【正文】 人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。摩托羅拉公司通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專(zhuān)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。目前，在摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有 100 多名中國(guó)人，占該層管理者的 51％。 除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)技術(shù)資格考試、職稱(chēng)外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。比如： 我建議：書(shū)面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。 34 / 67 總經(jīng)理座談會(huì)：定期召開(kāi)的座談會(huì)，您的問(wèn)題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)， 7 日內(nèi)對(duì)有 關(guān)問(wèn)題的處理結(jié)果予以反饋。 公司每年都召開(kāi)高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話(huà)會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問(wèn)題。有人問(wèn)：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國(guó)老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。他們自己這樣解釋?zhuān)?? 有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！ ” 問(wèn)題 ： 摩托羅拉采用的是什么樣的管理方式？ 請(qǐng)?jiān)u價(jià)摩托羅拉建立黨組織的做法？ 第六章 企業(yè)生產(chǎn)管理和物資設(shè)備管 35 / 67 理 案例一 柯達(dá)和富士 1987 年，柯達(dá)公司的老對(duì)手富士 (Fuji)公司推出一種 35毫米、一次性使用的新式照相機(jī)。后者把這架照相機(jī)拆成零部件，供重新裝配照相機(jī)使用。柯達(dá)公司按照原先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，從著手設(shè)計(jì)一直到生產(chǎn)出一種能同富士照相機(jī)抗衡的產(chǎn)品，要花 70 個(gè)星期的時(shí)間，時(shí)間上這樣延遲，會(huì)讓富士公司在新開(kāi)辟的市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先，大獲其利。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程大多屬于 下列兩種情況之一，或者是依次進(jìn)行，或者是齊頭并進(jìn)。例如，首先由照相機(jī)箱體的設(shè)計(jì)人員開(kāi)始設(shè)計(jì)機(jī)盒，然后由快門(mén)設(shè)計(jì)人員接著設(shè)計(jì)快門(mén)，這以后再是由卷膠卷裝置設(shè)計(jì)人員接著開(kāi)展工作，等等。 按照齊頭并進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，照相機(jī)的各個(gè)組成部分的設(shè)計(jì)工作是同時(shí)進(jìn)行的，最后，將各個(gè)部分組裝成照相機(jī)整機(jī)。其原因在于，即便是各個(gè)設(shè)計(jì)小組從照相機(jī)的同一種基本設(shè)計(jì)出發(fā)進(jìn)行自己的設(shè)計(jì)工作，但是，一個(gè)組在設(shè)計(jì)上所作的變動(dòng) (往往是一些改進(jìn) )，其他的組是難以及時(shí)知曉的。 柯達(dá)公司原先的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一部分是依次進(jìn)行的，一部分是齊頭并進(jìn)的，但進(jìn)度都很慢。于是，柯達(dá)公司制造部門(mén)的工程 技術(shù)人員要在照相機(jī)設(shè)計(jì)人員啟動(dòng)設(shè)計(jì)工作后，等上 28 個(gè)星期，才能著手開(kāi)展自己的工作。辦法是創(chuàng)造性地運(yùn)用了一種新技術(shù)。這種技術(shù)可以讓工程人員不是在制圖桌上。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項(xiàng)便能提高設(shè)計(jì)人員個(gè)人的工作效率。 問(wèn)題 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造是什么技術(shù)？ 柯達(dá)公司的新產(chǎn)品 設(shè)計(jì)是怎么協(xié)調(diào)的？ 案例二 索尼公司通過(guò)?創(chuàng)造需求?開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 企業(yè)必須不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品才可能贏得競(jìng)爭(zhēng)，凡成功的企業(yè)都在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)出極強(qiáng)的創(chuàng)造性。 現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的基本原理告訴我們，企業(yè)的一切活動(dòng)必須以消費(fèi)者需求為中心、為出發(fā)點(diǎn)。