【正文】 在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。目標管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標設(shè)置，并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時候了。案例十四高績效團隊的困惑【案情】最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。同理，如果把錢用在一個精心設(shè)計、經(jīng)營有方的企業(yè)里，也許能使企業(yè)如虎添翼。也許，我們可把錢形象地比作噴氣機燃油。對有些人而言，薪資是為了生存。一點不費勁，不需動腦子，無需什么技巧和勇氣，”他說。多做點，我會多付你錢39?？贫饕舱J為，錢成為一種避免利用其它激勵因素的逃避方式。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業(yè)績表示認可的獎勵因素）以及 激勵價值（促使員工想再做一次的獎勵因素）?！彼蛊げ哒f?！袄缅X最痛快。Super Motivation: A Blueprint For Energizing From Topto Bottom（超級激勵：振興整個企業(yè)的藍圖）一書的作者Dean Spitzer（斯皮策）極力推崇按勞付酬。加薪本來應(yīng)當與業(yè)績掛鉤，但實際上這種加薪更多是與通貨膨脹，而不是業(yè)績有關(guān)。這種興奮是雷根所實行的整套系統(tǒng)帶來的，而不是多給錢的結(jié)果。這樣一來就可以除掉員工那種份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)。讓每個人了解有關(guān)信息不象在通用汽車（General Motors）這種大公司那么難。合理運用這種做法聽來非常簡單，簡直不可能，但要明白絕不止這些。例如，公司生意清淡時，員工與銷售人員一起拜訪顧客，回答顧客的疑問，以爭取更多的訂單。結(jié)果，生產(chǎn)員工密切關(guān)注送來的是什么樣的訂單和他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品質(zhì)量差被退回，負責該產(chǎn)品生產(chǎn)的員工就必須返工。工廠的總經(jīng)理確定好訂單生產(chǎn)的順序，這樣員工就不能單挑那些金額高的訂單進行生產(chǎn)。因此，雷根把收到的每筆訂單都與一定的金額掛鉤并把訂單掛在公告牌上。他們沒有動力多出一份力或遲點下班、完成訂單。它的本意就是指一種個人希望有所成就的內(nèi)在欲望。因此，我覺得人們把行為與激勵弄混了。含義不同既然錢不能激勵員工，為什么我們還抱著錢能通神的觀念久久不放？主要在于激勵與行為這兩個詞太易混淆了。美國德州一石油公司LyondellCITGO（編者譯：利昂德公司）的業(yè)績管理經(jīng)理Craig Redding（雷?。Q定在公司推行科恩的一些想法?！惫礁冻晷匠暝谝环荨昂霉ぷ鳌敝惺鞘裁唇巧?？科恩認為，應(yīng)當付酬優(yōu)厚、公平，然后經(jīng)理人應(yīng)盡力讓員工不要關(guān)盯著錢。科恩說，能夠激起員工內(nèi)在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作?！罢f來說去，如果我把你的工資減半，你肯定怒火萬丈，”科恩說道，“ 但是，即使給你工資加倍，你也不會一下變得更稱職、更勤奮或更有可能干好工作。畢竟天不隨人愿。他指出，用金錢誘使員工提高業(yè)績，純屬浪費且不利于提高生產(chǎn)率，不能用于致力提供質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。避免麻煩管理顧問Alfie Kohn（科恩）著有Punished By Rewards（獎勵是懲罰）一書。他把體現(xiàn)在薪酬上的錢歸為后一類。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。但當你問經(jīng)理激勵員工的因素時，他們幾乎不約而同地一致認為，錢是主要的激勵因素。因此，如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？如果對員工態(tài)度的大量調(diào)查能說明問題，那么對上面問題的答案是否定的。簡單說來，人們?yōu)槠髽I(yè)工作，企業(yè)付錢就給他們。直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才呢？【案例分析答案】除了物質(zhì)留人，還要考慮精神留人事業(yè)留人，使員工獲得更多的成就感。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了?！比绻闶菓?yīng)聘者中的一位你將采取什么措施提高你的銷售業(yè)績？案例十三企業(yè)怎樣留住人才？ 【案例】：B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。廣告一打出來，報名者云集?！保?）采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。案例十一 積極承擔責任為何那么難？