【正文】 調整后崗位的工作說明書 在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如下： o 增強對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能； o 增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能； o 增強供應鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責，使主管這一關。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內部合理共享，供應鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的 一個重要原因。 （ 2）工作職責： o 收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表； o 協(xié)調公司生產(chǎn)經(jīng)營調度會議和編寫會議紀要； o 煤炭調度相關信息的上傳下達。調整后的公司組織結構如下圖： 三、部門層次的工作分析 —煤炭部部門職責 組織結構調整后，煤炭部的部門職責包括： o 負責管理為煤炭業(yè)務投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責煤炭業(yè)務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務等工作； o 負責制訂煤炭業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。 二、組織層次的工作分析－組織結構的調整 從上圖可以看出公司原有組織結構存在的 主要問題在于： 第一，公司總部只有 50人，但是卻有 5個管理層級（總經(jīng)理 —副總 —部門經(jīng)理 —主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將三種業(yè)務特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品， 成功的關鍵在于財務風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內部管理水平和改進人力資源質量。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調配調劑形成，員工結構 和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。 2022年 3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收 A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值 500萬的損失， “三月事件 ”加上 2022年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。在我國，煤炭成本占煤電成本的 70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉移到煤炭采購上 ,這意味著電廠將對煤炭的價格、質量和供貨的及時性提出更高的要求。 2022年初，國務院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。 A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務格局。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從 98年開始，公司開始了從貿易公司向煤炭業(yè)務一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第 一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。 新建立的煤炭部的崗位設置如下圖 當前位置：首頁→案例→其他 工作分析實施案例 作者：徐懋 入庫時間： 2022年 5月 21日 一、工作分析的背景 XX煤炭公司簡介 XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿易集團 （以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務是煤炭進出口貿易。 調整后的組織結構從強化內部管理，從提高業(yè)務流程運作效率的角度來設立部門。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計 ,在工作分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。 2022年 5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。 從公司的內部管理來看， 2022年－ 2022年 3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。 從公司業(yè)務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉型的過 程并非一帆風順。此次電力體制改革對 A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。 工作分析的背景 但是， 2022年以來，公司面 臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。 自 98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到 30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。 從 1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面， 1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的 “九五 ”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。 假設某人測驗分數(shù)是 20，則他打字的速度可能是： Y=1245+ 20=1553（字 /小時） 如果對頂錄用標準為 1500字 /小時，則該人可以錄用。其具體程序如下： （ 1） 選擇一些有代表性的老打字員（因為老打字員的打字速度是已知的），試測新編（選）測驗； （ 2） 把試測后 6個分測驗的原始分數(shù)等值化，并求和，每個老打字員即有一個測驗總分數(shù)； （ 3） 以測驗總分為自變量，以打字速度為因變量 建立回歸方程； （ 4） 讓每個應聘的打字員同時參加測驗，并把測驗分數(shù)代入回歸方程就可以知道其打字速度，決定能否錄用。 其次，針對每個因素（素質）編制（選擇）一個分測驗。假設我們發(fā)現(xiàn)，影響打字效率效果的因素主要有：知識廣度、知覺廣度、手指靈活性以及反映快慢。 這時我們可以采取心理測驗形式。由此可見，傳統(tǒng)的考試招聘，不但效果不好而且效率也太低。 打字員招聘測驗 對于打字員（機械、電腦）的招聘，傳統(tǒng)的做法是逐個操作考試 ，看每小時打字的速度，然而打字速度不單純是個技術問題，它會受到打印材料內容、文字、圖表、符號等的影響。 