【正文】 本人離校后發(fā)表或使用畢業(yè)論文或與論文直接相關(guān)的學(xué)術(shù)論文或成果時，署名單位仍然為西安交通大學(xué)。論文內(nèi)容未包含法律意義上已屬于他人的任何形式的研究成果，如果本論文有摘抄他人的研究成果，被他人追究責(zé)任，則本人負(fù)全部責(zé)任，與指導(dǎo)老師和學(xué)校無關(guān)。高政利，歐陽文和等．自組織發(fā)展觀：中小公司治理模式研究——基于672家中小公司實地與問卷調(diào)查．南開管理評論，2008(11)．[17]在此要特別感謝李剛老師，在我的論文寫作中給予的指導(dǎo)，再次向所有關(guān)心、支持、幫助過我的良師益友表示誠摯的謝意!向百忙之中抽出時間對本文進(jìn)行評審并提出寶貴意見的各位專家教授表示衷心的感謝!參考文獻(xiàn)[1] 儲小平：《家族企業(yè)的成長與社會資本的融合》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2004年版[2] 儲小平等：《信任與家族企業(yè)的成長》，載于《管理世界》2003年第6版[3] 郭躍進(jìn)（編）：《家族企業(yè)經(jīng)營管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社2003年版[4] 唐清泉：《家族企業(yè)持續(xù)成功經(jīng)營挑戰(zhàn)與應(yīng)對方案》，載于《管理世界》2002年第九期[5] 張建琦等：《民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人流失原因的實證研究》，載于《管理世界》2003年第九期[6] 孫東川, 劉飛. 家族企業(yè)經(jīng)營策略分析[J]. 科技進(jìn)步與對策 , 2002,(04)[7] 李舒平. 民營企業(yè)家尚存在的“十大內(nèi)傷”[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) , 2004,(10)[8] 郭全中. 民營企業(yè)做強做大需要跨越九道關(guān)[J]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) , 2006,(11)[9] 趙富強, 陳耘, 李海嬰. 論家族企業(yè)發(fā)展的幾個問題[J]. 管理科學(xué)文摘 , 2002,(12)[10] 鹿麟, 王乃峰. 家族企業(yè)存在的合理性研究[J]. 科技與管理 , 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對我國中小型家族企業(yè)整體現(xiàn)狀作了分析，目前在我國國內(nèi)的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90％以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例更高。家族文化強調(diào)人與人之間的交往關(guān)系都必須在嚴(yán)格的“禮”的規(guī)范下進(jìn)行，要求人們的視聽言動都要合于“禮”，通過“禮”調(diào)整人與人之間的關(guān)系乃至整個社會關(guān)系的和諧秩序。4） 家族文化中的節(jié)約原則運用到管理上，能有效地降低成本。正如羅榮渠教授所指出的，“由儒家的‘齊家治國’意識轉(zhuǎn)化而來的‘發(fā)家富國’意識，同樣能推動資本主義的快速發(fā)展?！爸袊俗畛醯暮妥罱K的責(zé)任是對祖先和后代盡心盡力。但是西方管理卻難以達(dá)到內(nèi)協(xié)層次，有效管理的最佳(內(nèi)部)狀態(tài)，是形成內(nèi)協(xié)效應(yīng)，不僅要靠有效的管理措施，還要考慮被管理者的文化背景。簡單的概括起來，家族文化有下面幾點值得我們?nèi)ニ伎肌?如何使企業(yè)在保持家族文化下做大做強費孝通先生曾經(jīng)指出，家族文化對中華民族的影響是其他任何民族都難以比擬的，中國傳統(tǒng)文化從一開始就是以血緣關(guān)系為本位，家庭是人們最初和最重要的社會組織方式。研究表明，員工之間、員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間家人般的關(guān)系對組織認(rèn)同有顯著的正面影響(Schrodt。研究表明，公平感主要來自于程序公平。組織認(rèn)同的心理基礎(chǔ)是員工對自身在組織中地位的感知，當(dāng)同事、上司甚至老板在言語、行為上都表現(xiàn)出對員工的尊重，給予員工參與企業(yè)管理的機會，員工都會產(chǎn)生被尊重的感覺，自己的價值能被人認(rèn)同，相應(yīng)地會認(rèn)同組織和組織中的成員。