【正文】 國立中山大學企業(yè)管理學系二年制在職專班管理與生活期末報告工作績效提昇之途徑指導老師：陳得發(fā)教授授課老師：黃 賀教授企三丙 第五組呂明靜 9141705阮平福 9141706張瑞榕 9141707陳嶽峰 9141708一、前言工作績效是內(nèi)部組織與外在環(huán)境交互影響的完整系統(tǒng)，本組將以人為主軸繼而由人對於組織所構(gòu)成的工作績效做討論。如何提昇整體組織績效呢？經(jīng)由本組以上課心得、資料蒐集、實務經(jīng)驗等多方了解的結(jié)果，對於提昇工作績效之途徑、將以工作者及工作本身等的激勵理論做探討。　　如同教授在這節(jié)課一開始所下的標註：美國作家梭羅曾說－「如果有人無法跟上同伴的步伐，或許因為他聽見的是不同的鼓聲?！惯@句話為了不同的組織績效制度對組織成員的影響做了一個很好的註解。談到工作績效，我們首先要知道的是組織與效率之間的關(guān)係。廣泛而論，組織可被區(qū)分為三：營利事業(yè)、非營利事業(yè)、政府機關(guān)。而組織如何提昇工作績效呢？我們認為唯有透過效率及系統(tǒng)整合的方式進行，所謂系統(tǒng)即是以最為簡化的模式與共通性語言去完成工作，以達提昇績效的目地。二、工作績效分類工作績效的問題，可以被分為二個部份有觀察：(一)個人績效：決定因素可分為三點：第一、工作動機(Motivation)，意即組織中的領(lǐng)導團隊要了解員工工作動機為何，繼而刺激員工，引導其產(chǎn)生某些行為，以致目標之達成。第二、能力(Ability)，意即個人執(zhí)行工作的技能。第三、機會(Opportunity)，意即在關(guān)鍵性的時間點選擇機會並能掌握機會。(二)組織績效：為個人績效的總和。我們認為要提昇組織績效首先是要先找對人，再決定要做什麼。誠如美國管理學者柯林斯所著－「從A到A+」一書中提到，第五級領(lǐng)導人及其經(jīng)營團隊將先找對人組成卓越的經(jīng)營團隊；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再決定要做什麼、繼而邁向卓越的最佳途徑。同理，臺大管理學院院長－柯承恩教授也曾說過：一個組織像打仗，有人攻，就要有人守。攻的人要積極開放，守的人要小心謹慎。就像漢高祖劉邦打天下時，有前線打仗的大將軍韓信，居中思考策略的軍師張良，同時也有負責糧草後勤的蕭何，構(gòu)成一條線。從這裡可以觀察到，一個成功的人，基本上，他的前、中、後方都擺了對的位置的人。如果這三個人的次序調(diào)動，可能就沒有這樣的綜效。中國格言裡也傳述了「知人善任」的重要性，將這句中國格言發(fā)揮到極致，是西方世界的領(lǐng)導典範，前任奇異電器執(zhí)行長－傑克．威爾許。無疑地，他在一般人印象中是個忙碌的執(zhí)行長，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上。威爾許看得出來，在如此龐大的組織中，即使他再厲害，也敵不過眾人的智慧。所以，知人善任的特質(zhì)，是領(lǐng)導者非常重要的能力、也是提昇工作績效的一環(huán)。三、組織績效成功策略組織績效的成果策略可分為以下4P探討：充分表現(xiàn)(Performance)、鍥而不捨(Perseverance)、不斷練習(Practice)、耐心期待(Patience)。我們認為唯有讓組織成員各司其職且充分表現(xiàn)，鍥而不捨追求績效，不斷練習目標管理，耐心期待實現(xiàn)組織願景。當我們真正了解個人績效與組織績效的互動關(guān)係之後，我們便能實行如何為組織中達到最高的效率(Efficiency)，意即組織中產(chǎn)出(Oute)與投入(Input)之間的比率。而在看這個運算模式之前，一個有效能的CEO將會認知做對的事(To got the right thing done)遠比將事情做對(To do things right)重要。四、激勵理論愛因斯坦在強調(diào)努力對於取得成功的重要性時，說道：「天才是百分之十的靈感加百分之九十的汗水?！故聦嵣希行┤吮绕渌斯ぷ鞲?，結(jié)果這些能力較弱的人能夠比有天份的對手表現(xiàn)更好?；哆@些原因，個體在工作或其它方面的表現(xiàn)不僅取決於自身的能力，還在於激勵，激勵是一種個人特質(zhì)?不!激勵是個人與情境互動的結(jié)果，激勵是在滿足個人需求情況下，為達成組織目標而加倍努力的意願。 激勵理論大致上可分為三種主要類型：(一)內(nèi)容論。(二)過程論。(三)增強論。僅以下表示說明之。 