【文章內(nèi)容簡介】 理」工作上？要成為經(jīng)理人，需要的不僅是一個頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需要高度的能力與績效。經(jīng)理人有兩項特殊任務(wù)，第一項是創(chuàng)出加乘效果，亦即創(chuàng)造一個把所有投入資源加總而產(chǎn)出更多的生產(chǎn)實體。他將經(jīng)理人比擬成管弦樂團的指揮，因為他的努力、願景和領(lǐng)導(dǎo)力，使個別樂器結(jié)合成完整的音樂演奏。唯一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來指揮，他只是樂曲詮釋者；而經(jīng)理人卻同時是作曲者與指揮者。在組織中，如何達到管理企業(yè)、管理工作和工作平衡是很重要的。為了達到平衡且創(chuàng)造一個真正的整體，經(jīng)理人必須在每個行動中同時考量整個企業(yè)的績效與成果，各種不同的活動必須達成同步且一致的目標(biāo)。此外，經(jīng)理人的第二個特殊任務(wù)是調(diào)和每個決策與行動的短期與未來長程需要。誠如杜拉克先生所提及，大多數(shù)經(jīng)理人把大部份時間花在「非管理」工作上。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理做統(tǒng)計分析或安撫重要客戶、領(lǐng)班修理工具或填寫生產(chǎn)報告、製造部門經(jīng)理設(shè)計新工廠平面圖或測試新原料、公司總裁仔細查看銀行貸款細節(jié)或交涉大筆大契約或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工，這些事都附屬於某個特定功能，統(tǒng)統(tǒng)都是必要且必須做得很完善的活動。我們可以用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法分析經(jīng)理人的工作，區(qū)分出經(jīng)理人特有的工作，把他做的工作區(qū)分到構(gòu)成公司的各個運作部份，經(jīng)理人就可以分別改善他們在每一個構(gòu)成活動中的績效。經(jīng)理人的工作可以區(qū)分成五個基本工作，這五個基本工作結(jié)合在一起，把資源整合成一個可以生存成長的有機組織體。第一、經(jīng)理人必須設(shè)定目標(biāo)。他決定應(yīng)該有哪些目標(biāo)、每個目標(biāo)的目的何在、該做哪些事方能達成目標(biāo)。然後，他必須和績效攸關(guān)目標(biāo)達成與否的人員溝通，以達成這些目標(biāo)。第二、經(jīng)理人必須進行組織安排。他分析必要的活動、決策與關(guān)係；把工作分類，區(qū)分成可管理的活動；再把這些活動區(qū)分為可管理的職務(wù)。他把這些單位與職務(wù)組合成一個組織架構(gòu)，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務(wù)。第三、經(jīng)理人必須進行激勵與溝通工作。他必須促成負責(zé)不同職務(wù)的人員像團隊般合作無間。為了做到這點，他採行的途徑與方法包括透過各種實務(wù)、透過自己和共事者之間的關(guān)係、透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策、透過和下屬、長官及同儕間持續(xù)的雙向溝通。第四、經(jīng)理人工作的第四個基本運作是評量。經(jīng)理人必須建立評量標(biāo)準(zhǔn)，很少有比企業(yè)及個別人員績效重要的要素了。經(jīng)理人認為，人員評量應(yīng)該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的工作，並藉此幫助他改進工作。