【導(dǎo)讀】閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍。人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。強山東——躋身全國的發(fā)展歷程。自1994年起，三孔啤酒。漢沙啤酒的唯一廠商。中低檔兼?zhèn)洌L(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。區(qū)為中心，輻射到全國23個省市。部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。的管理機構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為教育家。衰我恥，與企業(yè)共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力，銷售促生產(chǎn)，管理求效益，5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士。對他的命令是有效的，其他的是無效的。干部高興，認為是解放了。次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。增加貸款，貸款的難度將增大，利率將會有所上升。

　　

【正文】 的 %、康佳 44 / 67 的 %、 TCL 的 12%，位列第五。二是與主要競爭對手相比長虹電視業(yè)務(wù)的增長速度較慢 (見圖一 )。三是長虹的資產(chǎn)負債率在投入等離子后逐年提升 (2021年 47%、 2021年 53%、2021 年 56%、 2021 年 63%)，而電視業(yè)務(wù)毛利潤率卻逐年下降 (2021 年 %、 2021年 %、 2021年 %、 2021年 %)。四是長虹的總資產(chǎn)回報率近幾年也 一直是前幾大品牌中較低的一位 (見圖二 )。更為關(guān)鍵的是，等離子面板遲遲未能正式量產(chǎn)。長虹的等離子面板原本從 2021 年的 7 月份開始投產(chǎn)，一直拖延到 2021 年的 1 月份，正式投產(chǎn)后良品率一直不樂觀，只有 80%左右，沒有達到盈虧平衡點 85%的良品率，也就很難真正開始大規(guī)模量產(chǎn)。而等離子面板項目每年 億元左右的固定折舊也對公司業(yè)績存在壓力，依據(jù)測算長虹等離子面板項目實現(xiàn)盈虧平衡需要年產(chǎn) 200萬片以上，而據(jù)行業(yè)人士估計，整個等離子面板中國市場剔除松下所占份額，剩余市場規(guī)模僅 130 萬臺，更別提滿足 600 萬產(chǎn)能的需要了。 長虹豪賭等離子前景堪憂。 為什么長虹會在飽受詬病的輿論氛圍中，最終做出投資等離子的決策呢 ? 究其根本原因，關(guān)鍵在于選擇戰(zhàn)略路徑時出現(xiàn)失誤 . 長虹的戰(zhàn)略目標沒有錯，關(guān)鍵在于實施戰(zhàn)略的路徑發(fā)生錯誤。電視企業(yè)改變其處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的競爭地位有三種路徑，一是通過并購獲取核心零部件的技術(shù)和生產(chǎn)能力 。二是通 45 / 67 過合資獲取核心零部件的生產(chǎn)能力 。三是依靠自我研發(fā)提升核心能力。長虹每一任領(lǐng)導(dǎo)均十分迫切地想改變主業(yè)處于不利競爭地位的現(xiàn)狀，通過自我研發(fā)不但周期長、風(fēng)險大，也很難在短期內(nèi)改變企業(yè)現(xiàn)狀，所以在長虹看來并購韓國OriqgQ7(kPon 公司就是一條捷徑。而就是這種走捷徑的浮躁思想，使等離子項目成為長虹的燙手山芋。 首先，從國內(nèi)外實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)地位改變的成功案例中我們發(fā)現(xiàn)，他們選擇的路徑均是自我研發(fā)，目前液晶電視領(lǐng)先者是韓國三星，從簡單的組裝技術(shù)開始，再到產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)，憑此擁有了 8 個在世界占有率排名第一的產(chǎn)品，是一個由模仿者到跟隨者再到領(lǐng)跑者的成功典范 !他們的研發(fā)投入占年銷售額的 8%，集團有 14000 名研發(fā)人員，技術(shù)人員占全體職員比例為 30%。而目前中國企業(yè)市場份額最大和發(fā)展前景最好的是海信，所采取的戰(zhàn)略路徑也是 走自我研發(fā)之路。其次，有效的核心技術(shù)買不到，沒有一個企業(yè)會傻到將自己的核心技術(shù)出售給其他企業(yè)的，中國?整機?企業(yè)就更難買到核心技術(shù)。汽車行業(yè)市場換技術(shù)被證明是失敗的，工程機械行業(yè)的核心零部件發(fā)動機和液壓系統(tǒng)均只能從國外采購，沒有一個廠家能夠自我研發(fā)和生產(chǎn)核心零部件。最后，沒有企業(yè)和長虹競爭并購。如果真如長虹所想，為什么國內(nèi)企業(yè)沒有爭相搶購，而且價格也只有 8 億元人民幣。為什么大家對他都不看好呢，這些疑問的確需要長虹仔細分 46 / 67 析。 戰(zhàn)略決策分析能力不全面 既然機遇與挑戰(zhàn)并存，那么長虹就需要加強決策分析，以便降低決策 風(fēng)險。可是，長虹當(dāng)時或許更關(guān)注一些表面的信息，比如在等離子陣營的索尼、 LG、三星等廠商相繼宣布削減或退出等離子投資，市場調(diào)研機構(gòu)持正反兩種觀點，有的看好等離子，有的不看好。調(diào)研機構(gòu)最差的觀點也是認為等離子有年均 20%的增長率，在長虹看來即使等離子不成為主流，那么僅僅依托中國市場容量，等離子投資也是可以盈利的。筆者認為這些都是表面現(xiàn)象，而且還是靜態(tài)的。 首先，長虹對替代品的研究不夠，平板電視包含等離子和液晶兩種產(chǎn)品，雖然從技術(shù)上而言等離子甚至優(yōu)于液晶電視，但是液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非 常強的替代性。