【正文】 二、協(xié)調(diào)技術(shù)：協(xié)調(diào)技術(shù)注重的是工作中「縱向」與「橫向」的良好協(xié)調(diào)能力。一個上位者，要能努力做到言出必行、帶動部屬善用「態(tài)勢」、使「貢獻」和「回報」的內(nèi)容明確。(三)我能貢獻什麼：若一個人能重視對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。在做決策之前衡量各種不同方案，再自其中選取最適當?shù)慕鉀Q之道、並以提昇整體組織為考量，即為有效的決策。 麻省理工學院管理及經(jīng)濟學講座教授，以及「知識經(jīng)濟時代」的作者萊斯特?梭羅（Lester C?Thurow）來臺就知識經(jīng)濟時代發(fā)表專題演說，其指出：「我們正處於第三次工業(yè)革命，此時的決勝關(guān)鍵不在於自然資源，而在對知識的掌握。知識不像土地、勞動、資本等生產(chǎn)因素，知識是閉鎖在人類心智中的一項資源。－儘管知識本身是十分個人化的，但亦可發(fā)展為一組織專有的知識。有了信任，才能產(chǎn)生認同和情感，構(gòu)成創(chuàng)新持久不衰的動力來源。二、學習知識工作者將成為財富的創(chuàng)造者，亦將成為人力資源市場的主流，終身學習成為趨勢。但是學歷可貴之處並不在於文憑，而在於所修習的課程、所養(yǎng)成的能力。如果成為專業(yè)人才，就必須雙管齊下，同時在工作中及工作外發(fā)展自己。因此，不論層級、年資、年齡如何，人人都必須儘速養(yǎng)成使用電腦及網(wǎng)路的能力，方能勝任未來工作，保住飯碗。臺灣是一個淺盤式的經(jīng)濟體系，若沒有國際貿(mào)易，就沒有臺灣的經(jīng)濟奇蹟。溝通是一種能力，願意溝通不代表能夠溝通。雖然自知向來都是很重要，杜拉克認為，自知是知識經(jīng)濟中個人與企業(yè)生存的要素。但也有些主管擔心，一旦激勵多了以後，會養(yǎng)大員工的胃口，因而寧可裝酷，也吝於開口誇讚，終致員工士氣低落、表現(xiàn)平平，才能平庸者，但求保住飯碗，有能力者則可能另謀高就。再者，因為人是智慧的主人，智慧會隨人而在不同的組織間流動，唯有贏得員工的忠誠度，智慧資木才得以為組織所用。在此願景的引領(lǐng)下，因為希望、共識與信心，油然產(chǎn)生投人與自我犧牲的忠誠行為。因此，組織除了與員工建立夥伴關(guān)係，並提供員工成長機會的「激勵因子」外，也應適度的給予員工實質(zhì)的「維持因子」，以利員工在雙因皆備的情境下，全力以赴。因為在組織中，個人得到彼此分享、共同成長的學習機會，工作已成了其一天中最重要的事，要員工沒有忠誠度已成難事。三、建立願景人往往受到「自踐預言」(selffulfill prophesy)的影響，而成就了我們所預期的事物。我們對處此智慧資本重要性日益升高的時代，組織唯有全力發(fā)展員工的智慧，才能保住組織對外的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造高績效。幾乎所有的管理者都知道，當員工有卓越表現(xiàn)時給予激勵，是使企業(yè)及員工個人能持續(xù)優(yōu)異表現(xiàn)的一項重要管理技巧，只是給予激勵的技巧及功力因人而異。彼得杜拉克亦指出，今日要建構(gòu)有效的組織，必須以責任及互相了解來取代職等與權(quán)限。艾森豪將軍是美國歷史上的英雄人物，他以卓越的軍事長才和政治領(lǐng)導力而備受敬重，他曾說：我寧願說服某個人與我同行，一旦說服他，他就會緊緊相隨。個人的價值、信念、興趣、性向、特質(zhì)、人格等往往決定一個人是否能夠適應環(huán)境。e世代當中，除了少數(shù)基層工作之中，無不要求利用電腦及網(wǎng)路來從事工作。然而，就專業(yè)管理與工程人才的養(yǎng)成而論，在制度完善的公司歷練，比較能夠養(yǎng)成專業(yè)能力，也就是〝進名校找名師〞。以下我們建議在知識經(jīng)濟時代，個人應具備何種條件與能力，以提昇個人的競爭力：由於高等教育普及，企業(yè)對學歷的要求愈來愈高。新經(jīng)濟的發(fā)展詭譎多變，現(xiàn)階段的臺灣，面臨新舊經(jīng)濟的轉(zhuǎn)折與衝擊，必須及時掌握無窮的資訊與商機，努力提昇臺灣引以為傲的人力素質(zhì)與產(chǎn)業(yè)國際化的程度，才能帶領(lǐng)臺灣走出目前的困境。如果信任程度高，則供給者對於所能獲得的收益有較高之估計，反之則低，因此，信任程度將會影響供給者願意提供的意願，甚至會擔心由於知識的分享帶來對於本身的不利效果，而拒絕提供。－知識固然表現(xiàn)有外顯之型態(tài)，但更可貴者，往往是以內(nèi)隱型態(tài)存在者。再談創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識經(jīng)濟最重要的一環(huán)，攸關(guān)企業(yè)競爭力，甚至國家經(jīng)濟之強弱。