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國(guó)立中山大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系二年制在職專班-文庫吧在線文庫

2025-05-10 20:54上一頁面

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【正文】 程度遠(yuǎn)比僅由上司指派來得高。-參考點(diǎn)選擇216。216。216。 ─績(jī)效與報(bào)酬關(guān)聯(lián)性:?jiǎn)T工相信達(dá)到一定水準(zhǔn)的績(jī)效就能得到預(yù)期結(jié)果的程度。 -員工是否知道管理者對(duì)其行為有那些期望?!蛊鋵?shí),套用在人身上,何嘗不是如此。管理就是讓員工看到,他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力,也同時(shí)得到回饋。以壽險(xiǎn)公司為例,壽險(xiǎn)公司賣的不只是保險(xiǎn),也提供身心的安頓。如果你的員工不喜歡他們的工作,可以肯定的是你的顧客也會(huì)跟者轉(zhuǎn)身離開。同樣地,如果員工了解某些特定行為不會(huì)受到肯定,他們就會(huì)調(diào)整自已的行為?! √接戇^提昇工作績(jī)效途徑的激勵(lì)要素之後,我們要探討的是學(xué)習(xí)要素。在這個(gè)部份,我們要了解的是知識(shí)管理對(duì)提供工作績(jī)效的重要性。例如:業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門及行政部門等等,而這些部門也都會(huì)有專責(zé)的經(jīng)理人負(fù)責(zé)該部門的業(yè)務(wù)。誠(chéng)如杜拉克先生所提及,大多數(shù)經(jīng)理人把大部份時(shí)間花在「非管理」工作上。他分析必要的活動(dòng)、決策與關(guān)係;把工作分類,區(qū)分成可管理的活動(dòng);再把這些活動(dòng)區(qū)分為可管理的職務(wù)。經(jīng)理人分析、評(píng)鑑、詮釋績(jī)效,而且,和所有其他工作領(lǐng)域一樣,他必須和下屬、長(zhǎng)官及同儕溝通評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)、方法,以及評(píng)量結(jié)果代表的涵意。但在工作中,往往一整天下來也很難發(fā)現(xiàn)與該工作相關(guān)的好壞結(jié)果與回饋。運(yùn)用管理做為控制成果的工作表現(xiàn)。事後方案就是在員工開始工作之後所應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng),以保持良好的績(jī)效,也就是所謂的後續(xù)性監(jiān)督。在提昇工作效率的過程中,有一個(gè)重要的觀念是必須要被重視且落實(shí)的-亦即執(zhí)行力。「縱向」指的是同一部門內(nèi)與上司及下屬的協(xié)調(diào)能力;「橫向」則指跨越部門(如:由會(huì)計(jì)部到業(yè)務(wù)部,或由採(cǎi)購部到技術(shù)部)的良性協(xié)調(diào)。如何解釋其中道理,而其又與提昇工作績(jī)效之途徑有何關(guān)連性?在今後的時(shí)代,培育部屬的主力,一定是個(gè)能夠言出必行的人,而身為領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)了解帶動(dòng)部屬必須有其態(tài)勢(shì)、製造出提昇整體組織的氣氛,有效的帶動(dòng)部屬;而貢獻(xiàn)和回報(bào)則可譯成「賦與動(dòng)機(jī)」。(四)如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處:見人之所長(zhǎng)和用人之所長(zhǎng),用人唯才,事關(guān)管理者本身的有效性及組織的有效性,更事關(guān)今天在知識(shí)工作的世界中,個(gè)人和社會(huì)的有效性。六、結(jié)論:提昇工作績(jī)效途逕 提昇工作績(jī)效途徑可以從四個(gè)主體構(gòu)面來分析:激勵(lì)要素、學(xué)習(xí)要素、知識(shí)要素及溝通要素?!沟拇_,隨著經(jīng)濟(jì)型態(tài)的轉(zhuǎn)變,農(nóng)業(yè)時(shí)代重視的是有土斯有財(cái),工業(yè)革命後,專業(yè)分工的大規(guī)模生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)上的主流,進(jìn)入二十一世紀(jì)後,知識(shí)所創(chuàng)造的無形價(jià)值更是不容輕忽。