其次，對潛在購買者研究不夠，購買者主要是各大電視生產(chǎn)企業(yè)，他們也不甘于淪為價值鏈低端的企業(yè)。等離子電視的核心技術(shù)集中掌握在少數(shù)日韓廠商手中，寡頭壟斷的特征已經(jīng)形成，等離子企業(yè)松下、先鋒、日立、LG、三星均不愿意輸出技術(shù)和面板，而液晶面板生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將技術(shù)放開，占液晶面板生產(chǎn)總量四成的臺灣企業(yè)就在政府的解禁下，可以將技術(shù)進行轉(zhuǎn)讓 (N1 代 )，結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)彩電企業(yè)轉(zhuǎn)投液晶懷抱，而彩電企業(yè)也將獲得更多的利潤，最終導(dǎo)致市場在各大生產(chǎn)企業(yè)的引導(dǎo)下，消費者被動接受液 47 / 67 晶是優(yōu)于等離子的觀點，并優(yōu)先購買液晶電 視。最后，對節(jié)能環(huán)保趨勢研究不夠，以 42 吋 PDP電視為例，等離子耗電量 822 千瓦 /小時，而液晶電視只要 350 千瓦 /小時，這直接導(dǎo)致歐盟排斥等離子電視的生產(chǎn)與銷售，進而對世界等離子電視銷售產(chǎn)生重大影響。 問題 ： 長虹怎么了？ 戰(zhàn)略存在什么問題？ 有什么解決的辦法？ 案例三 寶潔（ Pamp。G）公司的競爭策略 作為領(lǐng)導(dǎo)型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費品行中的佼佼者。它實行了以下策略來維護其品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。 （ 1）了解顧客。寶潔公司通過連續(xù)不斷的市場調(diào)查。了解自己顧客的基本情況。同時還設(shè)立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評意見。 （ 2）長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設(shè)計出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過長期努力，使產(chǎn)品獲得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們?nèi)钥嘈慕?jīng)營，使之日臻完善。 （ 3）產(chǎn)品革新。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品 48 / 67 牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費 10 年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏 —— 克蕾絲。之后又歷時數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精 —— 海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產(chǎn)品。只有消費者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。 （ 4）質(zhì)量策略。寶潔公司設(shè)計的是超出一般質(zhì)量水平的高質(zhì)量產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便堅持不懈地長期致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量。 （ 5）占領(lǐng)產(chǎn)品兩翼陣地。寶潔公司生產(chǎn)不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。 （ 6）多品 牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個品牌的策略藝術(shù)。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有 10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上?封鎖?了貨架的空間，同時也就增強了對經(jīng)銷商的影響。 （ 7）品牌擴張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產(chǎn)品。如象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。用現(xiàn)有的強大品牌推出新產(chǎn)品可節(jié)約大量廣告預(yù)算，使新產(chǎn)品迅速獲得認可和信譽。 49 / 67 （ 8）大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費品廣告客戶，他從不惜耗費巨資，在消費者中保持較高知名度，刺激其偏好。 （ 9）朝 氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。 （ 10）有效的促銷。寶潔公司設(shè)立了一個促銷部門，協(xié)助各位品牌經(jīng)理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。 （ 11）強硬競爭。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩(wěn)腳跟，花費巨資也在所不惜。 （ 12）生產(chǎn)效率。寶潔公司作為著名的營銷公司享有盛望，作為生產(chǎn)商它也是聲名卓著。該公司花費巨資發(fā)展和改善生產(chǎn)經(jīng)營，使其產(chǎn)品成本在全行業(yè)中處于最低水平。 （ 13）品牌管理系統(tǒng)。寶潔公司首創(chuàng)品牌管理系統(tǒng)。每一個品牌都由一名經(jīng)理全面負責(zé)。