【正文】 的：每個(gè)人在工作上都要學(xué)習(xí)有效，誠(chéng)如日本管理之神－松下幸之助成立政經(jīng)墊的目的，即是在培養(yǎng)有效的人才。發(fā)展出一套有效營(yíng)運(yùn)策略，將公司商品、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作力再次「升級(jí)」。所以，一個(gè)企業(yè)人或是一個(gè)組織都須有發(fā)掘組織績(jī)效的勇氣、並加以導(dǎo)向正軌；爾後，再以確實(shí)的執(zhí)行力將設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成。所以，和員工維持友好的工作關(guān)係乃是保持員工良好表現(xiàn)的一部份。光是購(gòu)買最好的蛋糕或雇用最好的樂(lè)師，並不保證能烘焙出最好的蛋糕或是有最成勁的交響樂(lè)演奏會(huì)。經(jīng)理人想要有效率，就必須採(cǎi)取化管理理論為影響員工表現(xiàn)的具體行動(dòng)?！　〗?jīng)理人是負(fù)責(zé)雇用或昇遷員工的始作俑者，所以當(dāng)員工因?yàn)閭€(gè)人能力的限制而造成不良的工作表現(xiàn)，經(jīng)理人也無(wú)法置身事外。他必須促成負(fù)責(zé)不同職務(wù)的人員像團(tuán)隊(duì)般合作無(wú)間。經(jīng)理人的工作可以區(qū)分成五個(gè)基本工作，這五個(gè)基本工作結(jié)合在一起，把資源整合成一個(gè)可以生存成長(zhǎng)的有機(jī)組織體。他將經(jīng)理人比擬成管弦樂(lè)團(tuán)的指揮，因?yàn)樗呐?、?yuàn)景和領(lǐng)導(dǎo)力，使個(gè)別樂(lè)器結(jié)合成完整的音樂(lè)演奏。除了以上所提到提昇工作績(jī)效的三個(gè)構(gòu)面之外，我們接著談的是溝通要素。而在形成此一解決方案的過(guò)程當(dāng)中，組織中的成員將會(huì)為了找答案而不斷收集相關(guān)資源，達(dá)到自我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。五、工作本身的激勵(lì)作用我們欲了解以工作本身的激勵(lì)作用，首先需清楚了解工作特性模式的管理意涵，以組織中的成員而論；當(dāng)員工知道（工作成果的訊息）他個(gè)人（感受到職責(zé)）所關(guān)切（感受到意義）的工作已經(jīng)做得很好時(shí)，工作本身就已經(jīng)提供了內(nèi)在酬賞。真心關(guān)心員工的生活，而不是虛應(yīng)故事。如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會(huì)願(yuàn)意改變。人力資源顧問(wèn)昆賓(Nido Qubein)就員工激勵(lì)方面提出相關(guān)十大原則，掌握這些原則與方法，也許可以為目前正處?kù)兜统钡钠髽I(yè)，注入新的力量。 (4)期望理論關(guān)心的是認(rèn)知。 －強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。此時(shí)加薪是否就是最有效的解決方法，如果加薪後如員工仍然不滿足，再加薪嗎？其實(shí)薪資多寡是客觀的事實(shí)，但真正影響員工評(píng)比的卻是主觀的察覺(jué)，即然是主觀，就可以透過(guò)心理歷程加以改變，讓員工覺(jué)得公司制度比別家好、上司關(guān)心我們、別人薪資也沒(méi)有想象那麼多，他們的工作量比我們多。扭曲自我的認(rèn)知。系統(tǒng)：薪資政策和考評(píng)程序。：當(dāng)員工有一個(gè)具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他的工作會(huì)比僅有普通目標(biāo)更加賣力。如果某一個(gè)工作需由高成就需求的人來(lái)?yè)?dān)任，那麼管理者可以直接選擇一個(gè)高成就需求的人來(lái)?yè)?dān)任者這份工作，或者是經(jīng)由訓(xùn)練，發(fā)展某些人的成就需求，使其能勝任者份工作。－高歸屬需求者喜歡合作的關(guān)係，希望和別人有高度相護(hù)瞭解，不喜歡競(jìng)爭(zhēng)的場(chǎng)合。－高成就需求者追求肩負(fù)責(zé)任，設(shè)法解決問(wèn)題，獲得清楚的績(jī)效回饋，據(jù)以改善，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)。1. 期望理論2. 公平理論藉澄清個(gè)人對(duì)於工作投入、績(jī)效要求及獎(jiǎng)酬的知覺(jué)予以激勵(lì)。