【正文】 coordinate the business of family members and noncontradictory relationship between family members 18 to enable enterprises to maintain a family culture be bigger and stronger 195 Conclusions and Suggestions 21Acknowledgements 22References 23Declaration在每一章的末尾插入下一章的MathType的章標(biāo)記（打印前將其字體顏色變?yōu)榘咨?，在? 緒 論緒論部分主要論述論文的選題意義及應(yīng)用背景、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析及論文的主要研究內(nèi)容等?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為：拋棄家族式管理，采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度是民營企業(yè)的唯一出路，是歷史的必然。家族式管理這種備受爭議的管理模式，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期發(fā)揮過重要的作用，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長階段時(shí)，家族式管理的局限性日益暴露出來，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的做大做強(qiáng)，如何完善家族式管理已成為眾多家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的一個(gè)難題，本文通過對以具體家族企業(yè)現(xiàn)狀的分析，概況了家族企業(yè)存在的合理性及其自身無法避免的缺陷，總結(jié)了成功家族企業(yè)管理創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，對家族企業(yè)的發(fā)展趨勢作出一些探討。家族式管理是建立在家庭血緣親情關(guān)系基礎(chǔ)之上，以一種非正式規(guī)則來管理企業(yè)的模式，這種管理模式較好地適應(yīng)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段地發(fā)展，在企業(yè)成功渡過這一階段中發(fā)揮了積極作用。 選題研究背景在我國關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是以親屬關(guān)系為基礎(chǔ)而形成和繁榮起來的，親屬關(guān)系是“根據(jù)生育和婚姻事實(shí)所發(fā)生的社會(huì)關(guān)系，從生育與婚姻所結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)，可以一直推出去包括無窮的人，過去的、現(xiàn)在的和未來的人物”，“這個(gè)網(wǎng)絡(luò)象個(gè)蜘蛛網(wǎng)，有一個(gè)中心，就是自己”。這波紋“一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄”。在每一圈層上，網(wǎng)絡(luò)成員都遵循特定的相互關(guān)系模式，后者又造成了經(jīng)濟(jì)交往密切程度的差別。世界范圍內(nèi)的華人規(guī)模之所以較小，其根源在于華人文化中所缺少的社會(huì)信任。基本上，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在區(qū)分自己人與外人時(shí)，通常會(huì)采用3個(gè)指標(biāo)：關(guān)系、能力及信任度。這必然會(huì)妨害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展，也使家族成員缺乏對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠心。有的學(xué)者關(guān)注私營企業(yè)在中國崛起的政治學(xué)含義，有的學(xué)者關(guān)注其在資源配置體系中從再分配權(quán)力和市場化轉(zhuǎn)換的過程中所起的社會(huì)平等作用，有的關(guān)注其在中國國民經(jīng)濟(jì)體系中的地位與作用，有的關(guān)注私營企業(yè)家的成長過程及其與國家制度變遷的關(guān)系，有的從各種經(jīng)濟(jì)成分的比較治理角度來考察私營企業(yè)，有的從建立現(xiàn)代企業(yè)制度的旨趣出發(fā)探究私營企業(yè)尤其是家族企業(yè)的種種弊端與問題，有的從海外華人家族企業(yè)的發(fā)展來探討中國家族企業(yè)。盡管歐洲國家對家族企業(yè)的研究已有幾十年的歷史，但大多也只是從提供咨詢的角度來進(jìn)行研究，未能構(gòu)成系統(tǒng)的理論框架。 研究方法主要采用資料收集法。同時(shí)采用調(diào)查研究的方法，對具體相關(guān)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查，以提供真實(shí)可靠的理論依據(jù)。家族企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展，這與家族企業(yè)的生存和發(fā)展有著深厚的文化背景和土壤是分不開的。如1999年3月九屆人大二次會(huì)議通過《中華人民共和國憲法修正案》，用國家大法的形式對個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)的地位和作用予以規(guī)定和確認(rèn)，這對家族企業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。