【正文】 這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品。同時(shí)，需要認(rèn)識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)者不 斷 54 / 67 削價(jià)的新形勢(shì)下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)到分銷全過(guò)程的充分自主權(quán)。于是，管理當(dāng)局對(duì)組織進(jìn)行了重組。高層經(jīng)理們視察了全國(guó)的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見(jiàn)和建議。他們給員工授予了充分的權(quán)力，簡(jiǎn)化了決策制定過(guò)程，并大幅度削減了成本。 惠普公司則走了另一條路子。他自以為使辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來(lái)，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。在這一時(shí)刻，王安公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像他們是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)似的。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多 53 / 67 用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)（ PCs）?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧蛊淙〉门c王安公司截然相反的結(jié)果呢？ 本世紀(jì) 80 年代后期以來(lái)，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。 1992 年第一、二季度的盈利分別增長(zhǎng)了 49％和 40％。但是，惠普公司沒(méi)有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。 再來(lái)看看惠普公司。公司遭受巨大的損失，其虧損額 1990 達(dá)到 億美元； 1991 年為 億美元； 1992 年為 億美?？删驮?3 年之后，王安公司申請(qǐng)了《破產(chǎn)法》保護(hù)。? 問(wèn)題 ： 該案例告訴我們，創(chuàng)新的核心品質(zhì)是什么？ 評(píng)價(jià)本田宗一郎的創(chuàng)新思想 ?有何啟示？ 案例二 王安和惠普 52 / 67 王安實(shí)驗(yàn)室（ WangLaboratories）以年銷售額超過(guò) 30億美元名列 1989年《幸?！?500 家大公司的第 146 名。那一年本田宗一郎 67 歲，作為一個(gè)大企業(yè)家正值盛年，但他說(shuō)：?本田總是走在時(shí)代的前面，我認(rèn)為公司的這種成功應(yīng)歸于‘保持青春與夢(mèng)想’的立場(chǎng)原則。如果他開(kāi)始談?wù)撝T如‘下一年我們將創(chuàng)造多少利潤(rùn)’的話題，我可能會(huì)詫異，因?yàn)樗麖牟魂P(guān)心個(gè)人的收入。? ?他對(duì)技術(shù)的追求永無(wú)止境，似乎是癡迷于無(wú)窮無(wú)盡的夢(mèng)想。他說(shuō)：?如果你不惹麻煩，別人都不會(huì)計(jì)較。 他的個(gè)性還表現(xiàn)在他的穿著上。但他的本田車(chē)，無(wú)論是汽車(chē)還是摩托車(chē)， 51 / 67 卻依然在賽場(chǎng)上馳騁。 本田宗一郎從很年輕的時(shí)候開(kāi)始，就一直喜歡賽車(chē)，也許在這種激烈的競(jìng)技活動(dòng)中，使他體會(huì)到挑戰(zhàn)的快樂(lè)。他愛(ài)冒險(xiǎn)，愛(ài)挑戰(zhàn)，他不會(huì)在傳統(tǒng)思想面前畏縮不前。這充分體現(xiàn)了本田宗一郎強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)。 1972 年，一種CVCC 發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)出來(lái)了。直到 70 年代初，汽車(chē)市場(chǎng)仍然不景氣。本田的摩托車(chē)和汽車(chē)源源不斷地銷往美國(guó)， 1959 年還設(shè)立了美國(guó)本田公司，作為本田向美國(guó)出口的基地。 問(wèn)題： 寶潔公司為什么能取得成功？ 寶潔公司的采取的是什么類型的品牌策略。許多競(jìng)爭(zhēng)者仿效這一系統(tǒng)，但是總比寶潔公司遜色一籌。寶潔公司首創(chuàng)品牌管理系統(tǒng)。該公司花費(fèi)巨資發(fā)展和改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使其產(chǎn)品成本在全行業(yè)中處于最低水平。 （ 12）生產(chǎn)效率。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。該部門(mén)研究消費(fèi)者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見(jiàn)。 （ 10）有效的促銷。 （ 9）朝 氣蓬勃的銷售人員。 49 / 67 （ 8）大做廣告。如象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。 （ 7）品牌擴(kuò)張策略。