【正文】 專心」。(三)我能貢獻什麼：若一個人能重視對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。記錄自己的時間、管理自己的時間、集中自己的時間。(一)他認(rèn)為有效性是可以學(xué)習(xí)的：每個人在工作上都要學(xué)習(xí)有效，誠如日本管理之神－松下幸之助成立政經(jīng)墊的目的，即是在培養(yǎng)有效的人才。經(jīng)常讓組織中的成員不忘記貢獻度，並經(jīng)常想能為部屬帶來如何的回報。一個上位者，要能努力做到言出必行、帶動部屬善用「態(tài)勢」、使「貢獻」和「回報」的內(nèi)容明確。CEO其所帶領(lǐng)的團隊都可能面臨一個挑戰(zhàn)，那就是－如何如何兼顧個人的目標(biāo)與整體團隊的利益？唯有在這兩個問題之間取得平衡，才不會削減了組織中的績效。發(fā)展出一套有效營運策略，將公司商品、服務(wù)、團隊合作力再次「升級」。如果一位工作能力很強的部屬，卻始終不願和他人保持良性協(xié)調(diào)方式共事，就容易因而產(chǎn)生摩擦，進而無法達到公司設(shè)訂的目標(biāo)。二、協(xié)調(diào)技術(shù)：協(xié)調(diào)技術(shù)注重的是工作中「縱向」與「橫向」的良好協(xié)調(diào)能力。廣義而論，工作的技能可被區(qū)分為三：專門技術(shù)、協(xié)調(diào)技術(shù)、概念技術(shù)。所以，一個企業(yè)人或是一個組織都須有發(fā)掘組織績效的勇氣、並加以導(dǎo)向正軌；爾後，再以確實的執(zhí)行力將設(shè)定的目標(biāo)達成。執(zhí)行力強弱與否，攸關(guān)工作績效的優(yōu)劣。第三、管理合理化：組織發(fā)揮，系統(tǒng)有序。綜合前述，我們主張工作績效提昇之途徑有以下三點：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。所以，和員工維持友好的工作關(guān)係乃是保持員工良好表現(xiàn)的一部份。還有一個影響是否可以成為成功經(jīng)理人的重要因素是自己所能控制的，有效率的經(jīng)理人時常利用它，但是無效率的經(jīng)理人則幾乎不曾用過，我們稱之為「經(jīng)營工作環(huán)境中的友好關(guān)係」。要處理這個問題，你需要在員工開始一件重要的任務(wù)或案子之前，先和他們仔細(xì)討論該工作的細(xì)節(jié)，也就是所謂的工作計劃。管理策略可分為兩大類。光是購買最好的蛋糕或雇用最好的樂師，並不保證能烘焙出最好的蛋糕或是有最成勁的交響樂演奏會。就像烘焙蛋糕一樣，如果經(jīng)理人不按照特定程序，在正確的時間加入正確原料，那麼無論行動頻繁與否，整體表現(xiàn)都可以不如預(yù)期。交響樂團也是如此，雖然樂譜早已寫好，但是唯有透過指揮不斷在練習(xí)中糾正、調(diào)整，以及在表演時的控制和整合，才能有令人滿意的演出。如果蛋糕師傅不採取任何具體行動，所有原料都會原封不動地躺在原來的包裝盒或容器中。經(jīng)理人想要有效率，就必須採取化管理理論為影響員工表現(xiàn)的具體行動。如果你希望員工在工作中有像運動時的表現(xiàn)就應(yīng)該經(jīng)常給予回饋，而且在他有良好表現(xiàn)時，讓他們立刻感受到好的結(jié)果。有人提道：『為什麼員工下班後玩壘球所用之精神，比他們放在工作上多出十倍以上？』其實原因在於結(jié)果與回饋，在壘球比賽或其他運動上，結(jié)果如何只要幾分鐘便可以看出來。例如：員工不知道自己該做什麼工作或是員工的努力得不到回報?！　〗?jīng)理人是負(fù)責(zé)雇用或昇遷員工的始作俑者，所以當(dāng)員工因為個人能力的限制而造成不良的工作表現(xiàn)，經(jīng)理人也無法置身事外。第五、經(jīng)理人必須發(fā)展人才，包括他自己。經(jīng)理人認(rèn)為，人員評量應(yīng)該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的工作，並藉此幫助他改進工作。第四、經(jīng)理人工作的第四個基本運作是評量。他必須促成負(fù)責(zé)不同職務(wù)的人員像團隊般合作無間。他把這些單位與職務(wù)組合成一個組織架構(gòu)，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務(wù)。第二、經(jīng)理人必須進行組織安排。他決定應(yīng)該有哪些目標(biāo)、每個目標(biāo)的目的何在、該做哪些事方能達成目標(biāo)。經(jīng)理人的工作可以區(qū)分成五個基本工作，這五個基本工作結(jié)合在一起，把資源整合成一個可以生存成長的有機組織體。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理做統(tǒng)計分析或安撫重要客戶、領(lǐng)班修理工具或填寫生產(chǎn)報告、製造部門經(jīng)理設(shè)計新工廠平面圖或測試新原料、公司總裁仔細(xì)查看銀行貸款細(xì)節(jié)或交涉大筆大契約或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工，這些事都附屬於某個特定功能，統(tǒng)統(tǒng)都是必要且必須做得很完善的活動。此外，經(jīng)理人的第二個特殊任務(wù)是調(diào)和每個決策與行動的短期與未來長程需要。在組織中，如何達到管理企業(yè)、管理工作和工作平衡是很重要的。他將經(jīng)理人比擬成管弦樂團的指揮，因為他的努力、願景和領(lǐng)導(dǎo)力，使個別樂器結(jié)合成完整的音樂演奏。