加性和交叉試錯(cuò)性，進(jìn)而是我們的知識(shí)有了無(wú)限延展的可能。正如咨詢顧問(wèn)，如果不能將他的知識(shí)有效地傳播給一個(gè)組織，個(gè)人的價(jià)值將無(wú)法體現(xiàn)。 雖然現(xiàn)在的能力可能還很有限，但同以往相比，我們已經(jīng)有了質(zhì)的變化，因?yàn)槲覀冇辛艘粋€(gè)正確的開(kāi)始，這才是最重要的。我們必須認(rèn)識(shí)到：以上的學(xué)習(xí)為你提供的是自我發(fā)展和變革環(huán)境的基本能力，而不是一種理想的模型，要想不斷地提高自己，就必須運(yùn)用這些方法，使自己進(jìn)入到反思、學(xué)習(xí)、運(yùn)用、提高的循環(huán)之中，使自己通過(guò)不斷地修煉，逐步地從思考型的員工成為一個(gè)教練。但是，如果我換一個(gè)問(wèn)題：“你對(duì)紐約的第九大道的建筑風(fēng)格有什么評(píng)價(jià)？”你的答案就會(huì)精確的多，如果我恰好也去過(guò)紐約，我們就可以互相映證彼此的觀點(diǎn)，找出錯(cuò)誤和偏頗。同時(shí)，我們還可以通過(guò)新舊觀點(diǎn)的對(duì)照，來(lái)辨別、吸收正確的觀點(diǎn)。而通過(guò)思維地圖，我們就可以對(duì)自己的知識(shí)系統(tǒng)和心智模式進(jìn)行管理和發(fā)展了。 思維地圖為梳理自己的知識(shí)和心智模式提供了一個(gè)有效的方法。我們無(wú)從知道我們應(yīng)該知道一些什么，我們知道了 什么以及我們的觀點(diǎn)中有什么錯(cuò)誤，什么是我們口頭上擁護(hù)的觀點(diǎn)，什么又是我們真正使用的觀點(diǎn)，從而使我們的知識(shí)體系充滿了混亂和不精確。 你不喜歡小王的投機(jī)取巧，是因?yàn)槟阏J(rèn)為努力工作才會(huì)帶來(lái)成功；你喜歡授權(quán)給下屬，是因?yàn)槟阆嘈糯蠖鄶?shù)人是值得信任的。 2. 由于模的無(wú)限延展性，入模使員工知識(shí)的發(fā)展提供了無(wú)限的空間；而入職培訓(xùn)一般是為員工提供了行動(dòng)的理想狀態(tài)，不具有可發(fā)展性。如果我們什么也不懂，那么，我們就不會(huì)對(duì)接受到的知識(shí)妄加評(píng)論，也就不會(huì)失去每一個(gè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 如果要開(kāi)始下面的學(xué)習(xí)，請(qǐng)先打開(kāi)心靈的門(mén)，讓舊的觀點(diǎn)先出來(lái)！ 徹底的遺忘是難以做到的，“遺忘”傳達(dá)的是一種思想，是讓我們不斷地反思自己舊有的觀點(diǎn)，摒棄在新舊思想之間進(jìn)行調(diào)和的心態(tài)，以開(kāi)放的心靈不斷地吸收新的知識(shí)。 而還有些人，用將信將疑的目光審視著新的系統(tǒng)，對(duì)我們說(shuō)：“就算你的觀點(diǎn)是對(duì)的，可我的好象也沒(méi)錯(cuò)！”他們讓新的觀點(diǎn)站在心靈的門(mén)口，并準(zhǔn)備讓舊的觀點(diǎn)對(duì)它們進(jìn)行嚴(yán)格的審查后，再放它們進(jìn)去。 當(dāng)我們用新的思想和方法接觸一些人的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的心靈之門(mén)是緊緊關(guān)上的。正是在這些觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)不斷地指導(dǎo)下，我們一步步走到了今天。 學(xué)習(xí)遺忘 學(xué)習(xí)最困難的是什么？是遺忘！ 把跳蚤放入一個(gè)瓶子中，跳蚤可以很輕松的從瓶子中跳出來(lái)。這一階段的顯著特征是，員工們具有了自我成長(zhǎng)的能力。 l 學(xué)習(xí)思想庫(kù) 思想庫(kù)集中了思考、規(guī)劃、學(xué)習(xí)、提高和教練等五個(gè)層級(jí)的各種方法，不僅為員工在企業(yè)內(nèi)的溝通提供了系統(tǒng)的神經(jīng)語(yǔ)言，同時(shí)也為員工個(gè)人的學(xué)習(xí)和提高提供了一整套完整的方法。 修煉的步驟： l 遺忘 這是修煉的第一步，也是最重要的一步。最后還要通過(guò)自己的實(shí)施和推動(dòng)在企業(yè)中具體措施和方法的實(shí)現(xiàn)，以推動(dòng)企業(yè)的快速而正確的發(fā)展。因此洞察力是一切能力的根本，對(duì)企業(yè)而言，起到的是發(fā)動(dòng)機(jī)的作用。 剩下你要做的就是，讓每一個(gè)顧問(wèn)發(fā)揮出自己的能量讓他們用洞察力、影響力、行動(dòng)實(shí)踐的能力，去深入到企業(yè)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)崗 位中去，相互滲透、影響到這個(gè)龐大的組織，讓員工的力量成為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)、傳輸機(jī)還有齒輪，推動(dòng)企業(yè)大跨步地蓬勃前進(jìn)，最終將企業(yè)的理想和他們的理想都變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 —— 本杰明 .