【正文】 四、 員工可以成功的經(jīng)由訓(xùn)練，而激發(fā)其成就需求。(二)洛克(Locke)目標(biāo)設(shè)定理論：指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要泉源。挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)是激勵(lì)的主要力量。：當(dāng)工作目標(biāo)的困難度越高，員工的抗拒可能也愈強(qiáng)，因此，經(jīng)由員工參與設(shè)定目標(biāo)，就算是這種目標(biāo)比較困難些，但只要員工能接受且其接受程度遠(yuǎn)比僅由上司指派來(lái)得高。：目標(biāo)必須儘可能的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道什麼情況才稱(chēng)作目標(biāo)並加以達(dá)成。：有了回饋原工隨時(shí)可以知道，工作方向是否正確、進(jìn)度是否落後，可以適時(shí)採(cǎi)取必要的矯正行動(dòng)。會(huì)將其工作投入和結(jié)果，與其朋友、同事做比較。－參考點(diǎn)選擇216。216。216。－員工對(duì)不公平的反應(yīng)：216。216。216。216。216。216。，當(dāng)員工察覺(jué)到「不公平」時(shí)，對(duì)組織會(huì)有負(fù)面影響，將會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降、離職、罷工、訴願(yuàn)、不滿(mǎn)等現(xiàn)象增多。組織內(nèi)若要提升整體生產(chǎn)績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者不只要懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。員工相信他的努力可以得到好的績(jī)效考核，而好的績(jī)效考核可以得到組織的報(bào)酬，報(bào)酬可以滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)。 ─績(jī)效與報(bào)酬關(guān)聯(lián)性：?jiǎn)T工相信達(dá)到一定水準(zhǔn)的績(jī)效就能得到預(yù)期結(jié)果的程度。： (1)期望理論的基礎(chǔ)：自我利益。 －組織所提供的報(bào)酬必須與員工的期望一致。 (2)管理者須知道員工為什麼認(rèn)為某些具有吸引力或沒(méi)有吸引力。 －員工是否知道管理者對(duì)其行為有那些期望。 －員工必須了解績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)聯(lián)性，才會(huì)追求組織目標(biāo)。 －員工對(duì)績(jī)效、報(bào)酬和目標(biāo)的認(rèn)知，決定員工為工作付出的努力，而非客觀的結(jié)果。所以，這個(gè)理論認(rèn)為行為的後果才是影響行為的主因。」其實(shí)，套用在人身上，何嘗不是如此。激勵(lì)員工士氣的道理也一樣，除非原工內(nèi)心願(yuàn)意努力，否則再多的鞭策也是枉然。 。主管的角色，就是提供機(jī)會(huì)，激發(fā)員工努力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時(shí)得到回饋。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)人一直等到油價(jià)高到難以負(fù)荷，才願(yuàn)意購(gòu)買(mǎi)省油的小車(chē)。如果事情與切身有關(guān)，就會(huì)增加重要性。以壽險(xiǎn)公司為例，壽險(xiǎn)公司賣(mài)的不只是保險(xiǎn)，也提供身心的安頓。，從關(guān)心員工開(kāi)始。如果你願(yuàn)意花點(diǎn)時(shí)間聽(tīng)員工說(shuō)話(huà)，你會(huì)聽(tīng)到 意想不到的故事，包括他們生活的問(wèn)題與擔(dān)憂(yōu)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘方?jīng)]有別的，就是建立員工的自尊。如果你的員工不喜歡他們的工作，可以肯定的是你的顧客也會(huì)跟者轉(zhuǎn)身離開(kāi)。這需要的不只是訓(xùn)練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。我們習(xí)慣依照所理解的訊息做事，但是理解的資訊並不等於聽(tīng)到的部份。同樣地，如果員工了解某些特定行為不會(huì)受到肯定，他們就會(huì)調(diào)整自已的行為。也就是說(shuō)，如果我們做了不被別人接受行為，通常我們會(huì)傾向?yàn)樽砸颜医蹇凇Ｒ绾芜_(dá)到此一激勵(lì)的效能呢？