類型特徵理論管理上的實例 內(nèi)容有關(guān)激起、發(fā)動或著手有動機行為的因素。1. 需求層級理論2. 激勵保健理論藉滿足個人對於金錢、地位及成就的需求予以激勵。 過程有關(guān)激起行為的因素及行為模式的過程、方向或選擇。1. 期望理論2. 公平理論藉澄清個人對於工作投入、績效要求及獎酬的知覺予以激勵。若以工作者知覺面著眼的當代激勵理論可分為以下五點： (一)麥克里南(McClelland)三需求理論： 。 216。成就需求：追求卓越、達成標準、獲取成功之動力。某些人迫切的想要成功，他們?yōu)樽非髠€人成就感，甚至超過成功所帶來的額外的報酬，他們想把事情做得比以前更好、更有效率，這種心理的慾求就是成就需求。通常成究需求高的人會比一般人把事情做得更好，他們所追求是可以獨自承擔責任和解決問題，可以立即得到績效的回饋工作，而高成就需求者在面對成功機率僅有一半的工作時，也就是當他們察覺到成功機會只有一半時表現(xiàn)最為突出，他們不喜歡失敗率高的賭注，因為在此情境下，成功是靠運氣而非能力，即使恰巧成功，它們也不會感覺有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高成功機率的工作，因為這種工作並不具挑戰(zhàn)性。他們喜歡訂立務實但略有困難的目標，如此才能盡情發(fā)揮所長，當成功與失敗的機率各半時，最有機會感受到努力的成就感與需求感。－高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望。－高成就需求者追求肩負責任，設(shè)法解決問題，獲得清楚的績效回饋，據(jù)以改善，設(shè)立挑戰(zhàn)目標。216。權(quán)力需求：欲他人依其意願行事之需求。就是想要和控制別人的慾望，高權(quán)力需求的人喜歡「發(fā)號施令」，喜歡影響別人，喜歡有競爭性且有階級區(qū)分的場合，而且重視取得影響力與地位，甚於追求出色的工作成績。－高權(quán)力需求者喜歡對他人有影響力，偏好處於競爭性或地位導向環(huán)境。216。歸屬需求：對友善及密切的人際關(guān)係之需求。這種需求可視為與卡內(nèi)基式需求希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，互相合作而不太愛競爭，喜歡和擁有彼此相護瞭解的人際關(guān)係。－高歸屬需求者喜歡合作的關(guān)係，希望和別人有高度相護瞭解，不喜歡競爭的場合。就需求理論我們可以把它作以下四點說明：第一、 成就需求與工作績效之間的關(guān)係是可以預期的，而權(quán)力需求、歸屬需求和工作績效之間，也可能存在某些關(guān)係，因此，在需求理論中首先發(fā)現(xiàn)，高成就需求者喜歡擁有個人職責，能從工作中得到回饋訊息和中度風險的工作環(huán)境。當工作環(huán)境中能符合這些特性，高成就需求者就會獲得強烈的激勵，顯示高成就需求的人大都能在企業(yè)界中嶄露頭角，或者自行創(chuàng)業(yè)，或在大企業(yè)的部門中居高職或成為傑出的業(yè)務人員。第二、 高成就需求者並非一定就是出色的管理者，尤其是在大企業(yè)中。高成就需求業(yè)務人員並不一定會成為成功的業(yè)務經(jīng)理；大企業(yè)的經(jīng)理也不一定要是一個高成就需求的人。第三、 歸屬動機及權(quán)力動機與成功的管理者有密切的關(guān)聯(lián)，一個好的管理者，通常是那些具備高權(quán)力需求及低歸屬需求的人。第四、 員工可以成功的經(jīng)由訓練，而激發(fā)其成就需求。如果某一個工作需由高成就需求的人來擔任，那麼管理者可以直接選擇一個高成就需求的人來擔任者這份工作，或者是經(jīng)由訓練，發(fā)展某些人的成就需求，使其能勝任者份工作。(二)洛克(Locke)目標設(shè)定理論：指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要泉源。明確的目標能提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效。挑戰(zhàn)性的工作目標是激勵的主要力量。而目標設(shè)定考慮要素則有：目標的接受、特定性、富挑戰(zhàn)性及回饋。：當工作目標的困難度越高，員工的抗拒可能也愈強，因此，經(jīng)由員工參與設(shè)定目標，就算是這種目標比較困難些，但只要員工能接受且其接受程度遠比僅由上司指派來得高。畢竟人都會希望選擇自已能夠參與意見的工作，然而參與本身卻能提高讓員工打從心理接收較困難的目標並全力以赴的可能性。：目標必須儘可能的特