【正文】 然而，在當(dāng)下以團(tuán)隊型組織為馬首是瞻的時代，唯有平等、互助的夥伴關(guān)係，才易贏得員工對組織的承諾。到底激勵恰不恰當(dāng)，有沒有效，實在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學(xué)問。亞都飯店的董事長嚴(yán)長壽對溝通能力也是視為領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)條件之一，尊重與信賴對組織達(dá)成目標(biāo)，非常重要。企業(yè)內(nèi)，每一項工作都是靠團(tuán)隊合作才能完成，未來將更需要團(tuán)隊成員的通力合作。一個人的能力，大約有百分之七十是在工作中養(yǎng)成，因此經(jīng)歷與學(xué)歷一樣，都是工作能力的基礎(chǔ)?！埂钢R社群最能發(fā)揮內(nèi)隱知識的傳遞和知識的創(chuàng)新。知識管理與傳統(tǒng)的資源有其根本差異有關(guān)。因此如何應(yīng)用腦力資源創(chuàng)新與創(chuàng)造，取代傳統(tǒng)勞力資本，成為新的競爭關(guān)鍵。在彼得．杜拉克所著的「有效的管理者」一書中提到許多論點，其內(nèi)容對於不論是提昇個人、或是組織績效都是正面且極具價值的意義。在一連串的組織績效課題中，我們發(fā)現(xiàn)：組織績效改進(jìn)提昇經(jīng)常是被動地辨識出來，而非組織主動發(fā)掘出來。如果將員工表現(xiàn)不良原因及其預(yù)防之道互相對照，那麼這一點就十分清楚了，無論任何工作，雇用適當(dāng)人才當(dāng)然非常重要；但是最重要的還是經(jīng)理人所採取的管理行動，在雇用該員工後，經(jīng)理人必須利用工作環(huán)境中的可控制因素，使員工有預(yù)期中的良好表現(xiàn)。以上五個基本工作代表著經(jīng)理人如何運用這些工作內(nèi)容，使其組織成為一個有績效的組織。我們可以用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法分析經(jīng)理人的工作，區(qū)分出經(jīng)理人特有的工作，把他做的工作區(qū)分到構(gòu)成公司的各個運作部份，經(jīng)理人就可以分別改善他們在每一個構(gòu)成活動中的績效。目的在運用知識以提升組織功能與生產(chǎn)能力、創(chuàng)新產(chǎn)品與製程，從而增進(jìn)組織績效、提昇競爭優(yōu)勢。也就是說，如果我們做了不被別人接受行為，通常我們會傾向為自已找藉口。，從關(guān)心員工開始。激勵員工士氣的道理也一樣，除非原工內(nèi)心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。： (1)期望理論的基礎(chǔ)：自我利益。216。：目標(biāo)必須儘可能的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道什麼情況才稱作目標(biāo)並加以達(dá)成。這種需求可視為與卡內(nèi)基式需求希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，互相合作而不太愛競爭，喜歡和擁有彼此相護(hù)瞭解的人際關(guān)係。 過程有關(guān)激起行為的因素及行為模式的過程、方向或選擇。無疑地，他在一般人印象中是個忙碌的執(zhí)行長，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上。」這句話為了不同的組織績效制度對組織成員的影響做了一個很好的註解。誠如美國管理學(xué)者柯林斯所著－「從A到A+」一書中提到，第五級領(lǐng)導(dǎo)人及其經(jīng)營團(tuán)隊將先找對人組成卓越的經(jīng)營團(tuán)隊；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再決定要做什麼、繼而邁向卓越的最佳途徑。基於這些原因，個體在工作或其它方面的表現(xiàn)不僅取決於自身的能力，還在於激勵，激勵是一種個人特質(zhì)?不!激勵是個人與情境互動的結(jié)果，激勵是在滿足個人需求情況下，為達(dá)成組織目標(biāo)而加倍努力的意願。－高成就需求者追求肩負(fù)責(zé)任，設(shè)法解決問題，獲得清楚的績效回饋，據(jù)以改善，設(shè)立挑戰(zhàn)目標(biāo)。如果某一個工作需由高成就需求的人來擔(dān)任，那麼管理者可以直接選擇一個高成就需求的人來擔(dān)任者這份工作，或者是經(jīng)由訓(xùn)練，發(fā)展某些人的成就需求，使其能勝任者份工作。系統(tǒng)：薪資政策和考評程序。此時加薪是否就是最有效的解決方法，如果加薪後如員工仍然不滿足，再加薪嗎？其實薪資多寡是客觀的事實，但真正影響員工評比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心理歷程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關(guān)心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的工作量比我們多。 (4)期望理論關(guān)心的是認(rèn)知。如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會願意改變。而在形成此一解決方案的過程當(dāng)中，組織中的成員將會為了找答案而不斷收集相關(guān)資源，達(dá)到自我學(xué)習(xí)的目標(biāo)。他將經(jīng)理人比擬成管弦樂團(tuán)的指揮，因為他的努力、願景和領(lǐng)導(dǎo)力，使個別樂器結(jié)合成完整的音樂演奏。他必須促成負(fù)責(zé)不同職務(wù)的人員像團(tuán)隊般合作無間。