經(jīng)理人分析、評鑑、詮釋績效，而且，和所有其他工作領(lǐng)域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量的標(biāo)準(zhǔn)、方法，以及評量結(jié)果代表的涵意。第五、經(jīng)理人必須發(fā)展人才，包括他自己。以上五個基本工作代表著經(jīng)理人如何運用這些工作內(nèi)容，使其組織成為一個有績效的組織?！　〗?jīng)理人是負責(zé)雇用或昇遷員工的始作俑者，所以當(dāng)員工因為個人能力的限制而造成不良的工作表現(xiàn)，經(jīng)理人也無法置身事外。跟據(jù)相關(guān)分析顯示，80%以上因個人能力限制而無法有良好工作表現(xiàn)的員工，實際上是因為其他原因而表現(xiàn)不佳。例如：員工不知道自己該做什麼工作或是員工的努力得不到回報。經(jīng)理人同時也要暸解到，將員工表現(xiàn)造成的好壞後果正確無誤地傳達給員工，也是本身重要工作之一。有人提道：『為什麼員工下班後玩壘球所用之精神，比他們放在工作上多出十倍以上？』其實原因在於結(jié)果與回饋，在壘球比賽或其他運動上，結(jié)果如何只要幾分鐘便可以看出來。但在工作中，往往一整天下來也很難發(fā)現(xiàn)與該工作相關(guān)的好壞結(jié)果與回饋。如果你希望員工在工作中有像運動時的表現(xiàn)就應(yīng)該經(jīng)常給予回饋，而且在他有良好表現(xiàn)時，讓他們立刻感受到好的結(jié)果。由此可見，如果員工不做自己該做的事情的原因是由於不良的管理所致，那麼最顯而易見的解決之道，就是利用良好的管理方式來消除或防止這些原因發(fā)生。經(jīng)理人想要有效率，就必須採取化管理理論為影響員工表現(xiàn)的具體行動。經(jīng)理人必須找出類似技工維修機器的方式以對待員工，無論是蛋糕師傅或交響樂團指揮等，都需要特定方法來確保預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生。如果蛋糕師傅不採取任何具體行動，所有原料都會原封不動地躺在原來的包裝盒或容器中。唯有依照固定烘焙程序加入特定劑量的原料，攪拌原料的師傅才能做出理想的蛋糕。交響樂團也是如此，雖然樂譜早已寫好，但是唯有透過指揮不斷在練習(xí)中糾正、調(diào)整，以及在表演時的控制和整合，才能有令人滿意的演出。運用管理做為控制成果的工作表現(xiàn)。就像烘焙蛋糕一樣，如果經(jīng)理人不按照特定程序，在正確的時間加入正確原料，那麼無論行動頻繁與否，整體表現(xiàn)都可以不如預(yù)期。如果將員工表現(xiàn)不良原因及其預(yù)防之道互相對照，那麼這一點就十分清楚了，無論任何工作，雇用適當(dāng)人才當(dāng)然非常重要；但是最重要的還是經(jīng)理人所採取的管理行動，在雇用該員工後，經(jīng)理人必須利用工作環(huán)境中的可控制因素，使員工有預(yù)期中的良好表現(xiàn)。光是購買最好的蛋糕或雇用最好的樂師，並不保證能烘焙出最好的蛋糕或是有最成勁的交響樂演奏會。能採取的預(yù)防性管理策略就是無論在工作開始之前或之後，都要掃除使員工表現(xiàn)不佳的原因，以免造成績效不佳。管理策略可分為兩大類。所謂的事前方案就是在員工開始工作之前所應(yīng)採取的行動。要處理這個問題，你需要在員工開始一件重要的任務(wù)或案子之前，先和他們仔細討論該工作的細節(jié)，也就是所謂的工作計劃。事後方案就是在員工開始工作之後所應(yīng)採取的行動，以保持良好的績效，也就是所謂的後續(xù)性監(jiān)督。還有一個影響是否可以成為成功經(jīng)理人的重要因素是自己所能控制的，有效率的經(jīng)理人時常利用它，但是無效率的經(jīng)理人則幾乎不曾用過，我們稱之為「經(jīng)營工作環(huán)境中的友好關(guān)係」。