【正文】 六、給予應(yīng)得的福利不少研究發(fā)現(xiàn)，如果員工對(duì)工作滿意，其工作投入度才會(huì)高。因此，透過員工參與和溝通的方式，來建構(gòu)組織預(yù)見的成功方向與成果，可以增進(jìn)員工對(duì)於組織方向的了解，對(duì)於自己的未來存有希望。然而，企業(yè)主對(duì)於人才的培育為之卻步，也因此，在自綁手腳的情況下，斷喪了致勝的先機(jī)。有些主管非常懂得激勵(lì)之道，大小成就不吝於搞賞，且懂得不斷提高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，久而久之，員工的潛能不斷地被激發(fā)，因此表現(xiàn)好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現(xiàn)。杜拉克一針見血的直陳，責(zé)任與互相了解並不是一般人認(rèn)為的「參與」或「授權(quán)」，關(guān)鍵在於自知，了解自己的能力與勝任的工作。但是我恐嚇?biāo)?，只怕他因?yàn)榕挛乙惶?，他就留在我身邊一天，但是到最後還是會(huì)一走了之。這些個(gè)人能力並不容易改變，因此求職者必須清楚自己的個(gè)人能力，選擇一個(gè)與個(gè)人能力相契合的工作，方能有所表現(xiàn)。隨著內(nèi)部網(wǎng)路與網(wǎng)際網(wǎng)路的普及，使用電腦及網(wǎng)路的能力已成為從業(yè)人員必備技能，電腦能力包含文字處理、試算表、簡(jiǎn)報(bào)製作、電子郵件、網(wǎng)頁(yè)製作等軟體應(yīng)用能力。要達(dá)成組織目標(biāo)，組織必須發(fā)揮生產(chǎn)、行銷、人資、研發(fā)、財(cái)務(wù)、資訊…等功能；而要發(fā)揮企業(yè)功能，就必須仰賴專業(yè)的管理與工程人才。的確，要成為高級(jí)人才，必須具備相當(dāng)?shù)膶W(xué)術(shù)背景，以證明其能力。新世紀(jì)的知識(shí)工作者更需彈性因應(yīng)變局，培養(yǎng)積極進(jìn)取的工作態(tài)度、開放的心胸、前瞻的視野，保有終身學(xué)習(xí)和自我提昇的能力，才具有決勝新世紀(jì)的關(guān)鍵。再者，組織成員間從事知識(shí)之創(chuàng)新與運(yùn)用，他們之間能否良好合作，也和他們對(duì)公司的信任程度有關(guān)。－知識(shí)並不只限於理性成份，但其價(jià)值往往來自其感性成份。我們也在此認(rèn)為，信任是知識(shí)管理的基石，是創(chuàng)新動(dòng)力的來源。於是，在快速變革的數(shù)位時(shí)代，「知識(shí)管理」便成為企業(yè)之核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。(七)如何做有效的決策：有效的決策是含概前述六項(xiàng)之因後，所產(chǎn)生的結(jié)果。這對(duì)於提昇工作績(jī)效之途徑必然有加乘效果，例如：一個(gè)組織在開會(huì)時(shí)，若每個(gè)人都學(xué)會(huì)時(shí)間管理，即便能運(yùn)用最有效的方式，完成會(huì)議目的。身為企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)必須為該企業(yè)之成敗負(fù)責(zé)、真正落實(shí)組織績(jī)效。一、專門技術(shù)：指特定領(lǐng)域中最基本的專長(zhǎng)，如：會(huì)計(jì)領(lǐng)域中的作帳、報(bào)表分析能力；電腦領(lǐng)域中的中文輸入、文書處理能力。第二、技術(shù)合理化：經(jīng)濟(jì)效益，物盡其用。所謂的事前方案就是在員工開始工作之前所應(yīng)採(cǎi)取的行動(dòng)。唯有依照固定烘焙程序加入特定劑量的原料，攪拌原料的師傅才能做出理想的蛋糕。經(jīng)理人同時(shí)也要暸解到，將員工表現(xiàn)造成的好壞後果正確無誤地傳達(dá)給員工，也是本身重要工作之一。經(jīng)理人必須建立評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，很少有比企業(yè)及個(gè)別人員績(jī)效重要的要素了。