【正文】 行動(dòng)。：當(dāng)工作目標(biāo)的困難度越高，員工的抗拒可能也愈強(qiáng)，因此，經(jīng)由員工參與設(shè)定目標(biāo)，就算是這種目標(biāo)比較困難些，但只要員工能接受且其接受程度遠(yuǎn)比僅由上司指派來(lái)得高。(二)洛克(Locke)目標(biāo)設(shè)定理論：指向一個(gè)目標(biāo)的工作意向是工作激勵(lì)的主要泉源。高成就需求業(yè)務(wù)人員並不一定會(huì)成為成功的業(yè)務(wù)經(jīng)理；大企業(yè)的經(jīng)理也不一定要是一個(gè)高成就需求的人。216。216。通常成究需求高的人會(huì)比一般人把事情做得更好，他們所追求是可以獨(dú)自承擔(dān)責(zé)任和解決問(wèn)題，可以立即得到績(jī)效的回饋工作，而高成就需求者在面對(duì)成功機(jī)率僅有一半的工作時(shí)，也就是當(dāng)他們察覺(jué)到成功機(jī)會(huì)只有一半時(shí)表現(xiàn)最為突出，他們不喜歡失敗率高的賭注，因?yàn)樵诖饲榫诚?，成功是靠運(yùn)氣而非能力，即使恰巧成功，它們也不會(huì)感覺(jué)有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高成功機(jī)率的工作，因?yàn)檫@種工作並不具挑戰(zhàn)性。若以工作者知覺(jué)面著眼的當(dāng)代激勵(lì)理論可分為以下五點(diǎn)： (一)麥克里南(McClelland)三需求理論： 。 類型特徵理論管理上的實(shí)例 內(nèi)容有關(guān)激起、發(fā)動(dòng)或著手有動(dòng)機(jī)行為的因素。 激勵(lì)理論大致上可分為三種主要類型：(一)內(nèi)容論。而在看這個(gè)運(yùn)算模式之前，一個(gè)有效能的CEO將會(huì)認(rèn)知做對(duì)的事(To got the right thing done)遠(yuǎn)比將事情做對(duì)(To do things right)重要。所以，知人善任的特質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)者非常重要的能力、也是提昇工作績(jī)效的一環(huán)。如果這三個(gè)人的次序調(diào)動(dòng)，可能就沒(méi)有這樣的綜效。同理，臺(tái)大管理學(xué)院院長(zhǎng)－柯承恩教授也曾說(shuō)過(guò)：一個(gè)組織像打仗，有人攻，就要有人守。第三、機(jī)會(huì)(Opportunity)，意即在關(guān)鍵性的時(shí)間點(diǎn)選擇機(jī)會(huì)並能掌握機(jī)會(huì)。廣泛而論，組織可被區(qū)分為三：營(yíng)利事業(yè)、非營(yíng)利事業(yè)、政府機(jī)關(guān)。如何提昇整體組織績(jī)效呢？經(jīng)由本組以上課心得、資料蒐集、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等多方了解的結(jié)果，對(duì)於提昇工作績(jī)效之途徑、將以工作者及工作本身等的激勵(lì)理論做探討?！　∪缤淌谠谶@節(jié)課一開始所下的標(biāo)註：美國(guó)作家梭羅曾說(shuō)－「如果有人無(wú)法跟上同伴的步伐，或許因?yàn)樗犚姷氖遣煌墓穆?。而組織如何提昇工作績(jī)效呢？我們認(rèn)為唯有透過(guò)效率及系統(tǒng)整合的方式進(jìn)行，所謂系統(tǒng)即是以最為簡(jiǎn)化的模式與共通性語(yǔ)言去完成工作，以達(dá)提昇績(jī)效的目地。(二)組織績(jī)效：為個(gè)人績(jī)效的總和。攻的人要積極開放，守的人要小心謹(jǐn)慎。中國(guó)格言裡也傳述了「知人善任」的重要性，將這句中國(guó)格言發(fā)揮到極致，是西方世界的領(lǐng)導(dǎo)典範(fàn)，前任奇異電器執(zhí)行長(zhǎng)－傑克．威爾許。三、組織績(jī)效成功策略組織績(jī)效的成果策略可分為以下4P探討：充分表現(xiàn)(Performance)、鍥而不捨(Perseverance)、不斷練習(xí)(Practice)、耐心期待(Patience)。