【正文】 競爭力的重要手段。財務(wù)派駐機構(gòu)的會計人員招聘工作，財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)也親自趕赴萬 、涪、黔三家分公司主持招聘考試。 2021 年 5 月，公司采取財務(wù)派駐制，實行了財務(wù)一體化管理，規(guī)定了派駐會計人員的聘用原則、條件、范圍、委 10 / 67 派程序和會計人員的權(quán)力、工作責(zé)任、工資福利待遇及委派的會計人員與派駐地公司之間的關(guān)系等。財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊組織財務(wù)部各業(yè)務(wù)口的高級主管在兩個多月的時間內(nèi)對萬、涪、黔及所屬分公司，近郊 14 個區(qū)縣的財務(wù)基礎(chǔ)工作進行檢查，每到一處將對該分公司固定資產(chǎn)、在 建工程、存貨、合同、費用支付進行徹底盤點、清理和核對，對財務(wù)基礎(chǔ)工作再次提出了具體明確的要求。 三、加強財務(wù)基礎(chǔ)管理工作，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為一體化建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。用友 NC 管理軟件的核心目的就是企業(yè)財務(wù)管理 9 / 67 的一體化，能規(guī)范業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)提升管理價值，保證信息的及時性、有效性、充分性和真實性；還可以實現(xiàn)遠(yuǎn)程管理，實時查詢業(yè)務(wù)信息，有效實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同、 WEB 應(yīng)用等，從而實現(xiàn)資金流、信息流、物流的通暢和高效，為提高企業(yè)競爭力與實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展提供良好的 資源控制能力。 二 、加強財務(wù)電算化建設(shè)，強化財務(wù)管理，為財務(wù)一體化建設(shè)邁出又一重要步伐。派出機構(gòu)實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對公司財務(wù)部負(fù)責(zé)并報告工作；同時各派駐機構(gòu)的財務(wù)人員由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。 財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)親自到相關(guān)部門、各地市、區(qū)縣分公司廣泛聽取意見和建議，經(jīng)過反復(fù)論證，于 2021年 5 月 1 日 正式在公司所屬區(qū)市縣分公司實行財務(wù)派駐制，走出了財務(wù)一體化建設(shè)中重要的第一步。重慶聯(lián)通財務(wù)一體化建設(shè)工作，按照?整體規(guī)劃、 8 / 67 分步實施、重點突破、務(wù)求實效?的指導(dǎo)方針，現(xiàn)已取得初步成效。在這種形勢下，整合財務(wù)資源，規(guī)范資金管理渠道，加強資金的集中調(diào)控因此提上了議事日程。 應(yīng)該說這種財務(wù)制度符合當(dāng)時的歷史條件，對于推動當(dāng)時的各項工作起到了積極的作用，但形勢是發(fā)展的，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，對財務(wù) 管理提出了更高的要求，原來松散的財務(wù)制度已經(jīng)不適應(yīng)新形勢發(fā)展的要求。前幾年，為了方便資金的自我調(diào)度和支配以加快區(qū)縣分公司的發(fā)展速度，重慶聯(lián)通在財務(wù)口實行了較為松散的財務(wù)管理制度，即地市分公司與重慶分公司實行二級單獨核算財務(wù)制度，近郊區(qū)縣分公司實行財務(wù)報帳制度。目前該校已通過銀行貸款的方式向工商銀行、建設(shè)銀行等金融機構(gòu)借款 2 億元，貸款期限為 3 年，利率為 %，若再增加貸款，貸款的難度將增大，利率將會有所上升。目前，該校 2021年的事業(yè)收入為 5000萬元，財政補助收入 1500 萬元， 2021年共發(fā)生事業(yè)支出 6300 萬元。該高校執(zhí)行《事業(yè)單位會計制度》及其補充規(guī)定，收入的確認(rèn)采用收付實現(xiàn)制。 問題 ： 你如何看待?一個媳婦只能有一個婆婆?？ 分析案例中的?報喜不報憂? 分析案例中的?只接待自己直屬部下? 6 / 67 第八章 財務(wù)管理 案例一 高校如何籌資 某高校是由該省教育廳舉辦的全額撥款的事業(yè)單位，其宗旨和業(yè)務(wù)范圍是面向社會培養(yǎng)高等學(xué)歷專業(yè)人才，承擔(dān)各類職業(yè)資格和技能培訓(xùn)業(yè)務(wù)。我現(xiàn)在多了一點，有 9 個人（ 4 個副廠長，兩個顧問， 3 個科長）。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過 15 分鐘，超過 15 分鐘就停止?，F(xiàn)在我們實行固定會 議制度。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。