然後，他必須和績(jī)效攸關(guān)目標(biāo)達(dá)成與否的人員溝通，以達(dá)成這些目標(biāo)。為了達(dá)到平衡且創(chuàng)造一個(gè)真正的整體，經(jīng)理人必須在每個(gè)行動(dòng)中同時(shí)考量整個(gè)企業(yè)的績(jī)效與成果，各種不同的活動(dòng)必須達(dá)成同步且一致的目標(biāo)。每個(gè)組織中都有CEO的制度，廣泛的解釋CEO－可譯為最高經(jīng)營(yíng)責(zé)任者。彼得?杜拉克曾說過：提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，是廿一世紀(jì)管理與經(jīng)營(yíng)者的最大挑戰(zhàn)，在已開發(fā)國(guó)家中它是存活的必要條件。而在上述激勵(lì)理論外，馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)也為了以人為主軸的組織績(jī)效管理下了很好的註解。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘方?jīng)]有別的，就是建立員工的自尊。如果事情與切身有關(guān)，就會(huì)增加重要性。主管的角色，就是提供機(jī)會(huì)，激發(fā)員工努力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。所以，這個(gè)理論認(rèn)為行為的後果才是影響行為的主因。 (2)管理者須知道員工為什麼認(rèn)為某些具有吸引力或沒有吸引力。員工相信他的努力可以得到好的績(jī)效考核，而好的績(jī)效考核可以得到組織的報(bào)酬，報(bào)酬可以滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。216。－員工對(duì)不公平的反應(yīng)：216。會(huì)將其工作投入和結(jié)果，與其朋友、同事做比較。挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)是激勵(lì)的主要力量。當(dāng)工作環(huán)境中能符合這些特性，高成就需求者就會(huì)獲得強(qiáng)烈的激勵(lì)，顯示高成就需求的人大都能在企業(yè)界中嶄露頭角，或者自行創(chuàng)業(yè)，或在大企業(yè)的部門中居高職或成為傑出的業(yè)務(wù)人員。就是想要和控制別人的慾望，高權(quán)力需求的人喜歡「發(fā)號(hào)施令」，喜歡影響別人，喜歡有競(jìng)爭(zhēng)性且有階級(jí)區(qū)分的場(chǎng)合，而且重視取得影響力與地位，甚於追求出色的工作成績(jī)。成就需求：追求卓越、達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、獲取成功之動(dòng)力。(三)增強(qiáng)論。我們認(rèn)為唯有讓組織成員各司其職且充分表現(xiàn)，鍥而不捨追求績(jī)效，不斷練習(xí)目標(biāo)管理，耐心期待實(shí)現(xiàn)組織願(yuàn)景。就像漢高祖劉邦打天下時(shí)，有前線打仗的大將軍韓信，居中思考策略的軍師張良，同時(shí)也有負(fù)責(zé)糧草後勤的蕭何，構(gòu)成一條線。二、工作績(jī)效分類工作績(jī)效的問題，可以被分為二個(gè)部份有觀察：(一)個(gè)人績(jī)效：決定因素可分為三點(diǎn)：第一、工作動(dòng)機(jī)(Motivation)，意即組織中的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要了解員工工作動(dòng)機(jī)為何，繼而刺激員工，引導(dǎo)其產(chǎn)生某些行為，以致目標(biāo)之達(dá)成。國(guó)立中山大學(xué)企業(yè)管理學(xué)系二年制在職專班管理與生活期末報(bào)告工作績(jī)效提昇之途徑指導(dǎo)老師：陳得發(fā)教授授課老師：黃 賀教授企三丙 第五組呂明靜 9141705阮平福 9141706張瑞榕 9141707陳嶽峰 9141708一、前言工作績(jī)效是內(nèi)部組織與外在環(huán)境交互影響的完整系統(tǒng)，本組將以人為主軸繼而由人對(duì)於組織所構(gòu)成的工作績(jī)效做討論。