【正文】 Drucker . 管理的實踐 [M]. 機械工業(yè)出版社， 2020. (六 )沈晗耀，魏德俊 . 經營者持股操作指南 [M]. 華東理工大學出版社 ， 2020. (七 )Jeffrey P在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。其次，精英的流動率都偏高。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考 勤、填報表格等。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金 為 40萬 ，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。具體計算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎勵系數(shù)； Q為少報受罰系數(shù)； W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)； R為高管人員實際獲得的凈獎金； X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實際完成的業(yè)績 Y≥ 0。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 ① 。 中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ① 根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額 ； ② 根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù) ； ③ 按 “基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個 人績效系數(shù)”的 方案確定各位員工的工資額 ， 并按時發(fā)放。 （ 3） 使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。但就目前 浙江省 大部分 民營 企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： ① 通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上 的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才； ② 加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 13 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 內部招聘 ， 從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。對于一個有潛質的員工，首先要保證 他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。 在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。 形成有效的人才梯隊 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。 A公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規(guī)范的工作方式。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。但現(xiàn)在公司已經發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。 家族式管理模式使 人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學院 2020 年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。 在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。但由于缺乏 10 科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。 A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。 大多民營企業(yè) 人力資源 管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。這也直接說明了為什么人力資源管理在該公司不被重視的原因。 某 公司人力資源管理問題及原因 民營企業(yè) 管理者 自身素質和觀念問題 民營企業(yè)的管理者學歷普遍偏低。 某公司 人力資源制度分散在 各 崗位制度中 該公司既然沒有專門的人沒資源管理部門對全公司的員工進行人力資源管理，那么，該公司各部門則自行制訂崗位制度，對員工的考勤、工資、工作規(guī)章制度、業(yè)務人員的出行管理等，均是由各部門獨立完成。公司未設專門的人力資源管理部門來管理目前在職的 100多名員工 。 但由于該公司是由老總“一人說了算”，再加上公司重要部門負責人均由家族 成員擔任，這種家族化管理模式的弊端 隱患 仍然存在。公司處于員工嚴重緊缺狀態(tài)。這期間，業(yè)務員流動性很大，并且時常會出現(xiàn)業(yè)務員私自壓低公司產品價格、拿取回扣等劣行 ，甚至有的業(yè)務員攜款潛逃 。 但美中不足的是，公司將整個重心放在了業(yè)務量的擴展上，卻并未制訂起一整套規(guī)范有效的管理機制。 從家庭作坊向公司轉變，這本身就是一個階段性的提升，對于正式經營公司來說，還是名新手的公司創(chuàng)始人 不可避免地 感受到了巨大的壓力。公司另有三名小股東，各持有 5％的股份。 人力資源管理通過對員工的合理任用與選拔機制，為企業(yè)的每一個工作崗位配備最合適的人選。員工能否成就卓越的績效，是與企業(yè)的效益直接掛鉤的。 技術或能力的載體實際上就是人力資源，因此， 作為民營企業(yè)最具創(chuàng)造性與能動性的第一資源要素， 人力資源 對企業(yè)核心競爭力的提升起著直接的決定性作用 。 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 社會進入知識經濟時代之后，民營企業(yè)間的競爭也愈演愈烈，具體表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的競爭。 民營 企業(yè) 的經營 規(guī)模和人員規(guī)模 不斷 擴大 隨著國家優(yōu)惠政策的不斷出臺，以及入世等一系列的發(fā)展機遇的出現(xiàn)，我國的民營企業(yè)發(fā)展步上了一個新臺階。 因此，擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。人力資源管理 的水平，直接影響著企業(yè)的經濟發(fā)展與企業(yè)的市場競爭力。 當然，人力資源系統(tǒng)的整個運作情況，是在不斷發(fā)展、變化的。 因循 人才資源管理計劃的指導，人力資源管理部門 應當關注員工的職業(yè) 發(fā)展 規(guī)劃 ，并與組織的 戰(zhàn)略 發(fā)展相匹配， 不斷地與員工相互溝通、解決問題、消除障礙， 形成 企業(yè)與員工 互 推互助的良性發(fā)展趨勢。 并 按照企業(yè)所需要崗位的人才需求及相應崗位職責，委托相關機構招聘或企業(yè)直接招聘。 那么，企業(yè)的 人力資源管理 究竟應該做哪些事 情 呢？ 當 企業(yè) 確定了自身