四、激勵(lì)理論愛因斯坦在強(qiáng)調(diào)努力對(duì)於取得成功的重要性時(shí)，說(shuō)道：「天才是百分之十的靈感加百分之九十的汗水。(二)過(guò)程論。1. 需求層級(jí)理論2. 激勵(lì)保健理論藉滿足個(gè)人對(duì)於金錢、地位及成就的需求予以激勵(lì)。 216。他們喜歡訂立務(wù)實(shí)但略有困難的目標(biāo)，如此才能盡情發(fā)揮所長(zhǎng)，當(dāng)成功與失敗的機(jī)率各半時(shí)，最有機(jī)會(huì)感受到努力的成就感與需求感。權(quán)力需求：欲他人依其意願(yuàn)行事之需求。歸屬需求：對(duì)友善及密切的人際關(guān)係之需求。就需求理論我們可以把它作以下四點(diǎn)說(shuō)明：第一、 成就需求與工作績(jī)效之間的關(guān)係是可以預(yù)期的，而權(quán)力需求、歸屬需求和工作績(jī)效之間，也可能存在某些關(guān)係，因此，在需求理論中首先發(fā)現(xiàn)，高成就需求者喜歡擁有個(gè)人職責(zé)，能從工作中得到回饋訊息和中度風(fēng)險(xiǎn)的工作環(huán)境。第三、 歸屬動(dòng)機(jī)及權(quán)力動(dòng)機(jī)與成功的管理者有密切的關(guān)聯(lián)，一個(gè)好的管理者，通常是那些具備高權(quán)力需求及低歸屬需求的人。明確的目標(biāo)能提高績(jī)效；一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效。畢竟人都會(huì)希望選擇自已能夠參與意見的工作，然而參與本身卻能提高讓員工打從心理接收較困難的目標(biāo)並全力以赴的可能性。 (三)亞當(dāng)斯(Adams)公平理論：。他人：組織、朋友、專業(yè)團(tuán)體中做同樣工作的人。自我：投入結(jié)果比率。改變結(jié)果。扭曲他人的認(rèn)知。離職。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 。─吸引力：工作中所能獲得的可能結(jié)果或報(bào)酬，在員工心中的重要性。 －個(gè)人所追求期望滿足的極大化。 －員工是否知道管理者對(duì)那些行為如何評(píng)價(jià)。(五)史金納()增強(qiáng)理論：此理論認(rèn)為人們採(cǎi)取了某種行為或反應(yīng)後，若立即有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強(qiáng)物。除非他自已願(yuàn)意，否則誰(shuí)都不能逼迫他。每個(gè)人身上都存在有被激勵(lì)的因子，只是有沒(méi)有機(jī)會(huì)而已。這些回饋可以是獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是認(rèn)同，更可以是成就感。對(duì)待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業(yè)的誠(chéng)意並不夠，還要讓員工找到說(shuō)服自已為企業(yè)效命的理由。，只能改變?nèi)说男袨?，就得改變觀感。同樣的，主管若能滿足員工的期待，激勵(lì)才能達(dá)到效果。，卻依據(jù)他人的行為評(píng)斷他人。繼而提供自主性使員工對(duì)工作結(jié)果感受到責(zé)任，以回饋性使員工及時(shí)了解實(shí)際的工作成果。我們認(rèn)為公司組織之訓(xùn)練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是公司的訓(xùn)練。第三個(gè)部份我們要討論可為工作績(jī)效提昇的要素是知識(shí)。所謂知識(shí)管理：意即將組織內(nèi)影響營(yíng)運(yùn)成敗的知識(shí)做有效的記錄、整理與分類，讓組織內(nèi)的成員能取用流傳加值與創(chuàng)新。當(dāng)我們?yōu)閭€(gè)人或是組織架構(gòu)出完整的三個(gè)構(gòu)面（激勵(lì)要素、學(xué)習(xí)要素、知識(shí)要素）之後，若可以透過(guò)完美的溝通技巧，達(dá)成組織共識(shí)、實(shí)現(xiàn)願(yuàn)景，便能提昇工作績(jī)效。