【案情】請聽一次企業(yè)的季度會議：（1）營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司的員工，尤其是一些核心骨干有過許多的承諾，但當企業(yè)真的做大了以后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因為老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。但松下先生提倡39。高效率、高薪資39。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。成功需要很高的悟性和洞察力，要有獨立思考、多謀善斷、隨機應(yīng)變的能力?！景咐治龃鸢浮浚喝伺c人的差距，更多地體現(xiàn)在思想方法上，雖然初時就那么一點點，但日積月累就越拉越大，所以發(fā)現(xiàn)差距及時總結(jié)，方能迎頭趕上。這種價格的西紅柿總經(jīng)理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。”甲很快從集市上回來，匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓總經(jīng)理看?？偨?jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看甲是怎么做的。乙又跑去，回來說有10袋。乙很快從集市回來說，剛才集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆賣?？偨?jīng)理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作上肯吃苦，但似乎缺少了點什么，缺什么呢？他忽然有了一個主意。而乙卻象被遺忘了一樣，還在最底層混。案例九 成功的秘訣 【案情】有甲乙兩個大學(xué)畢業(yè)生同時受聘于一家超級市場，開始大家都一樣，從最基層干起。其實三個方面的工作都作好，廟宇才能興隆。每個和尚對廟宇的破敗都有自己的觀點，按照他們的行動的結(jié)果看來，他們都已經(jīng)找到了廟宇破敗的原因。各奔東西那天，他們總算找到了廟宇荒廢的真正原因。”丙和尚說?！岸家蛭仪诩庸芾?，所以廟宇周全”乙和尚說?！岸家蛭叶Y佛虔心，所以菩薩顯靈。于是甲和尚禮佛念經(jīng)，乙和尚整理廟務(wù)，丙和尚化緣講經(jīng)。”丙和尚說?！币?和尚說?！奔缀蜕姓f?！斑@廟為什么荒廢了？”不知是誰提出問題。（1）、ABC三位局長上任后，AB兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（D）A、A局長的方式B、B局長的方式C、C局長的方式D、沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況（2）、根據(jù)你的認識，AB借鑒C的經(jīng)驗，上任后應(yīng)該做的第一件事是什么？（A）A廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想B制定配套的規(guī)章制度，嚴格管理C辦一份通信小報，加強溝通D不分先后，全面鋪開，同時進行（3）、總結(jié)C的經(jīng)驗，你認為下列表述哪一條最準確？（B）A嚴字當頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實B摸清情況，制定措施，加強溝通C以身作則，嚴于律己，寬以待人D從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)（4）、從管理知識和實際經(jīng)驗看，你認為C上任后做的三件事哪一件是最根本的？（B）A抓調(diào)查研究B抓制度建設(shè)C抓信息溝通D抓身體力行（5）、ABC三位局長之所以都被推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。C談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。C上任后做的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報。C說，他上任后的第二件事情是，要求全廠各部門，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。B說，他選擇的第一件事是與廠領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個談心，向他們了解廠里的情況，同時也談自己新上任的一些想法，借以溝通思想，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。案例七新官上任的不同選擇 【案情】三個20世紀60年代的名牌大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，現(xiàn)分別擔任三個企業(yè)廠長工作，B約A、C兩位老同學(xué)聚會，談起了各自走馬上任后的情況。由此看來，在企業(yè)中，完全取消懲罰是行不通的。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢？ 【案例分析】原因有三，一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀律是做一名工人最起碼的標準，根本算不上什么“事跡”。