【正文】 成功的企業(yè)善於誘發(fā)員工的潛能，讓員工追求自我實(shí)現(xiàn)與公司績效的動態(tài)平衡，既創(chuàng)造員工高績效，也維持企業(yè)長久的競爭力。一個能引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)的組織，才能夠提供員工專業(yè)及個人成長的機(jī)會，進(jìn)而促進(jìn)對個人及組織均有利的生涯發(fā)展。四、建立夥伴關(guān)係在建立員工對組織忠誠度方面，日本是個被人津津樂道的國家，他們常以夥伴的方式來稱呼與對待共事的人。二、發(fā)展互信關(guān)係信任是人際溝通與組織效能的基石，當(dāng)組織創(chuàng)造出「尊重」與「開放」的溝通環(huán)境時，員工才能在「無懼」下言所當(dāng)言，基於誠實(shí)互動的原則，大家以「一切為組織好」為出發(fā)點(diǎn)，為組織建立出「信任文化」。因此，組織必須採取「既育才又能留才」的具體作為，來培育並贏取員工對組織的忠誠度，營造員工與組織皆贏的競爭優(yōu)勢。我們相信激勵的確是管理的良方，給予激勵當(dāng)然需要有良好的技巧，若激勵也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智慧選擇恰當(dāng)時機(jī)，對值得激勵的人及事進(jìn)行激勵，如此一來，必能對優(yōu)秀人才的養(yǎng)成及企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)大有助益。面對現(xiàn)代大量的Y或Z型員工，這種主管實(shí)屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓(xùn)練。錯原本是該受罰的，但有些高竿的領(lǐng)導(dǎo)者，卻懂得在員工犯錯的時機(jī)進(jìn)行激勵，怎能不讓員工願意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做律恰到好處的人並不太多。不久前，多數(shù)人不是農(nóng)夫、工廠作業(yè)員、商人，就是幫傭，你很容易瞭解每個人的工作內(nèi)容。專業(yè)創(chuàng)新是以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，必須仰賴良好的溝通，才能交流與分享知識。前中鋼董事長王鍾渝說過:不會溝通的人，就不可能當(dāng)一個好的主管，有些人可能是不錯的專業(yè)人才，但是當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者，就一定得要考慮他的溝通能力。三、溝通任何人想要發(fā)揮影響力，最直接的最具體的方法，便是透過溝通。為了保有國際級的競爭力，企業(yè)對外語能力的要求將愈來愈高，不但要求讀、寫的能力，也將進(jìn)一步要求聽、說的能力。將來每一位從業(yè)人員都必須具備表達(dá)、溝通、協(xié)調(diào)、談判、說服、激勵……等人際能力。為了靈活運(yùn)用人才，矩陣式組織愈來愈普及，企業(yè)將在內(nèi)部成立許多專業(yè)小組或工作小組，機(jī)動面對各項(xiàng)挑戰(zhàn)，達(dá)成任務(wù)。專業(yè)證照是專業(yè)能力的證明，愈來愈多的企業(yè)要求應(yīng)徵者具備專業(yè)證照，因此企業(yè)從業(yè)人員若能在工作中取得專業(yè)證照，不但有助升遷，也有助於謀職。大部份人才都是單一功能的專業(yè)人才，是為〝將兵之才〞，也就是專業(yè)經(jīng)理人。在大公司服務(wù)，可以發(fā)展較深入的能力，但能力廣度較窄；在小公司服務(wù)，可以發(fā)展較廣泛的能力，但能力深度較淺，兩者各有千秋。因此，一般檢視學(xué)歷時不祇要看畢業(yè)證書，更要看成績單、論文、作品、研究成果等。從以上分析，我們可以清晰知道未來企業(yè)所需的人才是專業(yè)的工程與管理人才。臺灣勞動市場的人力需求呈現(xiàn)兩極化的現(xiàn)象，一邊大量短缺基層勞工，尤其是三K（辛苦、骯髒、危險）的基層勞工；另一邊短缺專業(yè)的管理與工程人才，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)的專業(yè)人才。累積知識能量，是推動個人及企業(yè)價值不斷提昇的根本所在。 「學(xué)習(xí)是一種社交行為，只有在社群中進(jìn)行才能有效果。這和知識巿場之難以有效形成有關(guān)，此即知識和土地、原料、機(jī)器設(shè)備等有形因素不同之處，它的價值是難以事前確定的，而和使用者的應(yīng)用能力及誠信程度有密切關(guān)係，這二者又都受供方對需方的信任程度所影響。持久的信任鼓勵創(chuàng)意的交換，創(chuàng)意的交換則可以促成創(chuàng)新。－知識之運(yùn)用本身又可衍生更新、更多的知識。知識的創(chuàng)造與分享是無形的活動，你無法監(jiān)控這些活動，也無法強(qiáng)迫他人去從事這些活動，唯有人們自願合作才行。吳京在一場演講中有提到，在知識經(jīng)濟(jì)時代，學(xué)校養(yǎng)成教育必須人文與科技教育並重，必須強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)性的教育，產(chǎn)學(xué)界充分配合?！沟拇_，隨著經(jīng)濟(jì)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，農(nóng)業(yè)時代重視的是有土斯有財，工業(yè)革命後，專業(yè)分工的大規(guī)模生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)上的主流，進(jìn)入二十一世紀(jì)後，知識所創(chuàng)造的無形價值更是不容輕忽。Drucker）於1993年即提出，20年後的企業(yè)典型都將以知識為基礎(chǔ)（Knowledge Based），揭示了知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨。六、結(jié)論：提昇工作績效途逕 提昇工作績效途徑可以從四個主體構(gòu)面來分析：激勵要素、學(xué)習(xí)要素、知識要素及溝通要素。(六)決策的方法：有效的個人所做的是有效的決定、有效的組織所做的是有效的決策。(四)如何發(fā)揮人的長處：見人之所長和用人之所長，用人唯才，事關(guān)管理者本身的有效性及組織的有效性，更事關(guān)今天在知識工作的世界中，個人和社會的有效性。(二)認(rèn)識自己的時間：時間管理不僅對於管理者，更是每個人所必須要做的功課。如何解釋其中道理，而其又與提昇工作績效之途徑有何關(guān)連性？在今後的時代，培育部屬的主力，一定是個能夠言出必行的人，而身為領(lǐng)導(dǎo)者將會了解帶動部屬必須有其態(tài)勢、製造出提昇整體組織的氣氛，有效的帶動部屬；而貢獻(xiàn)和回報則可譯成「賦與動機(jī)」。一個人在職場上都要為成為一名領(lǐng)導(dǎo)者、也就是當(dāng)一位CEO而準(zhǔn)備?！缚v向」指的是同一部門內(nèi)與上司及下屬的協(xié)調(diào)能力；「橫向」則指跨越部門（如：由會計部到業(yè)務(wù)部，或由採購部到技術(shù)部）的良性協(xié)調(diào)?！　」ぷ髟谝粋€人一生中佔(zhàn)了舉足輕重的份量，若要能達(dá)到工作績效提昇之境界、首先就從如何檢視自己的工作效率著手。在提昇工作效率的過程中，有一個重要的觀念是必須要被重視且落實(shí)的－亦即執(zhí)行力?！　〗袢掌髽I(yè)組織面臨最大的挑戰(zhàn)是改變與績效。事後方案就是在員工開始工作之後所應(yīng)採取的行動，以保持良好的績效，也就是所謂的後續(xù)性監(jiān)督。能採取的預(yù)防性管理策略就是無論在工作開始之前或之後，都要掃除使員工表現(xiàn)不佳的原因，以免造成績效不佳。運(yùn)用管理做為控制成果的工作表現(xiàn)。經(jīng)理人必須找出類似技工維修機(jī)器的方式以對待員工，無論是蛋糕師傅或交響樂團(tuán)指揮等，都需要特定方法來確保預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生。但在工作中，往往一整天下來也很難發(fā)現(xiàn)與該工作相關(guān)的好壞結(jié)果與回饋。跟據(jù)相關(guān)分析顯示，80%以上因個人能力限制而無法有良好工作表現(xiàn)的員工，實(shí)際上是因?yàn)槠渌蚨憩F(xiàn)不佳。經(jīng)理人分析、評鑑、詮釋績效，而且，和所有其他工作領(lǐng)域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量的標(biāo)準(zhǔn)、方法，以及評量結(jié)果代表的涵意。為了做到這點(diǎn)，他採行的途徑與方法包括透過各種實(shí)務(wù)、透過自己和共事者之間的關(guān)係、透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策、透過和下屬、長官及同儕間持續(xù)的雙向溝通。他分析必要的活動、決策與關(guān)係；把工作分類，區(qū)分成可管理的活動；再把這些活動區(qū)分為可管理的職務(wù)。第一、經(jīng)理人必須設(shè)定目標(biāo)。誠如杜拉克先生所提及，大多數(shù)經(jīng)理人把大部份時間花在「非管理」工作上。唯一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來指揮，他只是樂曲詮釋者；而經(jīng)理人卻同時是作曲者與指揮者。例如：業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門及行政部門等等，而這些部門也都會有專責(zé)的經(jīng)理人負(fù)責(zé)該部門的業(yè)務(wù)。在組織當(dāng)中，如何與人溝通？如何溝通的有效率？這是個重要的課題。在這個部份，我們要了解的是知識管理對提供工作績效的重要性。而組織中的人力資源部門也將提供相當(dāng)教育訓(xùn)練，提高職能。　　探討過提昇工作績效途徑的激勵要素之後，我們要探討的是學(xué)習(xí)要素。要如何達(dá)到此一激勵的效能呢？首重在技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性等著手，讓工作者體會到工作的意義。同樣地，如果員工了解某些特定行為不會受到肯定，他們就會調(diào)整自已的行為。我們習(xí)慣依照所理解的訊息做事，但是理解的資訊並不等於聽到的部份。如果你的員工不喜歡他們的工作，可以肯定的是你的顧客也會跟者轉(zhuǎn)身離開。如果你願意花點(diǎn)時間聽員工說話，你會聽到 意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔(dān)憂。以壽險公司為例，壽險公司賣的不只是保險，也提供身心的安頓。舉例來說，美國人一直等到油價高到難以負(fù)荷，才願意購買省油的小車。管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時得到回饋。 ?！蛊鋵?shí)，套用在人身上，何嘗不是如此。 －員工對績效、報酬和目標(biāo)的認(rèn)知，決定員工為工作付出的努力，而非客觀的結(jié)果。 －員工是否知道管理者對其行為有那些期望。 －組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。 ─績效與報酬關(guān)聯(lián)性：員工相信達(dá)到一定水準(zhǔn)的績效就能得到預(yù)期結(jié)果的程度。組織內(nèi)若要提升整體生產(chǎn)績效，領(lǐng)導(dǎo)者不只要懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。216。216。216。216。－參考點(diǎn)選擇216。：有了回饋原工隨時可以知道，工作方向是否正確、進(jìn)度是否落後，可以適時採取必要的矯正