有效率的經(jīng)理人會在每個小時的工作當(dāng)中，不自覺地表現(xiàn)出這類友善態(tài)度。所以，和員工維持友好的工作關(guān)係乃是保持員工良好表現(xiàn)的一部份?！　〗袢掌髽I(yè)組織面臨最大的挑戰(zhàn)是改變與績效。綜合前述，我們主張工作績效提昇之途徑有以下三點：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。第二、技術(shù)合理化：經(jīng)濟效益，物盡其用。第三、管理合理化：組織發(fā)揮，系統(tǒng)有序。在提昇工作效率的過程中，有一個重要的觀念是必須要被重視且落實的－亦即執(zhí)行力。執(zhí)行力強弱與否，攸關(guān)工作績效的優(yōu)劣。在一連串的組織績效課題中，我們發(fā)現(xiàn)：組織績效改進提昇經(jīng)常是被動地辨識出來，而非組織主動發(fā)掘出來。所以，一個企業(yè)人或是一個組織都須有發(fā)掘組織績效的勇氣、並加以導(dǎo)向正軌；爾後，再以確實的執(zhí)行力將設(shè)定的目標(biāo)達成?！　」ぷ髟谝粋€人一生中佔了舉足輕重的份量，若要能達到工作績效提昇之境界、首先就從如何檢視自己的工作效率著手。廣義而論，工作的技能可被區(qū)分為三：專門技術(shù)、協(xié)調(diào)技術(shù)、概念技術(shù)。一、專門技術(shù)：指特定領(lǐng)域中最基本的專長，如：會計領(lǐng)域中的作帳、報表分析能力；電腦領(lǐng)域中的中文輸入、文書處理能力。二、協(xié)調(diào)技術(shù)：協(xié)調(diào)技術(shù)注重的是工作中「縱向」與「橫向」的良好協(xié)調(diào)能力?！缚v向」指的是同一部門內(nèi)與上司及下屬的協(xié)調(diào)能力；「橫向」則指跨越部門（如：由會計部到業(yè)務(wù)部，或由採購部到技術(shù)部）的良性協(xié)調(diào)。如果一位工作能力很強的部屬，卻始終不願和他人保持良性協(xié)調(diào)方式共事，就容易因而產(chǎn)生摩擦，進而無法達到公司設(shè)訂的目標(biāo)。三、概念技術(shù)：其指公司將其想法或是政策轉(zhuǎn)化成「工作分配」，讓所有參與工作者，圓滿達成目標(biāo)。發(fā)展出一套有效營運策略，將公司商品、服務(wù)、團隊合作力再次「升級」。一個人在職場上都要為成為一名領(lǐng)導(dǎo)者、也就是當(dāng)一位CEO而準(zhǔn)備。CEO其所帶領(lǐng)的團隊都可能面臨一個挑戰(zhàn)，那就是－如何如何兼顧個人的目標(biāo)與整體團隊的利益？唯有在這兩個問題之間取得平衡，才不會削減了組織中的績效。身為企業(yè)的執(zhí)行長必須為該企業(yè)之成敗負責(zé)、真正落實組織績效。一個上位者，要能努力做到言出必行、帶動部屬善用「態(tài)勢」、使「貢獻」和「回報」的內(nèi)容明確。如何解釋其中道理，而其又與提昇工作績效之途徑有何關(guān)連性？在今後的時代，培育部屬的主力，一定是個能夠言出必行的人，而身為領(lǐng)導(dǎo)者將會了解帶動部屬必須有其態(tài)勢、製造出提昇整體組織的氣氛，有效的帶動部屬；而貢獻和回報則可譯成「賦與動機」。經(jīng)常讓組織中的成員不忘記貢獻度，並經(jīng)常想能為部屬帶來如何的回報。在彼得．杜拉克所著的「有效的管理者」一書中提到許多論點，其內(nèi)容對於不論是提昇個人、或是組織績效都是正面且極具價值的意義。(一)他認為有效性是可以學(xué)習(xí)的：每個人在工作上都要學(xué)習(xí)有效，誠如日本管理之神－松下幸之助成立政經(jīng)墊的目的，即是在培養(yǎng)有效的人才。(二)認識自己的