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準備，6人按時到班，另1人遲到。當最后談到加薪的數(shù)額時，員工極為不滿和惱怒：“什么？只有5%！你還是把剛才那些漂亮字眼留給其他人吧表揚是不能當飯吃的！” 問題：（1）談?wù)勀銓﹄p因素理論的認識？它在什么情況對什么樣的人有效？什么時候無效？你是否能對其進行一定的修正？（2）你覺得史迪夫做錯了嗎？是否是其管理藝術(shù)上有問題？還是理論是不對的？（3）如果換做你是史迪夫，將怎么對該職工進行考評？以使該職工以后繼續(xù)努力工作。然后討論了以后如何充實其工作，使工作變得更有趣味和挑戰(zhàn)性。在研討班結(jié)束的那一周，他對一個表現(xiàn)突出的員工進行考評，當天該員工正好工作滿一周年。工資排在最后，真令人吃驚。10 優(yōu)越的工作條件。8 榮譽。6 成就感。4 行動自由。2 富有趣味的工作。史迪夫一直為此很苦惱，直到他參加了一個管理培訓(xùn)班。為了減少抱怨，幾乎是平均分配，沒有起到激勵作用。理論上可以對優(yōu)秀多獎勵，但實際上，每年對每個人都要給予一定的獎勵，而不論是否優(yōu)秀、平平、較差。問題：（1）葛多特采取的管理方式有什么特點？你認為他是否有效？為什么？（2）如果你是葛多特你將如何管理餐廳？（3）如果你是丹妮你將如何面對葛多特這樣的老板？（4）試討論管理者應(yīng)如何有效的激勵來爭取員工們的最佳努力？案例五如何應(yīng)用雙因素理論？ 【案情】史迪夫所在公司的獎勵制度是通過建立獎勵基金的形式來發(fā)揮吉利作用，公司根據(jù)工資總額的一定百分比來確定基金的數(shù)額，例如5%。她不得不繼續(xù)加快速度，但心理祈求，千萬不要再打破碗了。速度放慢了，小費減少了。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到憤怒和不解，也許她不該試著一次端4個盤子，但也不過是一個臨時工的偶然失誤 2 而已。然而，有一天晚上，他總算和她說話了?？腿俗叩臅r候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。她還能繪聲繪色地向客人描繪各種高檔點心，邀請客人購買。通過學(xué)習，籪妮掌握了向顧客推薦佐餐酒的技巧。她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味要比別人付出更多的努力?？腿藗兎Q贊她服務(wù)快速和高效。不過她有點納悶，為什么幾個周過去了，他還沒有跟她說過一句話。當餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，他會沖著廚房，用法語對廚師大吼：“快點，慢吞吞的象蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們快得多！”前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。丹妮受到鼓勵，下決心要竭盡全力做好工作。每天兩頓正餐中，她的客人所點的酒菜平均約90美元，如果表現(xiàn)出色，會拿到15%20%比率的小費，那么一天中她可以得到一筆相當可觀的收入。真正了解員工最關(guān)心的是什么？您將如何滿足他的需要？案例四 管理者如何激勵員工？ 【案情】放暑假了，大學(xué)生丹妮到一家高檔法國餐廳當服務(wù)員，她非常幸運能找到這樣的工作。釣魚時用的魚餌，不是您所喜歡吃的東西，而是魚最喜歡吃的食物。請你用管理學(xué)原理來分析其中的道理。案例三、管理員工首先需要了解員工 【案情】有一次美國大思想家愛默生與獨生子欲將牛牽回牛棚，兩人一前一后使盡所有力氣，怎么樣牛也不進去。這個游戲真實地模擬了公司中的場景。案例二、溝通的重要性 【案情】某企業(yè)在一次培訓(xùn)中讓學(xué)員做了一個游戲，三名工人一起被蒙住雙眼，帶到一個陌生的地方，另有兩名同學(xué)扮演經(jīng)理，一名同學(xué)扮演總裁。體諒別人?批評時應(yīng)有同情心，考慮別人聽到批評后的感覺。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。讓被批評者去思考自己的問題。同樣的，稱贊對方時也要具體說明，否則對方也不容易從中學(xué)習。多進行建設(shè)性批評建設(shè)性批評強調(diào)對方的功勞及可改善之處，而不是借問題進行人身攻擊、批評對方個性上的缺陷，以防止對方采取防衛(wèi)性姿態(tài)，聽不進忠告。您對李、王經(jīng)理的看法是怎樣的？你認為進行批評的時候有哪些注意事項？【案例分析】：一、看法是批評是必需的一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。李經(jīng)理認為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。第四篇：17個企業(yè)管理案例分析題企業(yè)管理案例分析題：案例一、如何有效進行批評？ 【案情】工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。參考答案：這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。