索尼公司的隨身聽(tīng)的創(chuàng)意來(lái)源并不是公司內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，也不會(huì)科研院所的專(zhuān)家 教授，而是一位普通的消費(fèi)者。這就是消費(fèi)者的需求，那么將原來(lái)的臺(tái)式錄音機(jī)縮小成可以隨身攜帶的產(chǎn)品，不就正好滿(mǎn)足了這個(gè)需要嗎？于是一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意就此產(chǎn)生。工廠在面臨虧損的情況下，組織了幾十個(gè)人的調(diào)查組，對(duì)全國(guó)專(zhuān)用汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)環(huán)衛(wèi)和石油是具有發(fā)展專(zhuān)用汽車(chē)潛力的兩大部門(mén)。當(dāng)時(shí)，全國(guó)環(huán)衛(wèi)系統(tǒng)擁有各種環(huán)衛(wèi)車(chē)的總量?jī)H為 8000 輛左右。環(huán)衛(wèi)部門(mén)和石油部門(mén)都是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展的部門(mén)，資金充足，市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定。另外，旅行車(chē)也是市場(chǎng)急需的產(chǎn)品。根據(jù)上述分析，企業(yè)決定，除繼續(xù)生產(chǎn)國(guó)家需要的原有各種專(zhuān)用車(chē)外，還要依靠自己的力量，加速研制開(kāi)發(fā)環(huán)衛(wèi)和石油系統(tǒng)需要的各種專(zhuān)用車(chē)輛。審核員想了解對(duì)產(chǎn)品工藝的有關(guān)規(guī)定，開(kāi)發(fā)部經(jīng)理說(shuō) :?這些東西都在產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝負(fù)責(zé)人腦子里，為了保密，只在個(gè)人的筆記本里有記錄，沒(méi)有整理成文件。審核員問(wèn)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理 :?你看得明白嗎 ??經(jīng)理說(shuō) :?都是當(dāng)事人自己記的，我一般不看他們的記錄，一切由產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝負(fù)責(zé)人自己負(fù)責(zé)?。審核員問(wèn) :?這些筆記本以后上交嗎 ??經(jīng)理 :?沒(méi)有明確的規(guī)定?。 40 / 67 問(wèn)題 ： 評(píng)價(jià)該公司的做法？ 該公司在質(zhì)量管理方面存在哪些問(wèn)題？ 案例二 審核和檢驗(yàn) 在表面處理車(chē)間合金鉻酸陽(yáng)極化槽旁，墻上掛著的工藝表明處理槽液分析周期是半個(gè)月。接著查閱到大多數(shù)化驗(yàn)單都是十天化驗(yàn)一次，可是 12月只有一張化驗(yàn)單，三月份三張化驗(yàn)單化驗(yàn)日期是 3月 3日、3 月 5 日、 3 月 10 日，而且三次都是結(jié)論不合格，涉及到處理的 357 件零件，審核員問(wèn) :?這些不合格件的處置記錄在哪里 ??車(chē)間主任說(shuō) :?在化驗(yàn)結(jié)果出來(lái)前，零件已轉(zhuǎn)走，不過(guò)現(xiàn)在我們對(duì)這個(gè)槽子已經(jīng)停用。?在?原因分析欄?內(nèi)質(zhì)檢室填寫(xiě)為 :?這是產(chǎn)品發(fā)霉所致，建議在產(chǎn)品中加人防腐劑。?質(zhì)管部在措施驗(yàn)證欄內(nèi)填寫(xiě) :?糾正措施實(shí)施有效。?質(zhì)管部長(zhǎng)說(shuō) :?這是生產(chǎn)部長(zhǎng)口頭通知車(chē)間改的，沒(méi)形成文件。?審核員接著詢(xún)問(wèn) :?倉(cāng)庫(kù)那批發(fā)霉的產(chǎn)品如何處理的 ??質(zhì)管部長(zhǎng)說(shuō) :?當(dāng)然報(bào)廢了。?查《不合格晶控制程序》規(guī)定 :?產(chǎn)品報(bào)廢應(yīng)報(bào)生產(chǎn)部長(zhǎng)批準(zhǔn)。注冊(cè)資金 6 億元人民幣。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司 20 多個(gè)，三級(jí)公司 50 多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方 式，幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。掙錢(qián)的公司失去控制，不掙錢(qián)的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。于是，國(guó)務(wù)院及主管部 門(mén)下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線(xiàn)，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。在這樣一個(gè)背景下， 2021 年長(zhǎng)虹集團(tuán)趙勇董事長(zhǎng)復(fù)出后，提出了不做面板就不做電視的戰(zhàn)略性目標(biāo)。 豪賭等離子面臨困境 隨即長(zhǎng)虹花費(fèi) 20 億美元豪賭等離子面板 (一期投資 60億元 )，這個(gè)豪賭行為飽受行業(yè) 詬病。一是長(zhǎng)虹電視的市場(chǎng)份額逐年下滑，只有 %，低于海信的 %、創(chuàng)維的 %、康佳 44 / 67 的 %、 TCL 的 12%，位列第五。