如書記 有什么事只能找廠長，不能找副廠長。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 問題 ： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 案例三 王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓 這些護士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 三孔啤酒的案例中，分析管理的中心是什么？ 3 / 67 案例二 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。 2021 年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標(biāo)是：奮爭全國啤酒十強，產(chǎn)銷量達到 80100 萬噸。為此人們稱其為教育家。 十多年來，在一個個生死存亡的關(guān)鍵時刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。公司現(xiàn)已形成?三孔?、?漢沙?兩大品牌，十幾個品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)洌L(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。經(jīng)過 13 年的持續(xù)努力，從一個年生產(chǎn)能力 1 萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè) —— 站穩(wěn)腳跟 —— 稱雄魯西 —— 爭強山東 —— 躋身全國的發(fā)展歷程。 1 / 67 第一章 現(xiàn)代企業(yè)管理概述 案例一 三孔啤酒公司 三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是 1987 年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。自 1994 年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司 DAB 公司進行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售 DAB 公司世界名牌 ——漢沙啤酒的唯一廠商。市場以淮海經(jīng)濟區(qū)為中心，輻射到全國 23 個省市。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了?一辦五中心?的管理機構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中 心、 2 / 67 人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊時刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實施企業(yè)培訓(xùn)，進行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。 宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅持?以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下?的精神，牢記?誠信和善?的經(jīng)營理念，按照?質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動力?的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 問題 ： 結(jié)合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。要知道，我只是一個凡人。讓我來舉個例子吧。像這 樣的事情，每天都在發(fā)生。她告訴我，她上午 10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，我也反 4 / 67 對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。他認(rèn)為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。后來我們規(guī)定，同 5 / 67 一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。 上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。 王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo) 人的直接下級只有 5～ 6 個人。這 9 個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。開辦資金 億元。伴隨著高校招生規(guī)模的急劇膨脹，該校為招收更多的學(xué)生只好選擇再建一所分校， 2021 年遂征地 2021 畝，總建筑面積 50 萬平方米，招生規(guī)模 萬人，項目建設(shè)期為 3 年，項目總投資 9 億元。新校區(qū) 的建設(shè)需要大量的資金支持。 問題： 如果你作為高校的財務(wù)人員，將如何籌劃新校區(qū)建設(shè)所需要的資金 ? 