心理測驗是現(xiàn)代員工素質過程中的一種非常重要的技術，它是經(jīng)過科學研究精心設計的產(chǎn)物。人眼可以看到色彩斑斕的世界，人耳可以聆聽悠揚動人的鋼琴曲，人腦可以儲存異常豐富的知識，事過境遷而記憶猶新。這是很重要的。 評估的效果 公司高層認為這次評估的結果比較科學和客觀，同時對于希典咨詢能夠在如此短的時間內準確地對被測試人員的能力、個性和行為特點做出判斷表示贊賞，并認為該次評估報告在幫助公司高層做出重大人事調整決策的過程中起到了很好的參謀作用。 Q先生的這些特點剛好符合公司高層對分公司總經(jīng)理人選的要求：要有良好的人際關系協(xié)調能力；推廣企業(yè)文化；要能建立起好的管理團隊；要能處理好雙重領導的結構關系等。但是， Y先生缺乏親和力，沒有能夠在分公司的主要骨干中形成強有力的領導團隊，在人際溝通中開放性不夠，尤其是與總部和上級的溝通中不能及時 反映情況和自己的想法，未能獲得總部的高度信任。 經(jīng)過一系列科 學、多角度和深入的觀察和評估，希典咨詢對各種原始的信息和判斷進行去偽存真式的提煉和加工，最后向公司總部提交了針對每一位受評人的書面評估報告，綜合分析該受評人的強項和弱點，提出相應的能力發(fā)展建議，并提供中立的推薦意見。 然后，希典咨詢派出由心理學博士和資深顧問領導的評估小組，運用希典咨詢專業(yè)化的評價中心，對每一位被測人員進行全方位的能力評估。進而，希典咨詢利用現(xiàn)有的能力素質模型庫，結合該企業(yè)的行業(yè)特點和實際運作，為該企業(yè)提供了具有針對性的高級管理人員能力模型，包括全局觀念、計劃能力、溝通技巧以及培養(yǎng)和輔導能力等八大能力。為此，公司總部希望邀請專業(yè)的評估機構對 Y先生和幾位總部高管人員進行評估，以提供人事決策的科學依據(jù)。與收購過程中卓有成效的工作相比， Y先生在總經(jīng)理職位上的表現(xiàn)不太令公司總部滿意。收購行動主要 由企業(yè)原財務總監(jiān) Y先生負責， Y先生具有很強的財務知識和談判能力，辦事雷厲風行，為該企業(yè)的收購成功立下汗馬功勞。 現(xiàn)代人員素質測評理論認為，人的待業(yè)和工作績效都是在一定的環(huán)境產(chǎn)生和形成的，對人的行為、能力等素質特征的觀察和評價，不能脫離一定的環(huán)境，所以要想準確地測評一個人的素質，應將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察分析評定被試人在該環(huán)境下的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察被試人的全面素質。對中層雇員而言，母公司賦予他們這種挑戰(zhàn)性的工作，他們在感到壓力的同時，更多地將它視為職業(yè)生涯發(fā)展的轉折和機遇。這其實是一種將晉升拓展到集團外部的機制。尤其是部長，三九集團明確規(guī)定其任期為三年，任期滿后，如果集團元其他安排，他必須 “下海 ”，即離開總部，去尋找合適的企業(yè)，利用 “三九 ”品牌和資金對其進行 股權式 兼并，使其成為三九集團的二級子公司，并擔任該公司的總經(jīng)理。 4，實行 “下海制 ” “下海制 ”是由三九集團首創(chuàng)的。而且，主觀上對職業(yè)成功的追求也讓他們渴望自身整體素質的提高。高層雇員經(jīng)過長期的跌打滾爬，整個綜合能力已經(jīng)得到大大的提升，對他們進行注重綜合能力的培訓邊際效果甚微。 3，擴大注重綜合能力的培訓（如 MBA）在福利中的比重 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將培訓福利化，但是不同的雇員，培訓在他們福利中的比重應該是不一樣的。另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務分散化處理，提高了高層的效率，同時也為從中層中選拔高層做了一些探索和考驗性工作。中層雇員現(xiàn)在的主要職業(yè)生涯目標在于獲得更多的成就感，和進入公司決策層的渴望。這些都能使得他們對公司產(chǎn)生更強的歸屬感和榮譽感，從而對自己的職業(yè)選擇和發(fā)展堅定信心。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經(jīng)達到了一個較高的水平，他們現(xiàn)在更渴望的是一種對他們能力和才華的承認，以及對他們職業(yè)生涯的承認和鼓勵。在薪金控制下，組織如何對中層雇員進行職業(yè)生涯管理以實現(xiàn)彼此雙贏成為一個值得探討的話題。但是無論何種情況，最后導致中層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一個很大的損失。 另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結構趨向扁平化，為中層雇員提供的向上發(fā)展的機會變得很少；二是中層雇員雖然沒有進入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運營成本。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不是純粹的金錢收入，而是職業(yè)生涯的發(fā)展，而且相比高 層雇員，客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層去爭取。根據(jù)馬斯洛的需求學說，在前一種需要得到滿足的前提下，人會渴望更高層次的需要得到滿足。中層出面對各方利益進行協(xié)調，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。 最后，中層雇員還是組織中的協(xié)調者。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。 再次，中層雇員是組織中的安慰者。大多數(shù)中層管理人員是從基層做起的，長時間建立起來的關系網(wǎng)廣泛而深厚。 其次，中層雇員是組織中的傳達者。 首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。公司的決策導致了彼此的雙輸。可以說公司這么做是很失策的。如果公司對其進行合適的職業(yè)生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優(yōu)秀人才，留住客戶，最終實現(xiàn)中層和公司的雙贏。 案例分析： 案例 1中，小 Z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一家公司是一個相當大的損失。無獨有偶，另一著名軟件公司的四個經(jīng)理人員，包括技術高工、市場管理人員也遭到同樣的辭退。面對優(yōu)厚的條件，小 Z開始準備再次跳槽。但是小 Z認為自己的能 力高于現(xiàn)在的收入和職位，因此對現(xiàn)在的工作不是很滿意。 “黑色律 ”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。重新整飾自己、說服上級或高層、贏得同情與理解、論證 “關系重構 ”與公司利益的關聯(lián)成為主要的行為動機。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是與公司保持或者變成 “什么關系 ”這里所謂的 “關系 ”包含了自己內心設定的 “關系期望 ”，公司文化默認的 “關系標準 ”