三是長(zhǎng)虹的資產(chǎn)負(fù)債率在投入等離子后逐年提升 (2021年 47%、 2021年 53%、2021 年 56%、 2021 年 63%)，而電視業(yè)務(wù)毛利潤(rùn)率卻逐年下降 (2021 年 %、 2021年 %、 2021年 %、 2021年 %)。更為關(guān)鍵的是，等離子面板遲遲未能正式量產(chǎn)。而等離子面板項(xiàng)目每年 億元左右的固定折舊也對(duì)公司業(yè)績(jī)存在壓力，依據(jù)測(cè)算長(zhǎng)虹等離子面板項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈虧平衡需要年產(chǎn) 200萬(wàn)片以上，而據(jù)行業(yè)人士估計(jì)，整個(gè)等離子面板中國(guó)市場(chǎng)剔除松下所占份額，剩余市場(chǎng)規(guī)模僅 130 萬(wàn)臺(tái)，更別提滿(mǎn)足 600 萬(wàn)產(chǎn)能的需要了。 為什么長(zhǎng)虹會(huì)在飽受詬病的輿論氛圍中，最終做出投資等離子的決策呢 ? 究其根本原因，關(guān)鍵在于選擇戰(zhàn)略路徑時(shí)出現(xiàn)失誤 . 長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵在于實(shí)施戰(zhàn)略的路徑發(fā)生錯(cuò)誤。二是通 45 / 67 過(guò)合資獲取核心零部件的生產(chǎn)能力 。長(zhǎng)虹每一任領(lǐng)導(dǎo)均十分迫切地想改變主業(yè)處于不利競(jìng)爭(zhēng)地位的現(xiàn)狀，通過(guò)自我研發(fā)不但周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，也很難在短期內(nèi)改變企業(yè)現(xiàn)狀，所以在長(zhǎng)虹看來(lái)并購(gòu)韓國(guó)OriqgQ7(kPon 公司就是一條捷徑。 首先，從國(guó)內(nèi)外實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)地位改變的成功案例中我們發(fā)現(xiàn)，他們選擇的路徑均是自我研發(fā)，目前液晶電視領(lǐng)先者是韓國(guó)三星，從簡(jiǎn)單的組裝技術(shù)開(kāi)始，再到產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)，憑此擁有了 8 個(gè)在世界占有率排名第一的產(chǎn)品，是一個(gè)由模仿者到跟隨者再到領(lǐng)跑者的成功典范 !他們的研發(fā)投入占年銷(xiāo)售額的 8%，集團(tuán)有 14000 名研發(fā)人員，技術(shù)人員占全體職員比例為 30%。其次，有效的核心技術(shù)買(mǎi)不到，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)傻到將自己的核心技術(shù)出售給其他企業(yè)的，中國(guó)?整機(jī)?企業(yè)就更難買(mǎi)到核心技術(shù)。最后，沒(méi)有企業(yè)和長(zhǎng)虹競(jìng)爭(zhēng)并購(gòu)。為什么大家對(duì)他都不看好呢，這些疑問(wèn)的確需要長(zhǎng)虹仔細(xì)分 46 / 67 析?？墒?，長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)或許更關(guān)注一些表面的信息，比如在等離子陣營(yíng)的索尼、 LG、三星等廠商相繼宣布削減或退出等離子投資，市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)持正反兩種觀點(diǎn)，有的看好等離子，有的不看好。筆者認(rèn)為這些都是表面現(xiàn)象，而且還是靜態(tài)的。其次，對(duì)潛在購(gòu)買(mǎi)者研究不夠，購(gòu)買(mǎi)者主要是各大電視生產(chǎn)企業(yè)，他們也不甘于淪為價(jià)值鏈低端的企業(yè)。最后，對(duì)節(jié)能環(huán)保趨勢(shì)研究不夠，以 42 吋 PDP電視為例，等離子耗電量 822 千瓦 /小時(shí)，而液晶電視只要 350 千瓦 /小時(shí)，這直接導(dǎo)致歐盟排斥等離子電視的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，進(jìn)而對(duì)世界等離子電視銷(xiāo)售產(chǎn)生重大影響。G）公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 作為領(lǐng)導(dǎo)型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費(fèi)品行中的佼佼者。 （ 1）了解顧客。了解自己顧客的基本情況。 （ 2）長(zhǎng)期展望。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們?nèi)钥嘈慕?jīng)營(yíng)，使之日臻完善。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的熱心者。該公司花費(fèi) 10 年時(shí)間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏 —— 克蕾絲。該公司通過(guò)消費(fèi)者全面切底檢測(cè)新產(chǎn)品。 （ 4）質(zhì)量策略。 （ 5）占領(lǐng)產(chǎn)品兩翼陣地。這使其品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。寶潔公司首創(chuàng)在同類(lèi)產(chǎn)品中營(yíng)銷(xiāo)幾個(gè)品牌的策略藝術(shù)。有幾種品牌在貨架上?封鎖?