在現(xiàn)代管理大師－彼得．杜拉克所著的「管理的實務(wù)」一書當(dāng)中提到，經(jīng)理人如何做他的工作？經(jīng)理人最需要什麼能力？為什麼大部份經(jīng)理人把時間都花在「非管理」工作上？要成為經(jīng)理人，需要的不僅是一個頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需要高度的能力與績效。若我們把焦點放置在營利事業(yè)的組織架構(gòu)中來討論組織工作績效，我們發(fā)現(xiàn)，一個營利企業(yè)組織可由許多部門建構(gòu)完成。當(dāng)我們?yōu)閭€人或是組織架構(gòu)出完整的三個構(gòu)面（激勵要素、學(xué)習(xí)要素、知識要素）之後，若可以透過完美的溝通技巧，達成組織共識、實現(xiàn)願景，便能提昇工作績效。除了以上所提到提昇工作績效的三個構(gòu)面之外，我們接著談的是溝通要素。所謂知識管理：意即將組織內(nèi)影響營運成敗的知識做有效的記錄、整理與分類，讓組織內(nèi)的成員能取用流傳加值與創(chuàng)新。當(dāng)今組織經(jīng)營管理的層面廣泛，舉凡：時間管理(Time management)、壓力管理(Stress management)、檔案管理(File management)、知識管理(Knowledge management)、衝突管理(Conflict management)、變革管理(Managing change)、危機管理(Crisis management)等皆然。第三個部份我們要討論可為工作績效提昇的要素是知識。而在形成此一解決方案的過程當(dāng)中，組織中的成員將會為了找答案而不斷收集相關(guān)資源，達到自我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。我們認(rèn)為公司組織之訓(xùn)練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是公司的訓(xùn)練。其認(rèn)為人們有生理需求（如：食物、居所等）、安全需求（如：保障、安穩(wěn)生活等）、歸屬需求（如：人際互動、愛情等）、自尊需求（如：社會地位、受尊重）、自我實現(xiàn)（如：充分發(fā)揮自我潛能），而在馬斯洛的需求層次理論中，其認(rèn)為當(dāng)某層次的需求實質(zhì)上獲得滿足後，下一個層次的需求才變成主要的支配力量。繼而提供自主性使員工對工作結(jié)果感受到責(zé)任，以回饋性使員工及時了解實際的工作成果。五、工作本身的激勵作用我們欲了解以工作本身的激勵作用，首先需清楚了解工作特性模式的管理意涵，以組織中的成員而論；當(dāng)員工知道（工作成果的訊息）他個人（感受到職責(zé)）所關(guān)切（感受到意義）的工作已經(jīng)做得很好時，工作本身就已經(jīng)提供了內(nèi)在酬賞。，卻依據(jù)他人的行為評斷他人。企業(yè)對於員工的表現(xiàn)要有所鼓勵。同樣的，主管若能滿足員工的期待，激勵才能達到效果。，只能改變?nèi)说男袨?，就得改變觀感。因為他們看待自已的感覺，與顧客看待他們的感覺相同。真心關(guān)心員工的生活，而不是虛應(yīng)故事。對待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業(yè)的誠意並不夠，還要讓員工找到說服自已為企業(yè)效命的理由。當(dāng)你的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環(huán)就會開始。如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會願意改變。這些回饋可以是獎勵，也可以是認(rèn)同，更可以是成就感。每個人身上都存在有被激勵的因子，只是有沒有機會而已。人力資源顧問昆賓(Nido Qubein)就員工激勵方面提出相關(guān)十大原則，掌握這些原則與方法，也許可以為目前正處於低潮的企業(yè)，注入新的力量。除非他自已願意，否則誰都不能逼迫他。 有一句俗諺是這樣說的：「你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。(五)史金納()增強理論：此理論認(rèn)為人們採取了某種行為或反應(yīng)後，若立即有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強物。 (4)期望理論關(guān)心的是認(rèn)知。 －員工是否知道管理者對那些行為如何評價。 (3)期望理論強調(diào)期望行為。 －個人所追求期望滿足的極大化。 －強調(diào)報酬或獎勵。─吸引力：工作中所能獲得的可能結(jié)果或報酬，在員工心中的重要性。 ： －努力與績效關(guān)聯(lián)性：員工相信付出一定的努力之後，可以達到績效的機率。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 。此時加薪是否就是最有效的解決方法，如果加薪後如員工仍然不滿足，再加薪嗎？其實薪資多寡是客觀的事實，但真正影響員工評比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心理歷程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關(guān)心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的工作量比我們多。離