首重在技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性等著手，讓工作者體會(huì)到工作的意義。而在上述激勵(lì)理論外，馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)也為了以人為主軸的組織績(jī)效管理下了很好的註解?！　√接戇^(guò)提昇工作績(jī)效途徑的激勵(lì)要素之後，我們要探討的是學(xué)習(xí)要素。在工作上的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)中，不論我們身處?kù)度魏尾块T(mén)，都有可能遇到一個(gè)主管(supervisor)、或成為一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)(Chief executive officer)，而在執(zhí)行一個(gè)專(zhuān)案中所遇到的問(wèn)題，若經(jīng)由相互切磋的方式；我們將發(fā)現(xiàn)一個(gè)解決方案(solution)，這個(gè)解決方案將成為學(xué)習(xí)成果。而組織中的人力資源部門(mén)也將提供相當(dāng)教育訓(xùn)練，提高職能。彼得?杜拉克曾說(shuō)過(guò)：提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，是廿一世紀(jì)管理與經(jīng)營(yíng)者的最大挑戰(zhàn)，在已開(kāi)發(fā)國(guó)家中它是存活的必要條件。在這個(gè)部份，我們要了解的是知識(shí)管理對(duì)提供工作績(jī)效的重要性。目的在運(yùn)用知識(shí)以提升組織功能與生產(chǎn)能力、創(chuàng)新產(chǎn)品與製程，從而增進(jìn)組織績(jī)效、提昇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在組織當(dāng)中，如何與人溝通？如何溝通的有效率？這是個(gè)重要的課題。每個(gè)組織中都有CEO的制度，廣泛的解釋CEO－可譯為最高經(jīng)營(yíng)責(zé)任者。例如：業(yè)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及行政部門(mén)等等，而這些部門(mén)也都會(huì)有專(zhuān)責(zé)的經(jīng)理人負(fù)責(zé)該部門(mén)的業(yè)務(wù)。經(jīng)理人有兩項(xiàng)特殊任務(wù)，第一項(xiàng)是創(chuàng)出加乘效果，亦即創(chuàng)造一個(gè)把所有投入資源加總而產(chǎn)出更多的生產(chǎn)實(shí)體。唯一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來(lái)指揮，他只是樂(lè)曲詮釋者；而經(jīng)理人卻同時(shí)是作曲者與指揮者。為了達(dá)到平衡且創(chuàng)造一個(gè)真正的整體，經(jīng)理人必須在每個(gè)行動(dòng)中同時(shí)考量整個(gè)企業(yè)的績(jī)效與成果，各種不同的活動(dòng)必須達(dá)成同步且一致的目標(biāo)。誠(chéng)如杜拉克先生所提及，大多數(shù)經(jīng)理人把大部份時(shí)間花在「非管理」工作上。我們可以用科學(xué)管理的系統(tǒng)分析方法分析經(jīng)理人的工作，區(qū)分出經(jīng)理人特有的工作，把他做的工作區(qū)分到構(gòu)成公司的各個(gè)運(yùn)作部份，經(jīng)理人就可以分別改善他們?cè)诿恳粋€(gè)構(gòu)成活動(dòng)中的績(jī)效。第一、經(jīng)理人必須設(shè)定目標(biāo)。然後，他必須和績(jī)效攸關(guān)目標(biāo)達(dá)成與否的人員溝通，以達(dá)成這些目標(biāo)。他分析必要的活動(dòng)、決策與關(guān)係；把工作分類(lèi)，區(qū)分成可管理的活動(dòng)；再把這些活動(dòng)區(qū)分為可管理的職務(wù)。第三、經(jīng)理人必須進(jìn)行激勵(lì)與溝通工作。為了做到這點(diǎn)，他採(cǎi)行的途徑與方法包括透過(guò)各種實(shí)務(wù)、透過(guò)自己和共事者之間的關(guān)係、透過(guò)酬勞、工作安排、晉升等人力資源決策、透過(guò)和下屬、長(zhǎng)官及同儕間持續(xù)的雙向溝通。經(jīng)理人必須建立評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，很少有比企業(yè)及個(gè)別人員績(jī)效重要的要素了。經(jīng)理人分析、評(píng)鑑、詮釋績(jī)效，而且，和所有其他工作領(lǐng)域一樣，他必須和下屬、長(zhǎng)官及同儕溝通評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)、方法，以及評(píng)量結(jié)果代表的涵意。