知識(shí)的創(chuàng)造與分享是無形的活動(dòng),你無法監(jiān)控這些活動(dòng),也無法強(qiáng)迫他人去從事這些活動(dòng),唯有人們自願(yuàn)合作才行。持久的信任鼓勵(lì)創(chuàng)意的交換,創(chuàng)意的交換則可以促成創(chuàng)新。 「學(xué)習(xí)是一種社交行為,只有在社群中進(jìn)行才能有效果。臺(tái)灣勞動(dòng)市場(chǎng)的人力需求呈現(xiàn)兩極化的現(xiàn)象,一邊大量短缺基層勞工,尤其是三K(辛苦、骯髒、危險(xiǎn))的基層勞工;另一邊短缺專業(yè)的管理與工程人才,尤其是高科技產(chǎn)業(yè)的專業(yè)人才。因此,一般檢視學(xué)歷時(shí)不祇要看畢業(yè)證書,更要看成績(jī)單、論文、作品、研究成果等。大部份人才都是單一功能的專業(yè)人才,是為〝將兵之才〞,也就是專業(yè)經(jīng)理人。為了靈活運(yùn)用人才,矩陣式組織愈來愈普及,企業(yè)將在內(nèi)部成立許多專業(yè)小組或工作小組,機(jī)動(dòng)面對(duì)各項(xiàng)挑戰(zhàn),達(dá)成任務(wù)。為了保有國(guó)際級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)對(duì)外語能力的要求將愈來愈高,不但要求讀、寫的能力,也將進(jìn)一步要求聽、說的能力。前中鋼董事長(zhǎng)王鍾渝說過:不會(huì)溝通的人,就不可能當(dāng)一個(gè)好的主管,有些人可能是不錯(cuò)的專業(yè)人才,但是當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,就一定得要考慮他的溝通能力。不久前,多數(shù)人不是農(nóng)夫、工廠作業(yè)員、商人,就是幫傭,你很容易瞭解每個(gè)人的工作內(nèi)容。面對(duì)現(xiàn)代大量的Y或Z型員工,這種主管實(shí)屬缺乏重要管理技巧的一類,需要再訓(xùn)練。因此,組織必須採(cǎi)取「既育才又能留才」的具體作為,來培育並贏取員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度,營(yíng)造員工與組織皆贏的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、建立夥伴關(guān)係在建立員工對(duì)組織忠誠(chéng)度方面,日本是個(gè)被人津津樂道的國(guó)家,他們常以夥伴的方式來稱呼與對(duì)待共事的人。成功的企業(yè)善於誘發(fā)員工的潛能,讓員工追求自我實(shí)現(xiàn)與公司績(jī)效的動(dòng)態(tài)平衡,既創(chuàng)造員工高績(jī)效,也維持企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)能引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)的組織,才能夠提供員工專業(yè)及個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),進(jìn)而促進(jìn)對(duì)個(gè)人及組織均有利的生涯發(fā)展。二、發(fā)展互信關(guān)係信任是人際溝通與組織效能的基石,當(dāng)組織創(chuàng)造出「尊重」與「開放」的溝通環(huán)境時(shí),員工才能在「無懼」下言所當(dāng)言,基於誠(chéng)實(shí)互動(dòng)的原則,大家以「一切為組織好」為出發(fā)點(diǎn),為組織建立出「信任文化」。我們相信激勵(lì)的確是管理的良方,給予激勵(lì)當(dāng)然需要有良好的技巧,若激勵(lì)也能是公司文化的一部份,再加上管理者以智慧選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī),對(duì)值得激勵(lì)的人及事進(jìn)行激勵(lì),如此一來,必能對(duì)優(yōu)秀人才的養(yǎng)成及企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)大有助益。錯(cuò)原本是該受罰的,但有些高竿的領(lǐng)導(dǎo)者,卻懂得在員工犯錯(cuò)的時(shí)機(jī)進(jìn)行激勵(lì),怎能不讓員工願(yuàn)意為工作全力以赴呢?但真能做到,又能做律恰到好處的人並不太多。專業(yè)創(chuàng)新是以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新,必須仰賴良好的溝通,才能交流與分享知識(shí)。三、溝通任何人想要發(fā)揮影響力,最直接的最具體的方法,便是透過溝通。將來每一位從業(yè)人員都必須具備表達(dá)、溝通、協(xié)調(diào)、談判、說服、激勵(lì)……等人際能力。