許多競爭者仿效這一系統(tǒng)，但是總比寶潔公司遜色一籌。因為該公司多年實行這種系統(tǒng)，以使這種系統(tǒng)大加改善。 問題： 寶潔公司為什么能取得成功？ 寶潔公司的采取的是什么類型的品牌策略。 50 / 67 第十章 變革與創(chuàng)新 案例一 本田的創(chuàng)新 1958 年，正當(dāng)本田的產(chǎn)品在日本市場供不應(yīng)求之時，本田宗一郎和藤澤 的目光已轉(zhuǎn)向了國際市場。本田的摩托車和汽車源源不斷地銷往美國， 1959 年還設(shè)立了美國本田公司，作為本田向美國出口的基地。 60 年代，西方國家爆發(fā)了反污染運動，國際汽車市場發(fā)生急劇變化。直到 70 年代初，汽車市場仍然不景氣。這件事促使本田宗一郎去研究新型的發(fā)動機。 1972 年，一種CVCC 發(fā)動機生產(chǎn)出來了。它第一個達到了美國制訂的汽車排廢標準，連福特汽車也自嘆不如。這充分體現(xiàn)了本田宗一郎強烈的市場意識。 本田宗一郎的個性和他對機械技術(shù)的悟性一樣超群。他愛冒險，愛挑戰(zhàn)，他不會在傳統(tǒng)思想面前畏縮不前。他是個企業(yè)家，但 他并不關(guān)心利潤，不關(guān)心名譽。 本田宗一郎從很年輕的時候開始，就一直喜歡賽車，也許在這種激烈的競技活動中，使他體會到挑戰(zhàn)的快樂。他一直親自駕駛自己制造的賽車參加大賽，直到發(fā)生了嚴重的事故才不得不?掛靴?。但他的本田車，無論是汽車還是摩托車， 51 / 67 卻依然在賽場上馳騁。在世界方程式汽車大賽，在世界香擯摩托車大賽，在其他各種名目的世界大賽，本田車都取得了很好的成績。 他的個性還表現(xiàn)在他的穿著上。他經(jīng)常穿著鮮艷奪目的衣服，有時甚至花哨得近乎俗氣。他說：?如果你不惹麻煩，別人都不會計較。這種思維方式對發(fā)明家和藝術(shù)家非常重要，因為這表明他們有勇氣有信心打破傳統(tǒng)思想。? ?他對技術(shù)的追求永無止境，似乎是癡迷于無窮無盡的夢想。?藤澤在回憶他們的合作時說，?我們從不樹立任何目標，每一次那是帶著一種夢幻開始我們的事業(yè)。如果他開始談?wù)撝T如‘下一年我們將創(chuàng)造多少利潤’的話題，我可能會詫異，因為他從不關(guān)心個人的收入。? 1973 年 10 月，在公司成立 25 周年之際，本田宗一郎即和藤澤雙雙激流勇退。那一年本田宗一郎 67 歲，作為一個大企業(yè)家正值盛年，但他說：?本田總是走在時代的前面，我認為公司的這種成功應(yīng)歸于‘保持青春與夢想’的立場原則。我相信本田將永葆它的創(chuàng)新精神。? 問題 ： 該案例告訴我們，創(chuàng)新的核心品質(zhì)是什么？ 評價本田宗一郎的創(chuàng)新思想 ?有何啟示？ 案例二 王安和惠普 52 / 67 王安實驗室（ WangLaboratories）以年銷售額超過 30億美元名列 1989年《幸?！?500 家大公司的第 146 名。這一文字處理計算機的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有 萬名員工。可就在 3 年之后，王安公司申請了《破產(chǎn)法》保護。這時，王安公司的銷售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額 1990 達到 億美元； 1991 年為 億美元； 1992 年為 億美。公司的股票市場價值一度達到 56 億美元，現(xiàn)在跌落到 億美元。 再來看看惠普公司。這家計算機與電器企業(yè)在 1989 年出現(xiàn)了銷售額銳減并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工隊伍從 萬人減到 萬人（并沒有實行強制 性的解雇裁員）的情況下，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。 1992 年第一、二季度的盈利分別增長了 49％和 40％。公司的市場價值劇增到 190 億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？ 本世紀 80 年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司（ Unisys）這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小的多 53 / 67 用途的個人計算機（ PCs）。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服 務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個管理隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。 惠普公司則走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進公司的變革。他們給員工授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家 大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的是對于公司官僚行政機構(gòu)的普遍抱怨，以及新項目得到批準的重重困難。于是，管理當(dāng)局對組織進行了重組。他們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團隊結(jié)構(gòu)。工作團隊被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險的行動。同時，需要認識到，在競爭者不 斷 54 / 67 削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵員工們尋找全新的方法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都到達到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部