以上五個(gè)基本工作代表著經(jīng)理人如何運(yùn)用這些工作內(nèi)容，使其組織成為一個(gè)有績(jī)效的組織。跟據(jù)相關(guān)分析顯示，80%以上因個(gè)人能力限制而無(wú)法有良好工作表現(xiàn)的員工，實(shí)際上是因?yàn)槠渌蚨憩F(xiàn)不佳。經(jīng)理人同時(shí)也要暸解到，將員工表現(xiàn)造成的好壞後果正確無(wú)誤地傳達(dá)給員工，也是本身重要工作之一。但在工作中，往往一整天下來(lái)也很難發(fā)現(xiàn)與該工作相關(guān)的好壞結(jié)果與回饋。由此可見(jiàn)，如果員工不做自己該做的事情的原因是由於不良的管理所致，那麼最顯而易見(jiàn)的解決之道，就是利用良好的管理方式來(lái)消除或防止這些原因發(fā)生。經(jīng)理人必須找出類(lèi)似技工維修機(jī)器的方式以對(duì)待員工，無(wú)論是蛋糕師傅或交響樂(lè)團(tuán)指揮等，都需要特定方法來(lái)確保預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生。唯有依照固定烘焙程序加入特定劑量的原料，攪拌原料的師傅才能做出理想的蛋糕。運(yùn)用管理做為控制成果的工作表現(xiàn)。如果將員工表現(xiàn)不良原因及其預(yù)防之道互相對(duì)照，那麼這一點(diǎn)就十分清楚了，無(wú)論任何工作，雇用適當(dāng)人才當(dāng)然非常重要；但是最重要的還是經(jīng)理人所採(cǎi)取的管理行動(dòng)，在雇用該員工後，經(jīng)理人必須利用工作環(huán)境中的可控制因素，使員工有預(yù)期中的良好表現(xiàn)。能採(cǎi)取的預(yù)防性管理策略就是無(wú)論在工作開(kāi)始之前或之後，都要掃除使員工表現(xiàn)不佳的原因，以免造成績(jī)效不佳。所謂的事前方案就是在員工開(kāi)始工作之前所應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng)。事後方案就是在員工開(kāi)始工作之後所應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng)，以保持良好的績(jī)效，也就是所謂的後續(xù)性監(jiān)督。有效率的經(jīng)理人會(huì)在每個(gè)小時(shí)的工作當(dāng)中，不自覺(jué)地表現(xiàn)出這類(lèi)友善態(tài)度?！　〗袢掌髽I(yè)組織面臨最大的挑戰(zhàn)是改變與績(jī)效。第二、技術(shù)合理化：經(jīng)濟(jì)效益，物盡其用。在提昇工作效率的過(guò)程中，有一個(gè)重要的觀念是必須要被重視且落實(shí)的－亦即執(zhí)行力。在一連串的組織績(jī)效課題中，我們發(fā)現(xiàn)：組織績(jī)效改進(jìn)提昇經(jīng)常是被動(dòng)地辨識(shí)出來(lái)，而非組織主動(dòng)發(fā)掘出來(lái)?！　」ぷ髟谝粋€(gè)人一生中佔(zhàn)了舉足輕重的份量，若要能達(dá)到工作績(jī)效提昇之境界、首先就從如何檢視自己的工作效率著手。一、專(zhuān)門(mén)技術(shù)：指特定領(lǐng)域中最基本的專(zhuān)長(zhǎng)，如：會(huì)計(jì)領(lǐng)域中的作帳、報(bào)表分析能力；電腦領(lǐng)域中的中文輸入、文書(shū)處理能力。「縱向」指的是同一部門(mén)內(nèi)與上司及下屬的協(xié)調(diào)能力；「橫向」則指跨越部門(mén)（如：由會(huì)計(jì)部到業(yè)務(wù)部，或由採(cǎi)購(gòu)部到技術(shù)部）的良性協(xié)調(diào)。三、概念技術(shù)：其指公司將其想法或是政策轉(zhuǎn)化成「工作分配」，讓所有參與工作者，圓滿(mǎn)達(dá)成目標(biāo)。一個(gè)人在職場(chǎng)上都要為成為一名領(lǐng)導(dǎo)者、也就是當(dāng)一位CEO而準(zhǔn)備。身為企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)必須為該企業(yè)之成敗負(fù)責(zé)、真正落實(shí)組織績(jī)效。如何解釋其中道理，而其又與提昇工作績(jī)效之途徑有何關(guān)連性？在今後的時(shí)代，培育部屬的主力，一定是個(gè)能夠言出必行的人，而身為領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)了解帶動(dòng)部屬必須有其態(tài)勢(shì)、製造出提昇整體組織的氣氛，有效的帶動(dòng)部屬；而貢獻(xiàn)和回報(bào)則可譯成「賦與動(dòng)機(jī)」。在彼得．杜拉