2002年3月的“兩會(huì)”期間，與會(huì)代表提議修改憲法，把保護(hù)私人財(cái)產(chǎn)以法律形式寫入到憲法中，這為家族企業(yè)的快速發(fā)展提供了強(qiáng)有力的法律保障。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán) 主要的管理模式中國現(xiàn)代家族企業(yè)是從家庭或家族、同族經(jīng)營的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，所有權(quán)、控制權(quán)和家庭三者重疊是初期家族企業(yè)的主要形式?？傮w而言，中國現(xiàn)代家族企業(yè)經(jīng)營管理模式具有以下特點(diǎn)：1．兩權(quán)重疊式的治理，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一。即使企業(yè)股票上市，家族仍然以多數(shù)股份牢牢控制上市公司。中國家族企業(yè)通常由某一家族控制企業(yè)或集團(tuán)核心企業(yè)，企業(yè)的董事長、總裁多是一家之主，家族成員也位居要職，整個(gè)企業(yè)被視作一個(gè)大家庭。華商家族不但是其創(chuàng)造者、所有者，而且是其經(jīng)營者、管理者，家族及其利益往往就是企業(yè)的靈魂及目標(biāo)。3．子承父業(yè)式企業(yè)接管制度。中國的企業(yè)家一般都是未雨綢繆，從很早就刻意培養(yǎng)子女對企業(yè)的了解和興趣，一旦子女成人，就把他們安排在企業(yè)比較重要的崗位上鍛煉，開始實(shí)質(zhì)性地介入家族企業(yè)的管理，為完全接班作準(zhǔn)備。4．華人家族企業(yè)的工商活動(dòng)側(cè)重以儒家的信義思想為基礎(chǔ)，依靠相互的信任。它們以信義為經(jīng)營信條，通過由有親緣、宗族、同鄉(xiāng)關(guān)系的以感情紐帶為基礎(chǔ)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)與外界發(fā)展聯(lián)系。陜西FL糖酒副食有限公司是一家專業(yè)的酒水、飲料銷售民營企業(yè)?？偣鞠螺犖靼卜止荆藗€(gè)地市級辦事處。 這家公司主營中國四大名酒之一的[西鳳酒]和陜西地方名酒[太白酒]，兼營五糧液、瀘洲老窖等品牌的國家名酒及各類紅酒，飲料品，并著力打造自我品牌。從2004年起產(chǎn)品陸續(xù)成功銷往甘肅、寧夏、河南、河北、山西等地，形成了一定的銷售網(wǎng)路和流暢的銷售渠道。公司為陜西省糖酒副食流通協(xié)會(huì)常務(wù)理事單位。陜西寶地蓋業(yè)有限責(zé)任公司位于我國歷史名城—古城西安北郊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，專業(yè)生產(chǎn)酒類、醫(yī)藥、食品飲料等領(lǐng)域的各種瓶蓋產(chǎn)品。目前已形成年產(chǎn)3億只的易拉式啤酒瓶蓋和年產(chǎn)3000萬只的防偽白酒蓋的生產(chǎn)能力。 全自動(dòng)鋁蓋流水生產(chǎn)線，集成：高精密自動(dòng)沖壓設(shè)備同步印刷機(jī)、自動(dòng)送料機(jī)。 公司永遠(yuǎn)堅(jiān)守“誠信為本，追求卓越”的信念，以“與客戶共享成功，與員工共求發(fā)展，與社會(huì)共同進(jìn)步”為經(jīng)營宗旨，以高品質(zhì)、平價(jià)位、完善 的銷售服務(wù)來滿足廣大消費(fèi)者的需求。 集團(tuán)治理現(xiàn)狀1） 股權(quán)結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它對公司的經(jīng)營激勵(lì)、收購兼并、代理權(quán)競爭、監(jiān)督等公司治理機(jī)制均有較大的影響。資本結(jié)構(gòu)一般是指企業(yè)長期資金來源的構(gòu)成及其比例關(guān)系，公司治理機(jī)制的有效性在很大程度上取決于資本結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)資金都來自于家族內(nèi)部。FL集團(tuán)目前正處于成長期階段，為了規(guī)避無限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)、減少企業(yè)負(fù)外部效應(yīng)和增加商業(yè)信譽(yù)的需要采用了有限責(zé)任公司的組織形式，在這個(gè)階段，按照家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變歷程及其特征，股權(quán)應(yīng)開始分散，兩權(quán)出現(xiàn)分離階段，但實(shí)質(zhì)上FL集團(tuán)雖然己具有公司制的外殼，但并不具有公司制的內(nèi)涵，家族仍牢牢掌握著企業(yè)的絕對控制權(quán)和決策權(quán)，決策權(quán)高度集中，治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置并不健全，運(yùn)行也不規(guī)范。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，董事長的個(gè)人實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求已出現(xiàn)矛盾，這種家族治理模式不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)程。目前，F(xiàn)L集團(tuán)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)完全合一，其治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為典型的家族業(yè)主制企業(yè)。