贊德（波士頓愛(ài)樂(lè)樂(lè)團(tuán)指揮） 不斷開(kāi)發(fā)人類潛能的過(guò)程，是幫助員工創(chuàng)造生命奇跡的過(guò)程，也是塑造咨詢顧問(wèn)的過(guò)程。其中的失敗和成功所在，列舉其間的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并對(duì)提煉出的知識(shí)進(jìn)行整理和記錄，最好還能有一位咨詢顧問(wèn)在其間輔助支持，并將這些經(jīng)驗(yàn)及結(jié)果及時(shí)地在企業(yè)中推廣、公布。并讓那當(dāng)初研討小組的人員參與其中，讓他們對(duì)照咨詢顧問(wèn)診斷時(shí)與自己診斷上的差異，以更深入了解咨詢的思想基礎(chǔ)、具體操作，和在企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用。在這個(gè)過(guò)程中，可以對(duì)幾個(gè)主要的人員開(kāi)始培養(yǎng)，讓他們通過(guò)和咨詢顧問(wèn)的溝通，了解 一些咨詢的思想、方法和最新的管理動(dòng)向。在他們不停自我學(xué)習(xí)、自我激 勵(lì)中，能夠象顧問(wèn)一樣思考自己企業(yè)的問(wèn)題，并在他們的職責(zé)范圍內(nèi)做出正確的決策。 也只有這樣，員工才不再被看作是機(jī)器零件，他們有了信任及改變環(huán)境的能力，他們自然而然地會(huì)發(fā)自內(nèi)心的經(jīng)營(yíng)自己企業(yè)，他們認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的其它一切都是配合自己更好的發(fā)展自己的專業(yè)的，他們通過(guò)自 己的努力，充分挖掘自己的潛力。雙人醫(yī)療組與病人接觸的時(shí)間翻了一番。另外，運(yùn)用專門(mén)設(shè)計(jì)的計(jì)算機(jī)軟件，雙人醫(yī)療組實(shí)際上可以完成剩下的 10%的工作。微型醫(yī)院的核心是企業(yè)小組，即雙人企業(yè)，被稱為雙人醫(yī)療組，一個(gè)雙人醫(yī)療組包括一個(gè)護(hù)士和醫(yī)生。這個(gè)中心有 897張病床，他們是“以病人為中心”做法的先驅(qū)。沒(méi)錯(cuò)！20xx 美元！我知道很多人，他們雖然有顯要的頭銜（如副總裁），可他們不去蓋上六個(gè)章是絕對(duì)不可能擅自動(dòng)用 20xx美元的！ 通過(guò)授權(quán)使用這一大筆錢(qián)，卡爾頓飯店把阿拉祖女士變成了實(shí)際上的執(zhí)行總經(jīng)理，她那個(gè)樓層的事務(wù)女主管。 當(dāng)然性格分析會(huì)也是一個(gè)管理員工成長(zhǎng)的很好的方式。 其次我們還要為每一個(gè)員工對(duì)發(fā)展過(guò)程中相所需要知識(shí)的獲取和學(xué)習(xí)做出規(guī)劃，也即學(xué)習(xí)生涯規(guī)劃。 如何打造員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 在員工的成長(zhǎng)管理過(guò)程中，在動(dòng)力看來(lái)，除職業(yè)生涯規(guī)劃外，學(xué)習(xí)生涯規(guī)劃、性格分析會(huì)、績(jī)效合約管理也是員工 進(jìn)行成長(zhǎng)管理中的重要的方法。 從上面我們可以看出，如果我們對(duì)每一個(gè)員工做出職業(yè)上的規(guī)劃，這會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 例如公司剛進(jìn)來(lái)一個(gè)行政員工，她的初始職責(zé)只是打字員，但是通過(guò)對(duì)她的工作進(jìn)行規(guī)劃，她可以清晰的看到她的升 遷路線及相應(yīng)的技能需要，包括在一個(gè)崗位上所需要的年限，同時(shí)她可以在日常的行政工作中逐步的了解到公司各方面的情況，并和各部門(mén)形成了長(zhǎng)期良好的協(xié)作關(guān)系，每星期還有相應(yīng)的技能培訓(xùn)。 因此，如果能夠?qū)⒚恳晃粏T工培養(yǎng)成為咨詢顧問(wèn)，他們不就具備了自我成長(zhǎng)和改造環(huán)境的能力了嗎？他們不就可以借助集體的力量，完成對(duì)環(huán)境的改造和對(duì)自我的發(fā)展，創(chuàng)造出自己生命中的奇跡了嗎？ 