了貨架的空間，同時(shí)也就增強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的影響。寶潔公司常常用自己著名的品牌來(lái)推出新產(chǎn)品。用現(xiàn)有的強(qiáng)大品牌推出新產(chǎn)品可節(jié)約大量廣告預(yù)算，使新產(chǎn)品迅速獲得認(rèn)可和信譽(yù)。寶潔公司是美國(guó)最大的小包裝消費(fèi)品廣告客戶(hù)，他從不惜耗費(fèi)巨資，在消費(fèi)者中保持較高知名度，刺激其偏好。寶潔公司有著第一流的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng)。寶潔公司設(shè)立了一個(gè)促銷(xiāo)部門(mén)，協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行卓有成效的促銷(xiāo)活動(dòng)，以便達(dá)到其特定目標(biāo)。 （ 11）強(qiáng)硬競(jìng)爭(zhēng)。為了通過(guò)促銷(xiāo)活動(dòng)打垮新的競(jìng)爭(zhēng)品牌，阻止他們?cè)谑袌?chǎng)上站穩(wěn)腳跟，花費(fèi)巨資也在所不惜。寶潔公司作為著名的營(yíng)銷(xiāo)公司享有盛望，作為生產(chǎn)商它也是聲名卓著。 （ 13）品牌管理系統(tǒng)。每一個(gè)品牌都由一名經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。因?yàn)樵摴径嗄陮?shí)行這種系統(tǒng)，以使這種系統(tǒng)大加改善。 50 / 67 第十章 變革與創(chuàng)新 案例一 本田的創(chuàng)新 1958 年，正當(dāng)本田的產(chǎn)品在日本市場(chǎng)供不應(yīng)求之時(shí)，本田宗一郎和藤澤 的目光已轉(zhuǎn)向了國(guó)際市場(chǎng)。 60 年代，西方國(guó)家爆發(fā)了反污染運(yùn)動(dòng)，國(guó)際汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生急劇變化。這件事促使本田宗一郎去研究新型的發(fā)動(dòng)機(jī)。它第一個(gè)達(dá)到了美國(guó)制訂的汽車(chē)排廢標(biāo)準(zhǔn)，連福特汽車(chē)也自嘆不如。 本田宗一郎的個(gè)性和他對(duì)機(jī)械技術(shù)的悟性一樣超群。他是個(gè)企業(yè)家，但 他并不關(guān)心利潤(rùn)，不關(guān)心名譽(yù)。他一直親自駕駛自己制造的賽車(chē)參加大賽，直到發(fā)生了嚴(yán)重的事故才不得不?掛靴?。在世界方程式汽車(chē)大賽，在世界香擯摩托車(chē)大賽，在其他各種名目的世界大賽，本田車(chē)都取得了很好的成績(jī)。他經(jīng)常穿著鮮艷奪目的衣服，有時(shí)甚至花哨得近乎俗氣。這種思維方式對(duì)發(fā)明家和藝術(shù)家非常重要，因?yàn)檫@表明他們有勇氣有信心打破傳統(tǒng)思想。?藤澤在回憶他們的合作時(shí)說(shuō)，?我們從不樹(shù)立任何目標(biāo)，每一次那是帶著一種夢(mèng)幻開(kāi)始我們的事業(yè)。? 1973 年 10 月，在公司成立 25 周年之際，本田宗一郎即和藤澤雙雙激流勇退。我相信本田將永葆它的創(chuàng)新精神。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有 萬(wàn)名員工。這時(shí)，王安公司的銷(xiāo)售額已下降到 19億美元，員工人數(shù)為 8000人左右。公司的股票市場(chǎng)價(jià)值一度達(dá)到 56 億美元，現(xiàn)在跌落到 億美元。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在 1989 年出現(xiàn)了銷(xiāo)售額銳減并多年來(lái)第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。在員工隊(duì)伍從 萬(wàn)人減到 萬(wàn)人（并沒(méi)有實(shí)行強(qiáng)制 性的解雇裁員）的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額的大幅回升。公司的市場(chǎng)價(jià)值劇增到 190 億美元以上。它對(duì)像國(guó)際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司（ Unisys）這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。許多硬件成了日用品一樣的商品，無(wú)論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服 務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒(méi)有意識(shí)到變革的需要。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍沒(méi)能看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。雖然惠普公司仍然是一家 大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，絕不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。他們所到之處聽(tīng)到的是對(duì)于公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。他們撤銷(xiāo)了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的方法，使公司從研究開(kāi)發(fā)到行政管理和銷(xiāo)售各領(lǐng)域都到達(dá)到