【正文】 同時感謝管理學院的各位老師在學習和生活上給予我的關懷和指導，使我在學業(yè)和為人上受益匪淺。參考文獻參考文獻參考文獻[1] 、問題及對策[J].經濟問題，[2] —基于非正式組織視角[J].人才資源開發(fā),[3] [M]，—45．[4] Nunnally JC, Bernstein IH. Psychometric Theory. New York: McGraw H ill. INC.[5] [M].經濟管理出版社，[6] Study of Turnover.[M].Ames,IA:Iowa State University Press,1977[7] ][J].山西財經大學學報，[8] [J].管理世界，[9] [J].經濟理論與經濟管理，[10] [J].企業(yè)管理，[11] 姚明龍,[J].浙江社會學，[12] [J].商場現代化，致謝致謝 本文得以順利完成，首先要感謝我的導師孫寶連教授。本文是在在歸納綜合了已有的研究成果，對人才流失的相關理論進行了梳理。第五，幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃。④企業(yè)文化激勵：優(yōu)秀的家族企業(yè)更早的注重企業(yè)文化的塑造，這是因為企業(yè)文化的激勵也是激勵機制的一個重要方面。通過前文的調查發(fā)現很多家族企業(yè)對待員工在工作中的失誤，傾向于采取懲罰方式的負強化激勵，負強化激勵在一定程度上打擊了員工的積極性，因此企業(yè)應合理使用負強化激勵。只有運用不同的激勵方法、完善激勵機制和激勵手段的創(chuàng)新等激勵機制在企業(yè)的良性循環(huán)，才能使企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。第四，建立合理的激勵機制。薪酬考核還應注意考評后與員工的溝通和反饋，將績效考評的結果與薪酬管理聯系起來，這樣才能發(fā)揮績效考評的效果。第三，建立公平有效的績效管理機制。在寬帶薪酬體系下，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工更加注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效從而獲得較高的報酬。②寬帶薪酬，為解決組織扁平化下的員工激勵問題，寬帶薪酬體系應運而生。④經濟性。②競爭性。良好的待遇是吸引人才的重要砝碼，薪酬管理的最終目標是吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工，鼓勵員工高效率的工作，正如前面的研究表明，總體來說家族企業(yè)中對人才流失影響最大的因素是薪酬福利，富有競爭力的薪酬不僅可以吸引優(yōu)秀的員工，提高員工的士氣，而且良好的薪酬福利可以降低員工的流失率。三星集團的公開招聘制度一直維持到今天，已公開招聘了 30 多屆，共招聘員工 3 萬多名，企業(yè)集團核心機構成員的 70%都是通過這種公開招聘的形式而選拔出來的。在招聘中，必須考慮人才的專長，做到“人盡其才”、“事得其人”的用人標準。招聘信息、招聘的方法應該公之于眾，招聘過程透明化，遵循公開招聘、平等競爭、全面考核的原則，接受公開的監(jiān)督。家族企業(yè)為企業(yè)選拔優(yōu)秀的人才，應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為指導，在招聘時候對待家族人員和非家族人員要一視同仁，按照公平公正的原則實施招聘，不管是內部招聘還是外部招聘都應該“任人唯賢”非“任人唯親”，擇優(yōu)錄取，這樣才能保證招聘人才的質量。我國著名的家族企業(yè)—方太公司的創(chuàng)始人茅理翔在分析家族企業(yè)時候說：“民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一定要利用家長制，你不利用家長制，其他人不可能跟你共同奮斗，你只能夠利用血緣和親情，朋友、親戚、同學以及老婆孩子這個士氣是最可靠的，但是到一定的時候，你就必須淡化家長制。家族企業(yè)應根據不同的發(fā)展階段，選擇與之相應的企業(yè)制度和組織結構，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，集權制的組織結構應加以變革，建立健全各種科學合理的制度，為科學的管理企業(yè)和決策的正確使用提供保證，這樣才能適應新的市場環(huán)境。因此，不少家族企業(yè)的領導者應該積極主動的接受繼續(xù)教育深造，更新管理觀念，努力從各方面提高自己的綜合素質包括知識素質和能力素質，改變落伍的觀念，完善自己，把自己打造成優(yōu)秀的管理者?？梢缘弥易迤髽I(yè)的人才流失與領導者的因素有很大關系。摩托羅拉還建立起多種信息反饋與上下溝通的渠道，設立了“暢所欲言”信箱和總經理座談會。