為每一個(gè)員工打造他的職業(yè)生涯 日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使每一個(gè)企業(yè)加快技術(shù)進(jìn)步和組織變革的速度，與此同時(shí)，公司對(duì)人的需求也發(fā)生廣泛而深刻的變化，工作對(duì)人的要求越來(lái)越以擁有更多的知識(shí)、和更高的技能為前提，這就需要我們對(duì)員工的職業(yè)生涯 進(jìn)行成長(zhǎng)上的規(guī)劃和管理，以滿足對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求。 但在傳統(tǒng)企業(yè)中卻沒(méi)有發(fā)生這樣的一切，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，由于塑造員工機(jī)制的原因，大多數(shù)的員工個(gè)體都是被浪費(fèi)的。他們不斷的鼓勵(lì)每一個(gè)顧問(wèn)面臨新的挑戰(zhàn)，并竭力地創(chuàng)造環(huán)境為他們提供支持，同時(shí)通過(guò)企業(yè)知識(shí)庫(kù)、企業(yè)思想庫(kù)的學(xué)習(xí)讓他們成為企業(yè)的神經(jīng)元 ，發(fā)揮每一個(gè)人的智慧，從而最大限度地挖掘組織的能量。他們與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，他們?cè)谧约旱膱F(tuán)隊(duì)里感受到認(rèn)可并相 互進(jìn)步。而從員工成長(zhǎng)的角度進(jìn)行管理，在動(dòng)力看來(lái)最好的方法是為每一個(gè)員工打造自己的學(xué)習(xí)生涯規(guī)劃，同時(shí)通過(guò)學(xué)習(xí)生涯規(guī)劃提供一個(gè)學(xué)習(xí)上成長(zhǎng)的路線，利用性格分析會(huì)和績(jī)效合約對(duì)員工進(jìn)行自我改善和結(jié)果驅(qū) 動(dòng)，讓員工具有成長(zhǎng)和改造環(huán)境所需要的能力。在成長(zhǎng)的問(wèn)題上，企業(yè)和員工并不是對(duì)立的兩個(gè)方面，如果能夠從員工成長(zhǎng)的角度管理，可以激發(fā)出員工發(fā)展自己能力的愿望，同時(shí)積極地提高并投入到工作中去。 如何建立一個(gè)新的環(huán)境，不把這種現(xiàn)象帶到企業(yè)中去，實(shí)現(xiàn)把員工的成長(zhǎng)和員工的工作 統(tǒng)一起來(lái)。使得組織的發(fā)展以員工個(gè)人的發(fā)展為基礎(chǔ)，員工的個(gè)人目標(biāo)被融入組織的大的目標(biāo)之中。這樣的學(xué)習(xí)依舊并未改變已有的局面，即只有少數(shù)人，也只能夠由這些少數(shù)人作出思考決策，從而造成智力資源的極大浪費(fèi)。在員工與企業(yè)不斷的交流中，使它逐漸變清晰。 同時(shí)還要設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)機(jī)制，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展制訂出相應(yīng)的員工培訓(xùn)課程，并有針對(duì)性地對(duì)部分員工的弱點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)完善，使之更容易地應(yīng)對(duì)工作中的難點(diǎn)。為什么我們的員工真正的快樂(lè)在朋友、在家人那里，而且只有在他們下班后，在輕松、舒適的環(huán)境才能找到他們發(fā)揮潛能 、煥發(fā)激情的環(huán)境。 以上這些錯(cuò)誤方法的后遺癥是： 這種塑造員工帶來(lái)的直接損失是 —— 企業(yè)二十倍的發(fā)展機(jī)會(huì) 第三節(jié) 正確的是什么？ 為 員工塑造環(huán)境 在 20世紀(jì)初，泰勒的《科學(xué)管理》就試圖把機(jī)器的一些主要特征運(yùn)用到組織結(jié)構(gòu)和管理當(dāng)中去。 在這樣的環(huán)境下，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，更傾向于從自己的職責(zé)利益出發(fā)，采取短期的行為。 由于我們錯(cuò)誤的現(xiàn)行的激勵(lì)制度，使我們的員工們對(duì)工作存在著厭倦和不滿，使得他們不愿承擔(dān)更多的責(zé)任、工作中缺乏創(chuàng)新和主動(dòng)、在學(xué)習(xí)上極度保守和消極等等。因而對(duì)管理體制的變革被看作是高層經(jīng)理和管理專家的問(wèn)題。 長(zhǎng)期以來(lái)，雖然我們也強(qiáng)調(diào)過(guò)要發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。 因而他們?cè)谄髽I(yè)中呆得越久，他們這種自我表現(xiàn)和成長(zhǎng)的能力就越弱，他們所能做的仿佛只有遵照上級(jí)的指令。員工們對(duì)工作存在著厭倦和不滿，使得他們不愿承擔(dān)更多的責(zé)任，不斷要求更高的待遇，工作中缺乏創(chuàng)新和主動(dòng)等等，在學(xué)習(xí)上極度保守和消極。在這種錯(cuò)誤的驅(qū)動(dòng)下，最終我們