專業(yè)證照是專業(yè)能力的證明,愈來愈多的企業(yè)要求應(yīng)徵者具備專業(yè)證照,因此企業(yè)從業(yè)人員若能在工作中取得專業(yè)證照,不但有助升遷,也有助於謀職。在大公司服務(wù),可以發(fā)展較深入的能力,但能力廣度較窄;在小公司服務(wù),可以發(fā)展較廣泛的能力,但能力深度較淺,兩者各有千秋。從以上分析,我們可以清晰知道未來企業(yè)所需的人才是專業(yè)的工程與管理人才。累積知識(shí)能量,是推動(dòng)個(gè)人及企業(yè)價(jià)值不斷提昇的根本所在。這和知識(shí)巿場(chǎng)之難以有效形成有關(guān),此即知識(shí)和土地、原料、機(jī)器設(shè)備等有形因素不同之處,它的價(jià)值是難以事前確定的,而和使用者的應(yīng)用能力及誠(chéng)信程度有密切關(guān)係,這二者又都受供方對(duì)需方的信任程度所影響。-知識(shí)之運(yùn)用本身又可衍生更新、更多的知識(shí)。吳京在一場(chǎng)演講中有提到,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,學(xué)校養(yǎng)成教育必須人文與科技教育並重,必須強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)性的教育,產(chǎn)學(xué)界充分配合。Drucker)於1993年即提出,20年後的企業(yè)典型都將以知識(shí)為基礎(chǔ)(Knowledge Based),揭示了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨。(六)決策的方法:有效的個(gè)人所做的是有效的決定、有效的組織所做的是有效的決策。(二)認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間:時(shí)間管理不僅對(duì)於管理者,更是每個(gè)人所必須要做的功課。一個(gè)人在職場(chǎng)上都要為成為一名領(lǐng)導(dǎo)者、也就是當(dāng)一位CEO而準(zhǔn)備?! 」ぷ髟谝粋€(gè)人一生中佔(zhàn)了舉足輕重的份量,若要能達(dá)到工作績(jī)效提昇之境界、首先就從如何檢視自己的工作效率著手?! 〗袢掌髽I(yè)組織面臨最大的挑戰(zhàn)是改變與績(jī)效。能採(cǎi)取的預(yù)防性管理策略就是無論在工作開始之前或之後,都要掃除使員工表現(xiàn)不佳的原因,以免造成績(jī)效不佳。經(jīng)理人必須找出類似技工維修機(jī)器的方式以對(duì)待員工,無論是蛋糕師傅或交響樂團(tuán)指揮等,都需要特定方法來確保預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生。跟據(jù)相關(guān)分析顯示,80%以上因個(gè)人能力限制而無法有良好工作表現(xiàn)的員工,實(shí)際上是因?yàn)槠渌蚨憩F(xiàn)不佳。為了做到這點(diǎn),他採(cǎi)行的途徑與方法包括透過各種實(shí)務(wù)、透過自己和共事者之間的關(guān)係、透過酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策、透過和下屬、長(zhǎng)官及同儕間持續(xù)的雙向溝通。第一、經(jīng)理人必須設(shè)定目標(biāo)。唯一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來指揮,他只是樂曲詮釋者;而經(jīng)理人卻同時(shí)是作曲者與指揮者。在組織當(dāng)中,如何與人溝通?如何溝通的有效率?這是個(gè)重要的課題。而組織中的人力資源部門也將提供相當(dāng)教育訓(xùn)練,提高職能。要如何達(dá)到此一激勵(lì)的效能呢?首重在技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性等著手,讓工作者體會(huì)到工作的意義。我們習(xí)慣依照所理解的訊息做事,但是理解的資訊並不等於聽到的部份。如果你願(yuàn)意花點(diǎn)時(shí)間聽員工說話,你會(huì)聽到 意想不到的故事,包括他們生活的問題與擔(dān)憂。舉例來說,美國(guó)人一直等到油價(jià)高到難以負(fù)荷,才願(yuàn)意購買省油的小車。 。 -員工對(duì)績(jī)效、報(bào)酬和目標(biāo)的認(rèn)知,決定員工為工作付出的努力,而非客觀的結(jié)果。 -組織所提供的報(bào)酬必須與員工的期望一致。組織內(nèi)若要提升整體生產(chǎn)績(jī)效,領(lǐng)導(dǎo)者不只要懂得安撫員工的人,更重要是安撫員工的心。216。216。:有了回饋原工隨時(shí)可以知道,工作方向是否正確、進(jìn)度是否
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