從目前觀察到的案例家族企業(yè)中，治理結(jié)構(gòu)主要問題是家族色彩濃厚，具體可以表現(xiàn)在以下幾方面：1)家族企業(yè)決策和管理的高度集權(quán)化。2)管理水平受家族成員管理水平的影響較大。3)公司制度執(zhí)行的隨意和不穩(wěn)定性。4)經(jīng)營者激勵(lì)約束的雙重化標(biāo)準(zhǔn)。而另一方面，在工作成績上，家族成員卻優(yōu)越感極強(qiáng)，是公司成績的既得利益者，使整體激勵(lì)作用降低。因此，對人才的需求也越來越迫切。 大多數(shù)中小型民營企業(yè)老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”，其后果直接導(dǎo)致人才對企業(yè)的信任危機(jī)。中小型民營企業(yè)在管理以及人才使用上有一個(gè)心照不宣的原則：能力固然重要，聽話更為重要。出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，在多數(shù)中小型民營企業(yè)中，用人異常重視“嫡系部隊(duì)”的現(xiàn)象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊(duì)”與非“嫡系部隊(duì)”之間少有信任可言，加之一般情況下，企業(yè)中都是“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。然而，上級的“事必躬親”看似對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)上是對下屬不信任，甚至是“嚴(yán)加提防”的結(jié)果。 代際傳承機(jī)制建立不完善綜觀家族企業(yè)發(fā)展史，由于接班人的不力，往往成勾家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。兒子繼承父親的事業(yè)，從我國傳統(tǒng)意義上來講是天經(jīng)地義的，這種傳承保持了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)在家族內(nèi)部的統(tǒng)一。缺乏繼承人規(guī)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。如果將之視為所有家旅成員參與的過程的話，伴隨這一決策的權(quán)力斗爭和緊張程度就會(huì)明顯減少。簡單地說，就是要及早規(guī)劃，所有管理人員共同參與，遘選下一代管理者，移交管理職責(zé)，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。與歐洲、日本的長子繼承制不同，中國家族由于采取共同繼承，家中諸子對產(chǎn)業(yè)有平等繼承權(quán)．加上中國家庭中趨向多子多福，最大的一份家族財(cái)產(chǎn)，經(jīng)多人一分享，落實(shí)到每個(gè)人身上就不多了。對繼承人而言，即使當(dāng)上公司領(lǐng)導(dǎo)者，也無法發(fā)揮像創(chuàng)業(yè)者那樣的力量，反而在家族經(jīng)營的陣容中，備嘎親族與嫻親的干擾，亦即家族間的糾紛。3）“人脈”繼承的困難。事實(shí)上，在交棒給繼承人時(shí)，第一優(yōu)先的應(yīng)該是“人脈的接續(xù)”，也就是上一代經(jīng)營者培養(yǎng)出來的人脈網(wǎng)絡(luò)，亦即能與經(jīng)營者甘苦與共的伙伴與智囊團(tuán)。4）創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)裁、工作至上的阻礙。身為繼承人的兒子們，心想“和工作至上的父親相比，實(shí)在自嘆不如”，不肯傾注自己的熱情于工作上。5）繼承模式的局限性。但長子繼承權(quán)是一種比較武斷的制度。但是。而一旦家庭企業(yè)丟掉了和睦、協(xié)作．凝聚力等克敵制勝的法它，那么家族企業(yè)經(jīng)營的成功也就無從談起。 對FL集團(tuán)存在問題的具體分析FL集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)存在的問題，其實(shí)并不僅僅反映單個(gè)家族企業(yè)的問題，而是反映了在我國家族企業(yè)發(fā)展中的一些共性問題。其次，管理成員之間彼此信任感很強(qiáng)，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這種組織文化有利于減少企業(yè)內(nèi)耗，增強(qiáng)企業(yè)向心力、凝聚力。1)產(chǎn)權(quán)封閉，股權(quán)高度集中 FL集團(tuán)的股權(quán)高度集中于李氏家族。在公司進(jìn)入成長期后，公司的股權(quán)有所分散，但也是集中于董事長及其家族成員手中，這一時(shí)期李氏家族成員持股比例占公司總股本的95％，其中，董事長占有公司股份的70％，家族以外人員所占比例只有5％，董事長對公司擁有絕對的控制權(quán)。李某憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，極大促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，能夠?qū)⒓易寮皞€(gè)人的命運(yùn)同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，以家族成員間的強(qiáng)烈信任感，減少任何委托代理關(guān)系產(chǎn)生的監(jiān)督和代理成本，使企業(yè)的利益同家族及個(gè)人的利益保持高度一致，各盡其能為家族和自己的最大利益而努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。2)缺乏經(jīng)營管理人員的激勵(lì)約束機(jī)制