在現(xiàn)代管理大師－彼得．杜拉克所著的「管理的實(shí)務(wù)」一書當(dāng)中提到，經(jīng)理人如何做他的工作？經(jīng)理人最需要什麼能力？為什麼大部份經(jīng)理人把時(shí)間都花在「非管理」工作上？要成為經(jīng)理人，需要的不僅是一個(gè)頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需要高度的能力與績(jī)效。在組織中，如何達(dá)到管理企業(yè)、管理工作和工作平衡是很重要的。例如：業(yè)務(wù)經(jīng)理做統(tǒng)計(jì)分析或安撫重要客戶、領(lǐng)班修理工具或填寫生產(chǎn)報(bào)告、製造部門經(jīng)理設(shè)計(jì)新工廠平面圖或測(cè)試新原料、公司總裁仔細(xì)查看銀行貸款細(xì)節(jié)或交涉大筆大契約或花幾個(gè)鐘頭主持晚宴表?yè)P(yáng)資深員工，這些事都附屬於某個(gè)特定功能，統(tǒng)統(tǒng)都是必要且必須做得很完善的活動(dòng)。他決定應(yīng)該有哪些目標(biāo)、每個(gè)目標(biāo)的目的何在、該做哪些事方能達(dá)成目標(biāo)。他把這些單位與職務(wù)組合成一個(gè)組織架構(gòu)，挑選人員管理這些單位及必須完成的職務(wù)。第四、經(jīng)理人工作的第四個(gè)基本運(yùn)作是評(píng)量。第五、經(jīng)理人必須發(fā)展人才，包括他自己。例如：?jiǎn)T工不知道自己該做什麼工作或是員工的努力得不到回報(bào)。如果你希望員工在工作中有像運(yùn)動(dòng)時(shí)的表現(xiàn)就應(yīng)該經(jīng)常給予回饋，而且在他有良好表現(xiàn)時(shí)，讓他們立刻感受到好的結(jié)果。如果蛋糕師傅不採(cǎi)取任何具體行動(dòng)，所有原料都會(huì)原封不動(dòng)地躺在原來(lái)的包裝盒或容器中。就像烘焙蛋糕一樣，如果經(jīng)理人不按照特定程序，在正確的時(shí)間加入正確原料，那麼無(wú)論行動(dòng)頻繁與否，整體表現(xiàn)都可以不如預(yù)期。管理策略可分為兩大類。還有一個(gè)影響是否可以成為成功經(jīng)理人的重要因素是自己所能控制的，有效率的經(jīng)理人時(shí)常利用它，但是無(wú)效率的經(jīng)理人則幾乎不曾用過(guò)，我們稱之為「經(jīng)營(yíng)工作環(huán)境中的友好關(guān)係」。綜合前述，我們主張工作績(jī)效提昇之途徑有以下三點(diǎn)：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。執(zhí)行力強(qiáng)弱與否，攸關(guān)工作績(jī)效的優(yōu)劣。廣義而論，工作的技能可被區(qū)分為三：專門技術(shù)、協(xié)調(diào)技術(shù)、概念技術(shù)。如果一位工作能力很強(qiáng)的部屬，卻始終不願(yuàn)和他人保持良性協(xié)調(diào)方式共事，就容易因而產(chǎn)生摩擦，進(jìn)而無(wú)法達(dá)到公司設(shè)訂的目標(biāo)。CEO其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)都可能面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是－如何如何兼顧個(gè)人的目標(biāo)與整體團(tuán)隊(duì)的利益？唯有在這兩個(gè)問(wèn)題之間取得平衡，才不會(huì)削減了組織中的績(jī)效。經(jīng)常讓組織中的成員不忘記貢獻(xiàn)度，並經(jīng)常想能為部屬帶來(lái)如何的回報(bào)。記錄自己的時(shí)間、管理自己的時(shí)間、集中自己的時(shí)間。(五)有效的工作次序：若談到提昇工作績(jī)效的途徑，其祕(mì)訣就是「專心」。如同麥克．尤辛在「大決策」一書中提到的九個(gè)不朽的故事，從故事中我們可讀出個(gè)人或是組織在做決策的方法及其考量，如何達(dá)到有效才是創(chuàng)造出個(gè)人及企業(yè)價(jià)值的主要因素。我們以目前企業(yè)發(fā)展型態(tài)，綜合所有提昇工作績(jī)