企業(yè)唯有系統(tǒng)的整合運用內(nèi)部重要的「智慧資產(chǎn)」和「人才經(jīng)驗」，提升解決問題的能力和決策的品質(zhì)，才是未來存活的關(guān)鍵。如同麥克．尤辛在「大決策」一書中提到的九個不朽的故事，從故事中我們可讀出個人或是組織在做決策的方法及其考量，如何達到有效才是創(chuàng)造出個人及企業(yè)價值的主要因素。記錄自己的時間、管理自己的時間、集中自己的時間。CEO其所帶領(lǐng)的團隊都可能面臨一個挑戰(zhàn)，那就是－如何如何兼顧個人的目標與整體團隊的利益？唯有在這兩個問題之間取得平衡，才不會削減了組織中的績效。廣義而論，工作的技能可被區(qū)分為三：專門技術(shù)、協(xié)調(diào)技術(shù)、概念技術(shù)。綜合前述，我們主張工作績效提昇之途徑有以下三點：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。管理策略可分為兩大類。如果蛋糕師傅不採取任何具體行動，所有原料都會原封不動地躺在原來的包裝盒或容器中。例如：員工不知道自己該做什麼工作或是員工的努力得不到回報。第四、經(jīng)理人工作的第四個基本運作是評量。他決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、該做哪些事方能達成目標。在組織中，如何達到管理企業(yè)、管理工作和工作平衡是很重要的。當我們?yōu)閭€人或是組織架構(gòu)出完整的三個構(gòu)面（激勵要素、學習要素、知識要素）之後，若可以透過完美的溝通技巧，達成組織共識、實現(xiàn)願景，便能提昇工作績效。第三個部份我們要討論可為工作績效提昇的要素是知識。繼而提供自主性使員工對工作結(jié)果感受到責任，以回饋性使員工及時了解實際的工作成果。同樣的，主管若能滿足員工的期待，激勵才能達到效果。每個人身上都存在有被激勵的因子，只是有沒有機會而已。(五)史金納()增強理論：此理論認為人們採取了某種行為或反應後，若立即有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強物。 －個人所追求期望滿足的極大化。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 。扭曲他人的認知。自我：投入結(jié)果比率。 (三)亞當斯(Adams)公平理論：。明確的目標能提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效。就需求理論我們可以把它作以下四點說明：第一、 成就需求與工作績效之間的關(guān)係是可以預期的，而權(quán)力需求、歸屬需求和工作績效之間，也可能存在某些關(guān)係，因此，在需求理論中首先發(fā)現(xiàn)，高成就需求者喜歡擁有個人職責，能從工作中得到回饋訊息和中度風險的工作環(huán)境。權(quán)力需求：欲他人依其意願行事之需求。 216。(二)過程論。三、組織績效成功策略組織績效的成果策略可分為以下4P探討：充分表現(xiàn)(Performance)、鍥而不捨(Perseverance)、不斷練習(Practice)、耐心期待(Patience)。攻的人要積極開放，守的人要小心謹慎。而組織如何提昇工作績效呢？我們認為唯有透過效率及系統(tǒng)整合的方式進行，所謂系統(tǒng)即是以最為簡化的模式與共通性語言去完成工作，以達提昇績效的目地。如何提昇整體組織績效呢？經(jīng)由本組以上課心得、資料蒐集、實務(wù)經(jīng)驗等多方了解的結(jié)果，對於提昇工作績效之途徑、將以工作者及工作本身等的激勵理論做探討。第三、機會(Opportunity)，意即在關(guān)鍵性的時間點選擇機會並能掌握機會。如果這三個人的次序調(diào)動，可能就沒有這樣的綜效。而在看這個運算模式之前，一個有效能的CEO將會認知做對的事(To got the right thing done)遠比將事情做對(To do things right)重要。 類型特徵理論管理上的實例 內(nèi)容有關(guān)激起、發(fā)動或著手有動機行為的因素。通常成究需求高的人會比一般人把事情做得更好，他們所追求是可以獨自承擔責任和解決問題，可以立即得到績效的回饋工作，而高成就需求者在面對成功機率僅有一半的工作時，也就是當他們察覺到成功機會只有一半時表現(xiàn)最為突出，他們不喜歡失敗率高的賭注，因為在此情境下，成功是靠運氣而非能力，即使恰巧成功，它們也不會感覺有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高成功機率的工作，因為這種工作並不具挑戰(zhàn)性。216。高成就需求業(yè)務(wù)人員並不一定會成為成功的業(yè)務(wù)經(jīng)理；大企業(yè)的經(jīng)理也不一定要是一個高成就需求的人。：當工作目標的困難度越高，員工的抗拒可能也愈強，因此，經(jīng)由員工參與設(shè)定目標，就算是這種目標比較困難些，但只要員工能接受且其接受