為了尊重個人，摩托羅拉公司一方面致力于改善員工的物質環(huán)境和心理環(huán)境等工作環(huán)境，另一方面，公司通過推行“尊重員工權力計劃”以促進員工發(fā)展，幫助員工發(fā)揮其特長公司的管理者重視與員工的對話。只有“以人為本”，尊重人才，才能最大限度的發(fā)揮全體員工的積極性和潛力，為企業(yè)最大限度地創(chuàng)造價值。家族企業(yè)要進行人才觀念的創(chuàng)新，就要樹立“以人為本”的管理理念，對人的管理不能停留在簡單的人事管理上，而應該上升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度?！耙匀藶楸尽钡娜吮竟芾砝砟钊吮竟芾硎乾F代人力資源管理的基本價值觀，也是現代企業(yè)管理的核心。因此提高人力資源管理水平、計算和分析人才流失成本對企業(yè)來說是具有十分積極和重要意義的。3）大多數的企業(yè)不情愿對現有的崗位人才支付有競爭性的工資，而情愿對新進的陌生員工支付比原崗位人員高出 30%50%的工資。流失者可能對其他在職人員的情緒及工作熱情產生消極影響，他們可能會有這樣的想法：這么多人都走了，公司是不是出了什么問題？別人跳槽后為什么拿的薪水比我多？在這樣的心理作用下，他們會對公司越來越不滿，會更看重眼前利益，況且人都有一種從眾的心理，如果這種情況得不到及時解決，會引起更多的人才流失，對一個企業(yè)來講，這種連鎖反應是再可怕不過的。品牌忠誠往往在品牌間的比較中失去效用，很多時候客戶更愿意忠誠于一個雇員。集體跳槽直接關系到企業(yè)的生死存亡，其危害之大，令企業(yè)不得不防。再加上一些媒體的負面報道，造成原公司形象大損，元氣大傷。特別是在我國目前人才流動制度尚不健全，無章可循的情況下，“人才官司”屢屢出現，比如2002年，中國銀行濟南分行向法院提起訴訟，狀告 21 名違約跳槽的員工，并將招聘這些員工的 5 家股份制商業(yè)銀行列為第二被告，要求這些員工賠償違約金和相應的經濟損失，并由第二被告承擔連帶賠償責任。人才流失產生的顯形影響容易引起企業(yè)管理者的重視。企業(yè)在招聘篩選時需要支付招聘的廣告費、攤位費、筆試、面試的相關支出，當新員工進入企業(yè)后最先要進行的是培訓，以保證員工正式工作時能夠具備工作所需的各種技能。西方著名的人力資源會計研究者弗萊姆由于工作中無法得到恰當的激勵，員工的工作熱情會降低，進而會考慮離職。家族企業(yè)的薪酬制度過于主觀，薪酬和晉升上多考慮家族內部親近成員，對員工的福利照顧的少，薪酬分配的不合理帶來的負面效應，嚴重打擊員工的積極性。家族企業(yè)在人才的培養(yǎng)中由于缺乏相關的培訓或者培訓不足是造成員工滿意度不高，也是有離職傾向的一個原因。第二，培訓方面培訓是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是一種長期的投資。從家族企業(yè)人員的來源有兩種：第一種是首先考慮家族內部人員或者是內部推薦，往往無需全面考評就直接上崗，帶有“任人唯親”的濃厚的家族色彩，家族企業(yè)人員的 “近親繁殖”是招聘環(huán)節(jié)的一個漏洞。個人會憑著自己的主觀判斷給個人自我滿意度打分，個人滿意度程度的表現方面有：對薪酬福利的滿意、對安全保障的滿意、對工作內容的滿意和對自身職業(yè)發(fā)展的滿意等方面，每個方面滿意度的高低都影響著個人對主觀滿意度的判斷，進而憑自己的主觀感覺決定自己工作的去或留。第四 其他生活習慣，個人成年之前的生活環(huán)境和習慣的不同對以后工作的選擇有一定影響。 個人原因個人的自愿流動是受到自身價值觀、個性特點和能力等主觀和客觀方面的影響。正如現在我國的大學生就業(yè)一樣，自1998年后大學擴招以后，每年畢業(yè)的大學生人才日益增多，市場上企業(yè)對人才的選擇余地很大，也是造成現在很多大學生不僅就業(yè)難，而且穩(wěn)定性小，跳槽比較頻繁，“先就業(yè)再擇業(yè)”的做法影響著就業(yè)的選擇，這也是使企業(yè)的人才流失率增高的一個原因。第二章 家族企業(yè)人才流失的原因 第二章 家族企業(yè)人才流失的原因 家族企業(yè)人才流失原因是多方面的，總的來說可以拿歸納為外部原因、個人原因，企業(yè)原因及其他原因。家族企業(yè)在招人、用人、管人、留人方面存在一定的誤區(qū)，因此對人才流失問題的研究意義重大。（2）民營企業(yè)的人才流失現狀民營企業(yè)的人才流失率一直居高不下，據統(tǒng)計民營的普通員工的年流動率約為50%，管理人員和技術人員的年流動率約為20%，截止到2005年我國的民營企業(yè)約800萬家，平均人才流失率近50%，遠遠高于優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率15%。國有企業(yè)內有才能的人才不滿足于現狀，一般流向民營企業(yè)和外企業(yè)或者自主創(chuàng)業(yè)。據調查資料，家族企業(yè)近幾年的人