當(dāng)企業(yè)自身定位清晰、目標(biāo)明確、崗位職責(zé)清晰時，員工容易對企業(yè)形成清晰的認(rèn)識，也相應(yīng)地對自身在企業(yè)中的地位有清晰的認(rèn)識。如何克服家族企業(yè)自身的缺陷，提升其學(xué)習(xí)能力和資源整合能力?國外關(guān)于組織認(rèn)同的研究成果為家族企業(yè)克服上述障礙提供了思路。治理結(jié)構(gòu)之外還有家族員工和非家族員工。方法也是五化八門：“方太”茅理翔的“手把手”幫帶、劉永好的“學(xué)院式”教育、金源集踟董事長黃如論的“太子式”扶持、中寶集洲吳良定的“試驗田式”的磨煉、吉爾達(dá)鞋業(yè)公司總經(jīng)理余進(jìn)華的“平民化”培養(yǎng)、萬事利集 董事長沈愛琴的“放養(yǎng)式”鍛煉等，都已初見成效。 俗話說：“嬌子不如殺子”，對子女的過分嬌養(yǎng)只會使他們喪失自立的能力，形成依賴心理，最終害了他們。相比他們腳踏實地的父輩，他們可能更浮兮、更自我?！庇腥苏{(diào)查過某地的50名失足青年，其家庭多是“奢門”。西哲有言：“偉大源自苦難。在中國這個以人情為重的社會里，要想獲得成功，必須學(xué)會做人，廣結(jié)人緣。道德是處理人際關(guān)系的行為準(zhǔn)則，只有具有良好的道德品質(zhì)的人才能在社會生活巾具有良好的形象，贏得他人的肯定和支持。即使子女長大了，也是2／3教他們?nèi)绾巫鋈耍?／3教他們?nèi)绾巫錾?。在我看來，如果企業(yè)能做到以下幾點，將在很大程度上增加代際傳承的成功率。代際傳承規(guī)劃明顯滯后，為以后的家族企業(yè)經(jīng)營權(quán)力能順利交替存在隱患，這樣將制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展之路。企業(yè)對高水平人才缺乏足夠吸引力，即便給高水平人才委以高職，卻只是名份而已，從而造成人才外流。由于家族成員文憑低，所以根本談不上定期考察高層管理者素質(zhì)和能力的任免制度建設(shè)，采用月薪制工資和年終分紅的激勵措施。李某憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，極大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，同時，能夠?qū)⒓易寮皞€人的命運同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，以家族成員間的強烈信任感，減少任何委托代理關(guān)系產(chǎn)生的監(jiān)督和代理成本，使企業(yè)的利益同家族及個人的利益保持高度一致，各盡其能為家族和自己的最大利益而努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。1)產(chǎn)權(quán)封閉，股權(quán)高度集中 FL集團(tuán)的股權(quán)高度集中于李氏家族。其次，管理成員之間彼此信任感很強，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。而一旦家庭企業(yè)丟掉了和睦、協(xié)作．凝聚力等克敵制勝的法它，那么家族企業(yè)經(jīng)營的成功也就無從談起。但長子繼承權(quán)是一種比較武斷的制度。身為繼承人的兒子們，心想“和工作至上的父親相比，實在自嘆不如”，不肯傾注自己的熱情于工作上。事實上，在交棒給繼承人時，第一優(yōu)先的應(yīng)該是“人脈的接續(xù)”，也就是上一代經(jīng)營者培養(yǎng)出來的人脈網(wǎng)絡(luò)，亦即能與經(jīng)營者甘苦與共的伙伴與智囊團(tuán)。對繼承人而言，即使當(dāng)上公司領(lǐng)導(dǎo)者，也無法發(fā)揮像創(chuàng)業(yè)者那樣的力量，反而在家族經(jīng)營的陣容中，備嘎親族與嫻親的干擾，亦即家族間的糾紛。簡單地說，就是要及早規(guī)劃，所有管理人員共同參與，遘選下一代管理者，移交管理職責(zé)，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。缺乏繼承人規(guī)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。 代際傳承機制建立不完善綜觀家族企業(yè)發(fā)展史，由于接班人的不力，往往成勾家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點。出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，在多數(shù)中小型民營企業(yè)中，用人異常重視“嫡系部隊”的現(xiàn)象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有信任可言，加之一般情況下，企業(yè)中都是“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。 