經(jīng)理人想要有效率，就必須採取化管理理論為影響員工表現(xiàn)的具體行動。所以，和員工維持友好的工作關(guān)係乃是保持員工良好表現(xiàn)的一部份。發(fā)展出一套有效營運策略，將公司商品、服務(wù)、團(tuán)隊合作力再次「升級」。每件工作之於人都有其優(yōu)先順序，有效的工作者將會擬定正確的工作次序並加以付諸完成。有形的資產(chǎn)已無法創(chuàng)造絕對競爭優(yōu)勢，無形資產(chǎn)價值愈顯重要。 在上述因素中，特別重要的，應(yīng)屬於組織內(nèi)人與人間的信任。於是，許多待業(yè)人力投入餐飲、連鎖商店、攤販、計程車、保險、直銷、房屋仲介、汽車銷售……等進(jìn)入門檻較低的行業(yè)，目前這些行業(yè)的從業(yè)人員已呈現(xiàn)過度膨脹的現(xiàn)象。專業(yè)證照包含政府認(rèn)證的證照及民間專業(yè)機(jī)構(gòu)認(rèn)證的證照。未來企業(yè)所需的人才，不但必須具備較廣泛的能力，每一項能力的深度也必須較深入，才能建立生存所需的核心能力，保有市場競爭力。」 四、激勵犯錯原本是該受罰的，犯了錯卻仍然得到莫大的激勵，您有這樣的經(jīng)驗嗎？這樣的激勵讓一位訓(xùn)練主管永生難忘，也對他的管理風(fēng)格產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)可以提供員工必要的托嬰措施、購屋優(yōu)惠貸款、親子成長活動……等，以減輕員工在生活上的後顧之憂，員工才有心力對組織投以忠誠。17 / 18。我們以最後下列六點做為企業(yè)組織創(chuàng)造高績效高競爭力與與落實員工發(fā)展的雙方平衡之建議：一、兼顧工作與生活需求的平衡在當(dāng)下重視工作及生活品質(zhì)的時代，人要追求的是均衡的成功?，F(xiàn)在並非如此了，由於知識工作變得更專業(yè)，個人的責(zé)任也更重，他們不僅要定義出自己對公司的貢獻(xiàn)，還要告訴周遭的人工作的先後順序。外語能力不祇用在工作上，更是學(xué)習(xí)新知識、新技能不可或缺的工具。祇有少數(shù)人才是多種功能的專業(yè)人才，是為〞將將之才〞，能成為企業(yè)的經(jīng)營者。 處在兩極之間的半技術(shù)性、事務(wù)性、及服務(wù)性人才則出現(xiàn)供過於求的現(xiàn)象，尤其是產(chǎn)業(yè)外移之後，不下十萬名的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)勞工失業(yè)（結(jié)構(gòu)性失業(yè)），再加上數(shù)以萬計的社會新鮮人投入就業(yè)市場，更使這個供過於求的就業(yè)市場雪上加霜。自上述知識的特性而言，即可發(fā)現(xiàn)，知識管理的人性化本質(zhì)，不但和個人─即所謂知識工作者─的心智活動及價值觀念有密切關(guān)係，尤其取決於一群體內(nèi)的人際關(guān)係和溝通狀況而定。全世界沒有一個國家擁有打造21世紀(jì)財富所有必要的條件(堅實的社會組織、創(chuàng)業(yè)家精神、創(chuàng)造知識、專業(yè)技術(shù)、工具以及天然與環(huán)境資源)，日本缺乏創(chuàng)意制度僵化，西歐創(chuàng)業(yè)精神不足害怕失敗，美國儘管是當(dāng)前這波知識經(jīng)濟(jì)最大贏家，卻潛伏國民教育與資本投資不足的隱憂，大陸雖然經(jīng)濟(jì)快速起飛，但是政治形態(tài)與文化，還需要長時間的觀察。(五)有效的工作次序：若談到提昇工作績效的途徑，其祕訣就是「專心」。如果一位工作能力很強(qiáng)的部屬，卻始終不願和他人保持良性協(xié)調(diào)方式共事，就容易因而產(chǎn)生摩擦，進(jìn)而無法達(dá)到公司設(shè)訂的目標(biāo)。還有一個影響是否可以成為成功經(jīng)理人的重要因素是自己所能控制的，有效率的經(jīng)理人時常利用它，但是無效率的經(jīng)理人則幾乎不曾用過，我們稱之為「經(jīng)營工作環(huán)境中的友好關(guān)係」。如果你希望員工在工作中有像運動時的表現(xiàn)就應(yīng)該經(jīng)常給予回饋，而且在他有良好表現(xiàn)時，讓他們立刻感受到好的結(jié)果。他把這些單位與職務(wù)組合成一個組織架構(gòu)，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務(wù)。在現(xiàn)代管理大師－彼得．杜拉克所著的「管理的實務(wù)」一書當(dāng)中提到，經(jīng)理人如何做他的工作？經(jīng)理人最需要什麼能力？為什麼大部份經(jīng)理人把時間都花在「非管理」工作上？要成為經(jīng)理人，需要的不僅是一個頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需要高度的能力與績效。我們認(rèn)為公司組織之訓(xùn)練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是公司的訓(xùn)練。，只能改變?nèi)说男袨?，就得改變觀感。這些回饋可以是獎勵，也可以是認(rèn)同，更可以是成就感。 －員工是否知道管理者對那些行為如何評價。離職。他人：組織、朋友、專業(yè)團(tuán)體中做同樣工作的人。第三、 歸屬動機(jī)及權(quán)力動機(jī)與成功的管理者有密切的關(guān)聯(lián)，一個好的管理者，通常是那些具備高權(quán)力需求及低歸屬需求的人。他們喜歡訂立務(wù)實但略有困難的目標(biāo)，如此才能盡情發(fā)揮所長，當(dāng)成功與失敗的機(jī)率各半時，最有機(jī)會感受到努力的成就感與需求感。四、激勵理論愛因斯坦在強(qiáng)調(diào)努力對於取得成功的重要性時，說道：「天才是百分之十的靈感加百分之九十的汗水。(二)組織績效：為個人績效的總和。廣泛而論，組織可被區(qū)分為三：營利事業(yè)、非