第二、能力(Ability)，意即個(gè)人執(zhí)行工作的技能。從這裡可以觀察到，一個(gè)成功的人，基本上，他的前、中、後方都擺了對(duì)的位置的人。當(dāng)我們真正了解個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的互動(dòng)關(guān)係之後，我們便能實(shí)行如何為組織中達(dá)到最高的效率(Efficiency)，意即組織中產(chǎn)出(Oute)與投入(Input)之間的比率。僅以下表示說明之。某些人迫切的想要成功，他們?yōu)樽非髠€(gè)人成就感，甚至超過成功所帶來的額外的報(bào)酬，他們想把事情做得比以前更好、更有效率，這種心理的慾求就是成就需求。－高權(quán)力需求者喜歡對(duì)他人有影響力，偏好處?kù)陡?jìng)爭(zhēng)性或地位導(dǎo)向環(huán)境。第二、 高成就需求者並非一定就是出色的管理者，尤其是在大企業(yè)中。而目標(biāo)設(shè)定考慮要素則有：目標(biāo)的接受、特定性、富挑戰(zhàn)性及回饋。－不公平會(huì)產(chǎn)生緊張，員工會(huì)試圖矯正不公平，追求公平。改變投入。選擇不同的參考點(diǎn)。 ： －努力與績(jī)效關(guān)聯(lián)性：?jiǎn)T工相信付出一定的努力之後，可以達(dá)到績(jī)效的機(jī)率。 (3)期望理論強(qiáng)調(diào)期望行為。 有一句俗諺是這樣說的：「你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。當(dāng)你的員工或客戶開始找尋自我價(jià)值時(shí)，正面的循環(huán)就會(huì)開始。因?yàn)樗麄兛创砸训母杏X，與顧客看待他們的感覺相同。企業(yè)對(duì)於員工的表現(xiàn)要有所鼓勵(lì)。其認(rèn)為人們有生理需求（如：食物、居所等）、安全需求（如：保障、安穩(wěn)生活等）、歸屬需求（如：人際互動(dòng)、愛情等）、自尊需求（如：社會(huì)地位、受尊重）、自我實(shí)現(xiàn)（如：充分發(fā)揮自我潛能），而在馬斯洛的需求層次理論中，其認(rèn)為當(dāng)某層次的需求實(shí)質(zhì)上獲得滿足後，下一個(gè)層次的需求才變成主要的支配力量。當(dāng)今組織經(jīng)營(yíng)管理的層面廣泛，舉凡：時(shí)間管理(Time management)、壓力管理(Stress management)、檔案管理(File management)、知識(shí)管理(Knowledge management)、衝突管理(Conflict management)、變革管理(Managing change)、危機(jī)管理(Crisis management)等皆然。若我們把焦點(diǎn)放置在營(yíng)利事業(yè)的組織架構(gòu)中來討論組織工作績(jī)效，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)營(yíng)利企業(yè)組織可由許多部門建構(gòu)完成。此外，經(jīng)理人的第二個(gè)特殊任務(wù)是調(diào)和每個(gè)決策與行動(dòng)的短期與未來長(zhǎng)程需要。第二、經(jīng)理人必須進(jìn)行組織安排。經(jīng)理人認(rèn)為，人員評(píng)量應(yīng)該同時(shí)著重他對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)以及他個(gè)人的工作，並藉此幫助他改進(jìn)工作。有人提道：『為什麼員工下班後玩壘球所用之精神，比他們放在工作上多出十倍以上？』其實(shí)原因在於結(jié)果與回饋，在壘球比賽或其他運(yùn)動(dòng)上，結(jié)果如何只要幾分鐘便可以看出來。交響樂團(tuán)也是如此，雖然樂譜早已寫好，但是唯有透過指揮不斷在練習(xí)中糾正、調(diào)整，以及在表演時(shí)的控制和整合，才能有令人滿意的演出。要處理這個(gè)問題，你需要在員工開始一件重要的任務(wù)或案子之前，先和他們仔細(xì)討論該工作的細(xì)節(jié)，也就是所謂的工作計(jì)劃。第三、管理合理化：組織發(fā)揮，系統(tǒng)有序。