大多數(shù)中小型民營企業(yè)老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”，其后果直接導(dǎo)致人才對企業(yè)的信任危機。而另一方面，在工作成績上，家族成員卻優(yōu)越感極強，是公司成績的既得利益者，使整體激勵作用降低。3)公司制度執(zhí)行的隨意和不穩(wěn)定性。從目前觀察到的案例家族企業(yè)中，治理結(jié)構(gòu)主要問題是家族色彩濃厚，具體可以表現(xiàn)在以下幾方面：1)家族企業(yè)決策和管理的高度集權(quán)化。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴大，董事長的個人實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求已出現(xiàn)矛盾，這種家族治理模式不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運行進(jìn)程。家族企業(yè)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)資金都來自于家族內(nèi)部。 集團(tuán)治理現(xiàn)狀1） 股權(quán)結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它對公司的經(jīng)營激勵、收購兼并、代理權(quán)競爭、監(jiān)督等公司治理機制均有較大的影響。 全自動鋁蓋流水生產(chǎn)線，集成：高精密自動沖壓設(shè)備同步印刷機、自動送料機。陜西寶地蓋業(yè)有限責(zé)任公司位于我國歷史名城—古城西安北郊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，專業(yè)生產(chǎn)酒類、醫(yī)藥、食品飲料等領(lǐng)域的各種瓶蓋產(chǎn)品。從2004年起產(chǎn)品陸續(xù)成功銷往甘肅、寧夏、河南、河北、山西等地，形成了一定的銷售網(wǎng)路和流暢的銷售渠道?？偣鞠螺犖靼卜止荆藗€地市級辦事處。它們以信義為經(jīng)營信條，通過由有親緣、宗族、同鄉(xiāng)關(guān)系的以感情紐帶為基礎(chǔ)的社會關(guān)系網(wǎng)與外界發(fā)展聯(lián)系。中國的企業(yè)家一般都是未雨綢繆，從很早就刻意培養(yǎng)子女對企業(yè)的了解和興趣，一旦子女成人，就把他們安排在企業(yè)比較重要的崗位上鍛煉，開始實質(zhì)性地介入家族企業(yè)的管理，為完全接班作準(zhǔn)備。華商家族不但是其創(chuàng)造者、所有者，而且是其經(jīng)營者、管理者，家族及其利益往往就是企業(yè)的靈魂及目標(biāo)。即使企業(yè)股票上市，家族仍然以多數(shù)股份牢牢控制上市公司。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán) 主要的管理模式中國現(xiàn)代家族企業(yè)是從家庭或家族、同族經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，所有權(quán)、控制權(quán)和家庭三者重疊是初期家族企業(yè)的主要形式。如1999年3月九屆人大二次會議通過《中華人民共和國憲法修正案》，用國家大法的形式對個體私營經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)的地位和作用予以規(guī)定和確認(rèn)，這對家族企業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。同時采用調(diào)查研究的方法，對具體相關(guān)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查，以提供真實可靠的理論依據(jù)。盡管歐洲國家對家族企業(yè)的研究已有幾十年的歷史，但大多也只是從提供咨詢的角度來進(jìn)行研究，未能構(gòu)成系統(tǒng)的理論框架。這必然會妨害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展，也使家族成員缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。世界范圍內(nèi)的華人規(guī)模之所以較小，其根源在于華人文化中所缺少的社會信任。這波紋“一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄”。家族式管理是建立在家庭血緣親情關(guān)系基礎(chǔ)之上，以一種非正式規(guī)則來管理企業(yè)的模式，這種管理模