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有 10個(gè)品牌，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中的定位都略有差異。 （ 6）多品 牌策略。寶潔公司生產(chǎn)不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。寶潔公司設(shè)計(jì)的是超出一般質(zhì)量水平的高質(zhì)量產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便堅(jiān)持不懈地長(zhǎng)期致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量。只有消費(fèi)者表示出對(duì)該品牌產(chǎn)品真正的喜愛(ài)時(shí)，它才將新產(chǎn)品推銷到全國(guó)市場(chǎng)上。之后又歷時(shí)數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精 —— 海飛絲。它不是用大量廣告投入推出相同品 48 / 67 牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。 （ 3）產(chǎn)品革新。寶潔公司對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)都傾心研究，從而設(shè)計(jì)出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期努力，使產(chǎn)品獲得成功。同時(shí)還設(shè)立免費(fèi)投訴專用電話，顧客能隨時(shí)直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評(píng)意見(jiàn)。寶潔公司通過(guò)連續(xù)不斷的市場(chǎng)調(diào)查。它實(shí)行了以下策略來(lái)維護(hù)其品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。 問(wèn)題 ： 長(zhǎng)虹怎么了？ 戰(zhàn)略存在什么問(wèn)題？ 有什么解決的辦法？ 案例三 寶潔（ Pamp。等離子電視的核心技術(shù)集中掌握在少數(shù)日韓廠商手中，寡頭壟斷的特征已經(jīng)形成，等離子企業(yè)松下、先鋒、日立、LG、三星均不愿意輸出技術(shù)和面板，而液晶面板生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將技術(shù)放開(kāi)，占液晶面板生產(chǎn)總量四成的臺(tái)灣企業(yè)就在政府的解禁下，可以將技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓 (N1 代 )，結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)彩電企業(yè)轉(zhuǎn)投液晶懷抱，而彩電企業(yè)也將獲得更多的利潤(rùn)，最終導(dǎo)致市場(chǎng)在各大生產(chǎn)企業(yè)的引導(dǎo)下，消費(fèi)者被動(dòng)接受液 47 / 67 晶是優(yōu)于等離子的觀點(diǎn)，并優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)液晶電 視。 首先，長(zhǎng)虹對(duì)替代品的研究不夠，平板電視包含等離子和液晶兩種產(chǎn)品，雖然從技術(shù)上而言等離子甚至優(yōu)于液晶電視，但是液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非 常強(qiáng)的替代性。調(diào)研機(jī)構(gòu)最差的觀點(diǎn)也是認(rèn)為等離子有年均 20%的增長(zhǎng)率，在長(zhǎng)虹看來(lái)即使等離子不成為主流，那么僅僅依托中國(guó)市場(chǎng)容量，等離子投資也是可以盈利的。 戰(zhàn)略決策分析能力不全面 既然機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，那么長(zhǎng)虹就需要加強(qiáng)決策分析，以便降低決策 風(fēng)險(xiǎn)。如果真如長(zhǎng)虹所想，為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有爭(zhēng)相搶購(gòu)，而且價(jià)格也只有 8 億元人民幣。汽車(chē)行業(yè)市場(chǎng)換技術(shù)被證明是失敗的，工程機(jī)械行業(yè)的核心零部件發(fā)動(dòng)機(jī)和液壓系統(tǒng)均只能從國(guó)外采購(gòu)，沒(méi)有一個(gè)廠家能夠自我研發(fā)和生產(chǎn)核心零部件。而目前中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)份額最大和發(fā)展前景最好的是海信，所采取的戰(zhàn)略路徑也是 走自我研發(fā)之路。而就是這種走捷徑的浮躁思想，使等離子項(xiàng)目成為長(zhǎng)虹的燙手山芋。三是依靠自我研發(fā)提升核心能力。電視企業(yè)改變其處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的競(jìng)爭(zhēng)地位有三種路徑，一是通過(guò)并購(gòu)獲取核心零部件的技術(shù)和生產(chǎn)能力 。 長(zhǎng)虹豪賭等離子前景堪憂。長(zhǎng)虹的等離子面板原本從 2021 年的 7 月份開(kāi)始投產(chǎn)，一直拖延到 2021 年的 1 月份，正式投產(chǎn)后良品率一直不樂(lè)觀，只有 80%左右，沒(méi)有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn) 85%的良品率，也就很難真正開(kāi)始大規(guī)模量產(chǎn)。