【正文】 定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道什麼情況才稱作目標並加以達成。：當員工有一個具挑戰(zhàn)性的目標時，他的工作會比僅有普通目標更加賣力。：有了回饋原工隨時可以知道，工作方向是否正確、進度是否落後，可以適時採取必要的矯正行動。 (三)亞當斯(Adams)公平理論：。會將其工作投入和結(jié)果，與其朋友、同事做比較。－不公平會產(chǎn)生緊張，員工會試圖矯正不公平，追求公平。－參考點選擇216。他人：組織、朋友、專業(yè)團體中做同樣工作的人。216。系統(tǒng)：薪資政策和考評程序。216。自我：投入結(jié)果比率。－員工對不公平的反應(yīng)：216。改變投入。216。改變結(jié)果。216。扭曲自我的認知。216。扭曲他人的認知。216。選擇不同的參考點。216。離職。，當員工察覺到「不公平」時，對組織會有負面影響，將會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降、離職、罷工、訴願、不滿等現(xiàn)象增多。此時加薪是否就是最有效的解決方法，如果加薪後如員工仍然不滿足，再加薪嗎？其實薪資多寡是客觀的事實，但真正影響員工評比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心理歷程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關(guān)心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的工作量比我們多。組織內(nèi)若要提升整體生產(chǎn)績效，領(lǐng)導(dǎo)者不只要懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 。員工相信他的努力可以得到好的績效考核，而好的績效考核可以得到組織的報酬，報酬可以滿足員工的個人目標。 ： －努力與績效關(guān)聯(lián)性：員工相信付出一定的努力之後，可以達到績效的機率。 ─績效與報酬關(guān)聯(lián)性：員工相信達到一定水準的績效就能得到預(yù)期結(jié)果的程度。─吸引力：工作中所能獲得的可能結(jié)果或報酬，在員工心中的重要性。： (1)期望理論的基礎(chǔ)：自我利益。 －強調(diào)報酬或獎勵。 －組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。 －個人所追求期望滿足的極大化。 (2)管理者須知道員工為什麼認為某些具有吸引力或沒有吸引力。 (3)期望理論強調(diào)期望行為。 －員工是否知道管理者對其行為有那些期望。 －員工是否知道管理者對那些行為如何評價。 －員工必須了解績效與報酬的關(guān)聯(lián)性，才會追求組織目標。 (4)期望理論關(guān)心的是認知。 －員工對績效、報酬和目標的認知，決定員工為工作付出的努力，而非客觀的結(jié)果。(五)史金納()增強理論：此理論認為人們採取了某種行為或反應(yīng)後，若立即有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強物。所以，這個理論認為行為的後果才是影響行為的主因。 有一句俗諺是這樣說的：「你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水?！蛊鋵?，套用在人身上，何嘗不是如此。除非他自已願意，否則誰都不能逼迫他。激勵員工士氣的道理也一樣，除非原工內(nèi)心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。人力資源顧問昆賓(Nido Qubein)就員工激勵方面提出相關(guān)十大原則，掌握這些原則與方法，也許可以為目前正處於低潮的企業(yè)，注入新的力量。 。每個人身上都存在有被激勵的因子，只是有沒有機會而已。主管的角色，就是提供機會，激發(fā)員工努力達成企業(yè)目標。管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時得到回饋。這些回饋可以是獎勵，也可以是認同，更可以是成就感。如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會願意改變。舉例來說，美國人一直等到油價高到難以負荷，才願意購買省油的小車。如果事情與切身有關(guān)，就會增加重要性。當你的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環(huán)就會開始。以壽險公司為例，壽險公司賣的不只是保險，也提供身心的安頓。對待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業(yè)的誠意並不夠，還要讓員工找到說服自已為企業(yè)效命的理由。，從關(guān)心員工開始。真心關(guān)心員工的生活，而不是虛應(yīng)故事。如果你願意花點時間聽員工說話，你會聽到 意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔憂。經(jīng)營企業(yè)的秘方?jīng)]有別的，就是建立員工的自尊。因為他們看待自已的感覺，與顧客看待他們的感覺相同。如果你的員工不喜歡他們的工作，可以肯定的是你的顧客也會跟者轉(zhuǎn)身離開。，只能改變?nèi)说男袨?，就得改變觀感。這需要的不只是訓(xùn)練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。我們習(xí)慣依照所理解的訊息做事，但是理解的資訊並不等於聽到的部份。同樣的，主管若能滿足員工的期待，激勵才能達到效果。企業(yè)對於員工的表現(xiàn)要有所鼓勵。同樣地，如果員工了解某些特定行為不會受到肯定，他們就會調(diào)整自已的行為。，卻依據(jù)他人的行為評斷他人。也就是說，如果我們做了不被別人接受行為，通常我們會傾向為自已找藉口。五、工作本身的激勵作用我們欲了解以工作本身的激勵作用，首先需清楚了解工作特性模式的管理意涵，以組織中的成員而論；當員工知道（工作成果的訊息）他個人（感受到職責）所關(guān)切（感受到意義）的工作已經(jīng)做得很好時，工作本身就已經(jīng)提供了內(nèi)在酬賞。要如何達到此一激勵的效能呢？首重在技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性等著手，讓工作者體會到工作的意義。繼而提供自主性使員工對工作結(jié)果感受到責任，以回饋性使員工及時了解實際的工作成果。而在上述激勵理論外，馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)也為了以人為主軸的組織績效管理下了很好的註解。其認為人們有生理需求（如：食物、居所等）、安全需求（如：保障、安穩(wěn)生活等）、歸屬需求（如：人際互動、愛情等）、自尊需求（如：社會地位、受尊重）、自我實現(xiàn)（如：充分發(fā)揮自我潛能），而在馬斯洛的需求層次理論中，其認為當某層次的需求實質(zhì)上獲得滿足後，下一個層次的需求才變成主要的支配力量。　　探討過提昇工作績效途徑的激勵要素之後，我們要探討的是學(xué)習(xí)要素。我們認為公司組織之訓(xùn)練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是公司的訓(xùn)練。在工作上的實務(wù)經(jīng)驗中，不論我們身處於任何部門，都有可能遇到一個主管(supervisor)、或成為一個執(zhí)行長(Chief executive officer)，而在執(zhí)行一個專案中所遇到的問題，若經(jīng)由相互切磋的方式；我們將發(fā)現(xiàn)一個解決方案(solution)，這個解決方案將成為學(xué)習(xí)成果。而在形成此一解決方案的過程當中，組織中的成員將會為了找答案而不斷收集相關(guān)資源，達到自我學(xué)習(xí)的目標。而組織中的人力資源部門也將提供相當教育訓(xùn)練，提高職能。第三個部份我們要討論可為工作績效提昇的要素是知識。彼得?杜拉克曾說過：提高知識工作者的生產(chǎn)力，是廿一世紀管理與經(jīng)營者的最大挑戰(zhàn)，在已開發(fā)國家中它是存活的必要條件。當今組織經(jīng)營管理的層面廣泛，舉凡：時間管理(Time management)、壓力管理(Stress management)、檔案管理(File management)、知識管理(Knowledge management)、衝突管理(Conflict management)、變革管理(Managing change)、危機管理(Crisis management)等皆然。在這個部份，我們要了解的是知識管理對提供工作績效的重要性。所謂知識管理：意即將組織內(nèi)影響營運成敗的知識做有效的記錄、整理與分類，讓組織內(nèi)的成員能取用流傳加值與創(chuàng)新。目的在運用知識以提升組織功能與生產(chǎn)能力、創(chuàng)新產(chǎn)品與製程，從而增進組織績效、提昇競爭優(yōu)勢。除了以上所提到提昇工作績效的三個構(gòu)面之外，我們接著談的是溝通要素。在組織當中，如何與人溝通？如何溝通的有效率？這是個重要的課題。當我們?yōu)閭€人或是組織架構(gòu)出完整的三個構(gòu)面（激勵要素、學(xué)習(xí)要素、知識要素）之後，若可以透過完美的溝通技巧，達成組織共識、實現(xiàn)願景，便能提昇工作績效。每個組織中都有CEO的制度，廣泛的解釋CEO－可譯為最高經(jīng)營責任者。若我們把焦點放置在營利事業(yè)的組織架構(gòu)中來討論組織工作績效，我們發(fā)現(xiàn)，一個營利企業(yè)組織可由許多部門建構(gòu)完成。例如：業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門及行政部門等等，而這些部門也都會有專責的經(jīng)理人負責該部門的業(yè)務(wù)。在現(xiàn)代管理大師－彼得．杜拉克所著的「管理的實務(wù)」一書當中提到，經(jīng)理人如何做他的工作？經(jīng)理人最需要什麼能力？為什麼大部份經(jīng)理人把時間都花在「非管