非營利組織是否要考慮負(fù)債籌資，為什么？ 7 / 67 案例二 中國聯(lián)通重慶分公司的財務(wù)管理 中國聯(lián)通重慶分公司自 1996 年成立以來，經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，逐漸形成規(guī)模，成為重慶通信行業(yè)真正的競爭主體。在這種分級管理，獨立核算的財務(wù)制度下，地市、區(qū)縣分公司財務(wù)人員由各分公司考核、管理，重慶分公司只對其進行檢查和監(jiān)督。分散管理的模式，雖然對提高工作效率，增加靈活性具有積極的意義，但也存在資金分散，不利于統(tǒng)一調(diào)控，造成大量資金沉淀、閑置的問題，同時在費用開支方面也容易失控，存在一些隱患。 解決的方法就是取消兩級管理制度，實行財務(wù)管理一體化制度。 一、實行財務(wù)派駐制 ,走出一 體化建設(shè)中至關(guān)重要的第一步。重慶聯(lián)通對所屬分公司實行的財務(wù)派駐制，是在建立與公司財務(wù)機構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)管理體制后，設(shè)立萬州、涪陵、黔江三個地市分公司財務(wù)分部（直屬財務(wù)部），并配備一定的財務(wù)管理和會計核算人員；對近郊區(qū)縣分公司則先實行財務(wù)人員派駐制，待條件成熟時再執(zhí)行機構(gòu)派駐。財務(wù)分部負(fù)責(zé)組織所在地分公司的財務(wù)管理和會計核算工作，根據(jù)會計準(zhǔn)則及有關(guān)法律法規(guī)，制定相應(yīng) 的財務(wù)管理流程和會計核算辦法等。 重慶分公司于 2021 年引入用友公司的 NC 財務(wù)管理軟件，加強了財務(wù)電算化工作，使財務(wù)一體化建設(shè)邁出了又一重要步伐。 財務(wù)軟件的更換，使財務(wù)人員擺脫了繁重的手工記賬、算賬過程與單機版恒遠(yuǎn)系統(tǒng)的重復(fù)勞動，實現(xiàn)財務(wù)部門由記賬向管理職能的轉(zhuǎn)化，為企業(yè)財務(wù)一體化管理和企業(yè)信息化管理創(chuàng)造了良好條件。 財務(wù)一體化建設(shè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性提出了更高的要求，所以加強財務(wù)基礎(chǔ)工作是十分必要的。 四、嚴(yán)把用人關(guān)，加大考核力度，是財務(wù)管理一體化建設(shè)的基本保障。隨后，公司內(nèi)部對財務(wù)派駐人員實行公開招聘，此次公開招聘報名 65 人，通過筆試、面試最后聘用了 4 名財務(wù)派駐人員。 同時，加大了對財務(wù)委派人員考核管理力度，約束、監(jiān)督和保證委派人員正確行使重慶分公司賦予的權(quán)利。 問題 ： 財務(wù)一體化建設(shè)有什么好處？ 財務(wù)一體化能否加強對分公司的控制？ 案例三 重慶市煙草公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)方案 重慶市煙草公司在財務(wù)管理方面，與時俱進，大膽創(chuàng)新，積極探索行業(yè)集團化管理模式，實現(xiàn)了行業(yè)預(yù)算管理、資金管理的集中統(tǒng)一， 經(jīng)過近三年的實踐，財務(wù)管理工作依托現(xiàn)代信息技術(shù)，業(yè)已基本形成以會計核算為基礎(chǔ)、資金集中 11 / 67 管理和預(yù)算調(diào)控為手段的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)體系，在防范財務(wù)風(fēng)險、規(guī)范會計核算、加強資金監(jiān)督、強化預(yù)算管理、降低費用水平、提高經(jīng)濟效益等方面取得了 很大進步。而這時，行業(yè)信息化的效率和效益在煙草信息化歷史上堪陳?史無前例?，財務(wù)會計核算軟件有用友和東軟金算盤兩種軟件，由于兩種會計核算軟件差異太大，無法實現(xiàn)信息共享，因此給管理決策帶來很大的困難。資金結(jié)算和預(yù)算軟件尚未開發(fā)應(yīng)用影響到了資金管理和全面預(yù)算管理的推動。重?zé)熑藢Υ擞辛松羁痰恼J(rèn)識，根據(jù)行業(yè)實際情況，認(rèn)真制定了需求計劃并對外招標(biāo)，進行了整體實施：整個財務(wù)管理信息系統(tǒng)由企業(yè)會計核算軟件、全面預(yù)算管理軟件、資金管理軟件三塊構(gòu)成，通過接口相互依 12 / 67 托、支撐，形成以會計核算為基礎(chǔ)，資金統(tǒng)一結(jié)算為手段，全面預(yù)算管理為目的的財務(wù)管理新模式。 會計核算 軟件通過總賬管理、商品購銷管理、往來賬管理、銀行對賬管理、項目管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、財務(wù)分析及報表管理系統(tǒng)等模塊，實現(xiàn)了全市會計核算的網(wǎng)絡(luò)化、統(tǒng)一化。資金管理系統(tǒng)幫助行業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行了收支兩條線政策，嚴(yán)防資金體外循環(huán)。同時，通過資金的統(tǒng)一運作，充分挖掘了行業(yè)閑散資金的利用價值，發(fā)揮了行業(yè)資金整體優(yōu)勢，效果十分顯著。包括預(yù)算管理單位對在一定