基於這些原因，個(gè)體在工作或其它方面的表現(xiàn)不僅取決於自身的能力，還在於激勵(lì)，激勵(lì)是一種個(gè)人特質(zhì)?不!激勵(lì)是個(gè)人與情境互動(dòng)的結(jié)果，激勵(lì)是在滿足個(gè)人需求情況下，為達(dá)成組織目標(biāo)而加倍努力的意願(yuàn)。威爾許看得出來(lái)，在如此龐大的組織中，即使他再厲害，也敵不過(guò)眾人的智慧。誠(chéng)如美國(guó)管理學(xué)者柯林斯所著－「從A到A+」一書中提到，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)將先找對(duì)人組成卓越的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再?zèng)Q定要做什麼、繼而邁向卓越的最佳途徑。談到工作績(jī)效，我們首先要知道的是組織與效率之間的關(guān)係?！惯@句話為了不同的組織績(jī)效制度對(duì)組織成員的影響做了一個(gè)很好的註解。我們認(rèn)為要提昇組織績(jī)效首先是要先找對(duì)人，再?zèng)Q定要做什麼。無(wú)疑地，他在一般人印象中是個(gè)忙碌的執(zhí)行長(zhǎng)，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上?！故聦?shí)上，有些人比其它人工作更努力，結(jié)果這些能力較弱的人能夠比有天份的對(duì)手表現(xiàn)更好。 過(guò)程有關(guān)激起行為的因素及行為模式的過(guò)程、方向或選擇。－高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望。這種需求可視為與卡內(nèi)基式需求希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，互相合作而不太愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)，喜歡和擁有彼此相護(hù)瞭解的人際關(guān)係。第四、 員工可以成功的經(jīng)由訓(xùn)練，而激發(fā)其成就需求。：目標(biāo)必須儘可能的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道什麼情況才稱作目標(biāo)並加以達(dá)成。216。216。，當(dāng)員工察覺(jué)到「不公平」時(shí)，對(duì)組織會(huì)有負(fù)面影響，將會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降、離職、罷工、訴願(yuàn)、不滿等現(xiàn)象增多。： (1)期望理論的基礎(chǔ)：自我利益。 －員工必須了解績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)聯(lián)性，才會(huì)追求組織目標(biāo)。激勵(lì)員工士氣的道理也一樣，除非原工內(nèi)心願(yuàn)意努力，否則再多的鞭策也是枉然。，從關(guān)心員工開始。這需要的不只是訓(xùn)練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。也就是說(shuō)，如果我們做了不被別人接受行為，通常我們會(huì)傾向?yàn)樽砸颜医蹇?。在工作上的?shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，不論我們身處?kù)度魏尾块T，都有可能遇到一個(gè)主管(supervisor)、或成為一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)(Chief executive officer)，而在執(zhí)行一個(gè)專案中所遇到的問(wèn)題，若經(jīng)由相互切磋的方式；我們將發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決方案(solution)，這個(gè)解決方案將成為學(xué)習(xí)成果。目的在運(yùn)用知識(shí)以提升組織功能與生產(chǎn)能力、創(chuàng)新產(chǎn)品與製程，從而增進(jìn)組織績(jī)效、提昇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊任務(wù)，第一項(xiàng)是創(chuàng)出加乘效果，亦即創(chuàng)造一個(gè)把所有投入資源加總而產(chǎn)出更多的生產(chǎn)實(shí)體。