四是長(zhǎng)虹的總資產(chǎn)回報(bào)率近幾年也 一直是前幾大品牌中較低的一位 (見(jiàn)圖二 )。二是與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比長(zhǎng)虹電視業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度較慢 (見(jiàn)圖一 )。時(shí)至今天，從結(jié)果上看，長(zhǎng)虹并未取得預(yù)想的效果。從戰(zhàn)略高度而言，長(zhǎng)虹這個(gè)戰(zhàn)略選擇是正確的，不改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和掌控產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)，長(zhǎng)虹的主業(yè)電視業(yè)務(wù)就沒(méi)有未來(lái)。 43 / 67 問(wèn)題 ： 你認(rèn)為中聯(lián)失敗的關(guān)鍵是什么？ 如果你是中聯(lián)的管理者，你如何挽救該公司 ? 案例二 長(zhǎng)虹戰(zhàn)略之殤 中國(guó)電視企業(yè)由于不掌握核心技術(shù)和核心環(huán)節(jié)，更多的是做后端組裝，加之下游渠道終端巨頭的議價(jià)能力非常強(qiáng)，如國(guó)美、蘇寧等，中國(guó)電視企業(yè)均處于行業(yè)價(jià)值鏈的最低端，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力較差，結(jié)構(gòu)性調(diào)整迫在眉睫。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于 1997 年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從 1994 年開(kāi)始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。對(duì)其下屬的子公司，既沒(méi)有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒(méi)有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處?招兵買(mǎi)馬?，急速擴(kuò)大規(guī)模。? 問(wèn)題 ： 工藝文件的更改有必要嗎？ 對(duì)不合格產(chǎn)品的處理存在什么問(wèn)題？ 第三章 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 案例一 瘋狂擴(kuò)張的代價(jià) 中聯(lián)公司成立于 1992 年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有 42 / 67 大公司。?審核員請(qǐng)求出示產(chǎn)品報(bào)廢的批準(zhǔn)手續(xù)，質(zhì)管部長(zhǎng)說(shuō) :?是我們口頭通知倉(cāng)庫(kù)報(bào)廢的。?查閱《文件控制程序》規(guī)定 :?文件更改需經(jīng)原審批部門(mén)審批。?審核員說(shuō) :?增加防腐劑說(shuō)明對(duì)工藝進(jìn)行了更改，請(qǐng)?zhí)峁┕に嚫牡奈募?在?糾正措施?欄內(nèi)，車(chē)間主任填寫(xiě) :?已加人防腐劑，產(chǎn)品經(jīng)質(zhì)檢室檢驗(yàn)已完全解決問(wèn)題。? 問(wèn)題 ： 文件審批人有什么錯(cuò)誤？ 檢驗(yàn)員工作存在什么問(wèn)題？ 案例三 質(zhì)管部的文件 在質(zhì)管部 8 月 15 號(hào)出具的一份《糾正措施處理單》中， 41 / 67 在?不合格事實(shí)陳述?欄內(nèi)寫(xiě)道 :? 8 月 10 日庫(kù)房反映有 10箱液體瓶裝產(chǎn)品出現(xiàn)黃色渾濁現(xiàn)象。審核員在車(chē)間檢驗(yàn)室查閱化驗(yàn)記錄時(shí)，看到在合金鉻酸陽(yáng)極化工藝說(shuō)明書(shū)中，規(guī)定了該槽液分析是 10 天一次，審核員讓陪同人員看了一下這個(gè)規(guī)定。審核員 :?如果設(shè)計(jì)人員不在了怎么辦 ??經(jīng)理 :?不知道，好多年來(lái)都是這么規(guī)定的，沒(méi)考慮以后的事?。審核員看到該公司多數(shù)的研制人員都是原來(lái)從研究所出來(lái)的，平均年齡大概 50 歲以上。?審核員要求索看筆記本，經(jīng)理拿來(lái)一個(gè)項(xiàng)目的筆記本，審核員看到上面密密麻麻寫(xiě)了很多的內(nèi)容，多是平時(shí)做試驗(yàn)的記錄，沒(méi)有一定的格式。 39 / 67 問(wèn)題 ： 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要注意什么問(wèn) 題？ 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的首要步驟是什么？ 第七章 質(zhì)量管理 案例一 公司的審核員 某公司新產(chǎn)品研制均由產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，從研制到投產(chǎn)所有技術(shù)問(wèn)題均由他一個(gè)人負(fù)責(zé)。從企業(yè)自身?xiàng)l件看，該廠具有 20 多年生產(chǎn)專用汽車(chē)的經(jīng)驗(yàn)，擁有一批長(zhǎng)期從事專用汽車(chē)設(shè)計(jì)、制造的人才，有著從事多品種、小批量生產(chǎn)的條件和經(jīng)驗(yàn)；但是，對(duì)于裝飾性要求較高的旅行車(chē)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和技術(shù)水平都還不足。