【正文】 ，而中小家族企業(yè)占到中小企業(yè)的 25%以上，中小企業(yè)又是社會(huì)財(cái) 8 富的主要提供者。但是由于市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，家族企業(yè)又是社會(huì)經(jīng)濟(jì)群體中的弱者，與大企業(yè)相比他們還有不少困難。美國(guó)麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示 , 只有 15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。 因此，本文主要針對(duì)中小型家族式企業(yè)存在的問題和現(xiàn)象進(jìn)行探討、研究分析，最終提出解決問題的最有效方案。 9 在梁茂蕾（ 2020）中主要研究了中國(guó)家族企業(yè)管理層用人制度特征時(shí)，中華傳統(tǒng)文化作為一種非正式制度安排不可忽視。中國(guó)家族企業(yè)在向職業(yè)經(jīng)理式管理制度的變革中總是從那些容易變革、變革成本小的職位開始。一般家族企業(yè)都沒有獨(dú)立的人力資源部門，人力資源管理依靠“人治”，而不是依靠“法制”，要通過家族的“家長(zhǎng)”經(jīng)驗(yàn)、喜好來確定企業(yè)的 人才來源及應(yīng)用，缺乏集體的人才決策機(jī)制和約束機(jī)制，企業(yè)“家長(zhǎng)”一人說了算。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎亟H使用，而不是對(duì)社會(huì)優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。首先，家族企業(yè)普遍缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)制度；其次，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過程不能本著公平、公正的原則，其中人為、暗箱操作的現(xiàn)象較為普遍；最后，表現(xiàn)為企業(yè)激勵(lì)加強(qiáng)，約束不力，企業(yè)家族成員業(yè)績(jī)不佳時(shí)，沒有相應(yīng)的懲罰措施。 10 SWOT 分析法 SWOT 分析法是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授海因茨 SWOT 是優(yōu)勢(shì) S（ Strength）、劣勢(shì) W（ Weakness）、機(jī)會(huì) O（ Opportunity）、威脅 T（ Threat）的統(tǒng)稱，它是對(duì)一個(gè)組織、單位、部門、行業(yè)甚至個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及其所處環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅的分析。 由于 SWOT 分析法具有清晰、簡(jiǎn)明、具體、操作簡(jiǎn)便的特性而深受企業(yè)管理層的喜愛，成為競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策中常用的方法。利用這種方法可以從中找出對(duì)本組織、單位、部門甚至行業(yè)有利的、值得繼續(xù)繼承發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢(shì)因素，改變劣勢(shì)，搶抓機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。 11 第 2 章 我國(guó)中小型家族式企業(yè)人力資源管理的情況簡(jiǎn)介 在分析問題之前，我們首先應(yīng)該清楚幾個(gè)概念。 改革開放 30 多年來，我國(guó)取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營(yíng)企業(yè) 的發(fā)展密不可分，而民營(yíng)企業(yè)中的家族是企業(yè)是所有民營(yíng)企業(yè)中比重最大的一部分，民營(yíng)企業(yè)中的家族式企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在非公有制經(jīng)濟(jì)中家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到了 90%以上，“董 事長(zhǎng)兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)老板集投資者與經(jīng)營(yíng)者于一身。 12 人力資源管理概述與內(nèi)容 企業(yè)的人力資源管理是對(duì)于本組織的人力資源從獲得、培養(yǎng)、配置、使用，以使人力資源在組織中與其他生產(chǎn)要素 相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并取得預(yù)想的效率和效果的活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說，即“人與事配合、事得其人、人盡其才 ”管理的對(duì)象就是本組織內(nèi)的員工，管理所追求的目標(biāo)是：為企業(yè)的最大效益和可持續(xù)發(fā)展提供發(fā)展充足的、高素質(zhì)的人力資源支持。但中小企業(yè)在在人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)過程中缺乏有效人才管理。當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，中小型家族企業(yè)要想取得很好的成績(jī)，就必須在人力資源上多下功夫才行。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人 力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對(duì)是老員工。家族企業(yè)在人力資源管理方面只重視人才的引進(jìn)而忽視了它的流失。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。同時(shí)很多企業(yè)主也不 了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對(duì)人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個(gè)層面，人力資源管理滯后?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國(guó)的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對(duì)人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對(duì)人才的需求量大且時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。家族企業(yè)是近幾十年發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的。一個(gè)企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī)模，而企業(yè)的決策權(quán)仍然掌握在一個(gè)人手中，今天對(duì)企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面的一切致命欠缺。 礎(chǔ)相對(duì)薄弱 人力資源管理基礎(chǔ)薄弱主要表現(xiàn)為：人力資源短缺和人力資本浪費(fèi) 【 8】 。家族式管理思想又遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才才能的發(fā)揮，而錯(cuò)綜復(fù)雜的高層人際關(guān)系又進(jìn)一步排擠了高級(jí)人才的進(jìn)入，即使他們進(jìn)入了高層也往往沒有實(shí)權(quán)，沒有發(fā)言權(quán)，這是人力資本的巨大浪費(fèi)。 另一方面，家族企業(yè)的管理方式多為粗放型管理，人力資源管理方面表現(xiàn)更為突出 【 9】 。在國(guó)外企業(yè)十分有 16 效的如職務(wù)描述等常用的管理方法在家族企業(yè)中還不多見，還有少部分企業(yè)過于追求新的管理模式，而忽略自身基礎(chǔ)的薄弱，記過是事半功倍。而在家族企業(yè)中，表現(xiàn)尤為明顯。家族企業(yè)用人方面，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯賢，用人不公平，是不利于吸收更有價(jià)值的社會(huì)人力資本的，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對(duì)企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。 