我們可以用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法分析經(jīng)理人的工作，區(qū)分出經(jīng)理人特有的工作，把他做的工作區(qū)分到構(gòu)成公司的各個(gè)運(yùn)作部份，經(jīng)理人就可以分別改善他們?cè)诿恳粋€(gè)構(gòu)成活動(dòng)中的績(jī)效。第三、經(jīng)理人必須進(jìn)行激勵(lì)與溝通工作。以上五個(gè)基本工作代表著經(jīng)理人如何運(yùn)用這些工作內(nèi)容，使其組織成為一個(gè)有績(jī)效的組織。由此可見，如果員工不做自己該做的事情的原因是由於不良的管理所致，那麼最顯而易見的解決之道，就是利用良好的管理方式來(lái)消除或防止這些原因發(fā)生。如果將員工表現(xiàn)不良原因及其預(yù)防之道互相對(duì)照，那麼這一點(diǎn)就十分清楚了，無(wú)論任何工作，雇用適當(dāng)人才當(dāng)然非常重要；但是最重要的還是經(jīng)理人所採(cǎi)取的管理行動(dòng)，在雇用該員工後，經(jīng)理人必須利用工作環(huán)境中的可控制因素，使員工有預(yù)期中的良好表現(xiàn)。有效率的經(jīng)理人會(huì)在每個(gè)小時(shí)的工作當(dāng)中，不自覺(jué)地表現(xiàn)出這類友善態(tài)度。在一連串的組織績(jī)效課題中，我們發(fā)現(xiàn)：組織績(jī)效改進(jìn)提昇經(jīng)常是被動(dòng)地辨識(shí)出來(lái)，而非組織主動(dòng)發(fā)掘出來(lái)。三、概念技術(shù)：其指公司將其想法或是政策轉(zhuǎn)化成「工作分配」，讓所有參與工作者，圓滿達(dá)成目標(biāo)。在彼得．杜拉克所著的「有效的管理者」一書中提到許多論點(diǎn)，其內(nèi)容對(duì)於不論是提昇個(gè)人、或是組織績(jī)效都是正面且極具價(jià)值的意義?！赶绕渌?dāng)先」(First things first)、「專一不二」(Do one thing at a time)。因此如何應(yīng)用腦力資源創(chuàng)新與創(chuàng)造，取代傳統(tǒng)勞力資本，成為新的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。因此知識(shí)是財(cái)富的新基石，誰(shuí)掌握知識(shí)，誰(shuí)就掌握了致富契機(jī)。知識(shí)管理與傳統(tǒng)的資源有其根本差異有關(guān)。我們審視知識(shí)之創(chuàng)造、學(xué)習(xí)、流通、分享和利用整個(gè)過(guò)程，在極大程度內(nèi)，都和人們的興趣、認(rèn)同、動(dòng)機(jī)、交情和信任等因素息息相關(guān)?！埂钢R(shí)社群最能發(fā)揮內(nèi)隱知識(shí)的傳遞和知識(shí)的創(chuàng)新。這些人力一方面不願(yuàn)屈就三K（辛苦、骯髒、危險(xiǎn)）的工作（低不就），一方面不能勝任專業(yè)的工作（高不成），而勞動(dòng)市場(chǎng)對(duì)這些人才的胃納量又有限，只好自謀生路，自行創(chuàng)業(yè)或成為自由業(yè)者，希望殺出一條生路。一個(gè)人的能力，大約有百分之七十是在工作中養(yǎng)成，因此經(jīng)歷與學(xué)歷一樣，都是工作能力的基礎(chǔ)。如果不努力發(fā)展自己，縱然長(zhǎng)期工作，也未必養(yǎng)成專業(yè)能力，充其量不過(guò)是半專業(yè)人才而已，如此一來(lái)就無(wú)法滿足勞動(dòng)市場(chǎng)的需求，容易失去工作，也不易謀得一職。企業(yè)內(nèi)，每一項(xiàng)工作都是靠團(tuán)隊(duì)合作才能完成，未來(lái)將更需要團(tuán)隊(duì)成員的通力合作。未來(lái)的從業(yè)人員必須人人具備流利的外語(yǔ)能力，方能符合工作所需。亞都飯店的董事長(zhǎng)嚴(yán)長(zhǎng)壽對(duì)溝通能力也是視為領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)條件之一，尊重與信賴對(duì)組織達(dá)成目標(biāo)，非常重要。杜拉克寫道：「不去溝通，就無(wú)法勝任工作。到底激勵(lì)恰不恰當(dāng)，有沒(méi)有效，實(shí)在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學(xué)問(wèn)。組織在要求員工為其全力以赴之際，同時(shí)也要以行動(dòng)來(lái)認(rèn)同工作與生活(含個(gè)人與家庭)間的同等重要性。然而，在當(dāng)下以團(tuán)隊(duì)型組織為馬首是瞻的時(shí)代，唯有平等、互助的夥伴關(guān)係，才易贏得員工對(duì)組織的承