尤其是環(huán)衛(wèi)系統(tǒng)，亟待改善作業(yè)條件，所以銷售不成問(wèn)題。石油專用車(chē)在國(guó)內(nèi)早有廠家生產(chǎn)，但品種不齊全，國(guó)家對(duì)各種車(chē)輛買(mǎi)行進(jìn) 1： 7 限制以后，石油系統(tǒng)的部分定貨轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi) 。就環(huán)衛(wèi)車(chē)而言，全國(guó)有 1． 4 億人口，人均日產(chǎn)生垃圾 2 kg，按每 5 000 人配備一輛環(huán)衛(wèi)車(chē)計(jì)算，全國(guó)需要 2． 8 萬(wàn)輛；即使不算工礦區(qū)在內(nèi)，全國(guó)按 200 多個(gè)城市的 9 000多萬(wàn)人口計(jì)算，也需要 1． 9 萬(wàn)輛。 問(wèn)題： 從索尼的案例中，請(qǐng)分析產(chǎn)品創(chuàng)意的來(lái)源？ 產(chǎn)品的創(chuàng)意的中心是什么？ 38 / 67 案例三 汽車(chē)改裝公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 某企業(yè)是一家改裝專用汽車(chē)的企業(yè)， 20 世紀(jì) 70 年代末生產(chǎn)任務(wù)不足。這位消費(fèi)者希望運(yùn)動(dòng)與欣賞音樂(lè)兩不誤，這就對(duì)提供音樂(lè)欣賞的產(chǎn)品提出了要求 —— 它能夠方便地移動(dòng)與攜帶。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)也必須如此。索尼公司隨身聽(tīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功，正說(shuō)明了該公司深刻領(lǐng)會(huì)了市場(chǎng)營(yíng)銷的基本思想，從而確保了新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功。不過(guò)，如此利用電腦技術(shù)對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的整個(gè)流 37 / 67 程的影響還是有限的。而是在電腦智能終端旁從事設(shè)計(jì)工作。這種新技術(shù)名叫計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)／計(jì)算機(jī)輔助制造 (CAD/CAM）。 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程進(jìn)行了再造。該公司的照相機(jī)設(shè)計(jì)工作是齊頭并進(jìn)的，也就同時(shí)存在著這種方法的上述問(wèn)題，而制造部門(mén)的模具設(shè)計(jì)工作是在照相機(jī)設(shè)計(jì)完畢后才開(kāi)始。于是，新設(shè)計(jì)的照相機(jī)在準(zhǔn)備投產(chǎn)之前，還要回到設(shè)計(jì)上作一番調(diào)整。不過(guò)，這種方法也有自己 的問(wèn)題：各個(gè)組成部分的設(shè)計(jì)工作相互之間往往不協(xié)調(diào)。正因 36 / 67 如此，設(shè)計(jì)過(guò)程緩慢也就不足為奇了。前者進(jìn)度緩慢，后者也不快，只是原因有所不同而巳，按照依次進(jìn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品某一部分的個(gè)人或小組要等到上一道步驟完成之后，才開(kāi)展自己的工作。為了爭(zhēng)時(shí)間、奪市場(chǎng)，柯達(dá)公司對(duì)其新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了再造?？逻_(dá)公司當(dāng)時(shí)還沒(méi)有一種照相機(jī)能同它匹敵，甚至還沒(méi)有一種能同它競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)。顧客買(mǎi)了這種照相機(jī)，裝上的膠卷被用過(guò)一次以后，可以把照相機(jī)退給沖洗這種膠卷的這家制造廠商。 ? 黨員公開(kāi)、組織公開(kāi)，活動(dòng)公開(kāi) ? ，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。 三、一塊銅匾 如果參觀者來(lái)到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的 ? 榮譽(yù)廳 ? ，就會(huì)看到一塊 ? 先進(jìn)黨組織 ? 的銅匾，這令很多人感到詫異。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對(duì)真實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司推出了? 溝通宣傳周 ? 活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12種溝通方式。在幾年的時(shí)間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì) 會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。 33 / 67 具體來(lái)說(shuō)，摩托羅拉將 ? 尊重個(gè)人 ? 理解為 ：以禮待人，忠