第 3 章 我國(guó)中小型家族式企業(yè)人力資源管理的出路 通過以上我國(guó)中小型家族式企業(yè)在人力資源管理上的種種分析得知，人力資源管理的弊端是制約中小家族企 業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的一個(gè)重要原因。針對(duì)我國(guó)家族企業(yè) 17 存在問題的普遍現(xiàn)象以及如何走出人力資源管理的困境，我總結(jié)出了以下幾點(diǎn)意見： ，導(dǎo)入先進(jìn)的人力資源管理制度 制定完整有效的人力資源規(guī)劃，打好人力資源管理的基礎(chǔ) 一個(gè)公司如果沒有合理適度人力資源規(guī)劃，就會(huì)失去規(guī)劃的方向和目標(biāo)，難以落實(shí)現(xiàn)實(shí)，對(duì)于家族式企業(yè)來說也是同樣的道理。 所謂“人力資源規(guī)劃”，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對(duì)職務(wù)編制，人員配置，教育培訓(xùn)，招聘等進(jìn)行的職能計(jì)劃 [9]。首先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提，搞清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作，對(duì)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵工作，制定人力資源開發(fā)管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是編制人力遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)程 中比較具體細(xì)致的工作，對(duì)人力資源計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、評(píng)價(jià)計(jì)劃質(zhì)量，找出計(jì)劃的不足，給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。還要了解并明確本組織在什么時(shí)候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。 (2)人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益 人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。為了更好的適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工達(dá)到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。 19 優(yōu)化招聘渠道，不拘一格的吸引人才 無論多大規(guī)模的家族企業(yè)，作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力 — 人才，越來越顯出其重要性。對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，主要通過包括外部招聘和內(nèi)部招聘兩種途徑來為企業(yè)招聘人才。 (1) 內(nèi)部招聘 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。家族企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對(duì)象相對(duì)較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針 對(duì)性。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場(chǎng)選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；② 通過校園招聘會(huì)，發(fā)掘和挖掘優(yōu)秀畢業(yè)生； ③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。具 20 體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動(dòng)市場(chǎng)上的相對(duì)地位等因素的影響。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 加大對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系 對(duì)于家族企業(yè)，尤其是一些中小型家族企業(yè)來說，一般都是沒有一套完整的培訓(xùn)體系的，許多培訓(xùn) 都是盲目的，事先也沒有合理的分析，最終的結(jié)果并不能讓人滿意。 根據(jù)有關(guān)資料顯示，許多中小家族企業(yè)內(nèi)部沒有完善的培訓(xùn)管理體系。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看， 家族企業(yè)必 須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃。 21 把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其 有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問題。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。 建立公正合理的績(jī)效及薪酬管理制度 （ 1）績(jī)效評(píng)估 對(duì)于家族企業(yè)而言，科學(xué)合理的績(jī)效考核能夠改善家族企業(yè)落后的生產(chǎn)方式，提升員工的工作效率，不斷改善企業(yè)的組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)的環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，從而達(dá)到提高真?zhèn)€組織的績(jī)效的目的；而錯(cuò)誤的考核則會(huì)傷害家族企業(yè)的整體利益。中小家族企業(yè)缺乏科學(xué)嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估制度，這不僅會(huì)扭曲和削弱激勵(lì)的導(dǎo)向作用和推動(dòng)作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督困境。完善的績(jī)效評(píng)估不僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需要?？?jī)效評(píng)估體系的建設(shè)，特 別是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定在很大程度上反映了企業(yè)要往哪里去，企業(yè)管理者想要什么，公司宣揚(yáng)的價(jià)值觀念是什么，將對(duì)員工的行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用。另外，人力資源部在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，需要根據(jù)部門崗位之間的差別及時(shí)做出調(diào)整，其內(nèi)容應(yīng)該涉及員工的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。 （ 2）薪酬管理 在 大多數(shù)的家族企業(yè)中，員工更多的還是關(guān)注投入與報(bào)酬的關(guān)系。對(duì)企業(yè)而言，這也是必不可少的。應(yīng)當(dāng)要對(duì)每一個(gè)職位所要求的技能、工作的復(fù)雜程度、工作難度、壓力大小等要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確衡量職位的價(jià)值，依據(jù)這些測(cè)評(píng)結(jié)果確 定付酬標(biāo)準(zhǔn)，保證薪酬的內(nèi)部公正性。對(duì)于有特殊貢獻(xiàn)的員工，要提供相對(duì)應(yīng)的薪酬待遇，以留住核心人才。同時(shí)還應(yīng)該把薪酬和績(jī)效結(jié)合起來，福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤，避免“干好干壞一個(gè)樣” 23 的不公平現(xiàn)象。 不讓“嫡親部隊(duì)”成為羈絆 在家族企業(yè)發(fā)展的初期，家族式的管理模式確實(shí)能給企業(yè)帶來了許多利益。在很多家族企業(yè)中，財(cái)務(wù)部這樣的核心部門，職員絕對(duì)是信得過的家族成員；甚至連行政、銷售部門，也都是由家族成員掌握