【正文】 　　這一次運貨，寶潔公司相當滿意。使第一筆對他來說是大生意的活兒順利，做得圓滿，哪怕不賺多少錢。當寶潔的貨送到倉庫后他們特別小心，用劉武自己的話來說“好像是在照料一個嬰兒，呵護備至”。　　當寶潔公司把貨運訂單交到劉武的小貨站時，哥們兒幾個可真是緊張不安，既高興又難言輕松。對一個剛剛在中國打市場的跨國公司，物流的效能維系著他在中國的成功與否。　　1994年，美國寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔的產(chǎn)品開始進入中國市場。他有了一批固定客戶，在社會上也有了信譽。劉武信奉“天道酬勤”的信條，真正把客戶當成上帝，執(zhí)情接待每一位顧客，認真對待每一筆生意，對客戶的每一個細小的要求他都盡力去做。包括中央電視臺、人民日報、鳳凰衛(wèi)視、大公報等中央地方媒體紛紛報道寶供的發(fā)展歷程與經(jīng)驗。這個中國第一家被授予此稱號的第三方物流企業(yè)，2001年人均產(chǎn)值近56萬元，年運作貨物總量超過200萬噸，倉庫年進出貨物超過1億件；在全國40多個中心城市建立了6個分公司和43個辦事機構(gòu)，建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中國香港等地擴展的物流營運網(wǎng)絡(luò)，為全球500強中近50家大型跨國集團和國內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務(wù)?！彼伎碱}：伊萊克斯和海爾分別采用什么樣的物流體系？ 伊萊克斯的外包物流體系和海爾的自建物流體系各自的特點是什么？各自的優(yōu)缺點。 陳坦言并不看好海爾的物流體系：“海爾雖然已經(jīng)達到了規(guī)模效益，而且對物流十分重視，但他的攤子太大，在北京一個城市他的倉庫面積就達到三四萬平方米，而且他僅售后服務(wù)就有幾萬人在支撐，這個負擔太大?！标愊驏|認為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進行競爭，優(yōu)勝劣汰，對企業(yè)才有利。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個游戲規(guī)則，便于有序競爭。 　　陳說，由于伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。庫存是越低越好，但如何才能預測準確？會不會出現(xiàn)生產(chǎn)1萬臺產(chǎn)品，結(jié)果只要3000臺的情況呢？陳向東說，每個月5號，分公司都會從市場、大分銷商處收集信息，再把信息發(fā)往北京銷售總部，在總部由預測小組根據(jù)市場調(diào)研和歷史類比對數(shù)據(jù)進行分析、估計與評價，最后達成共識，做出預測?！?　　雖然是把物流交給了第三方，但陳向東還是要負責全面統(tǒng)籌，最令他頭痛的事就是庫存預測。 　　而且企業(yè)要自建物流體系，至少得有50億的銷量，形成一定規(guī)模才行。陳向東說：“其實選擇第三方物流公司比自建物流體系費用高，但對于伊萊克斯去年在中國近20億的銷量來說，只能選擇第三方物流。 　　1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱有限公司時，就明確了責任分工：伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負責產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作?！　〉谌轿锪鞴疽擦⑾铝撕柜R功勞。自從陳掌握伊萊克斯的物流大權(quán)后，僅伊萊克斯的冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12％，其中陳向東功不可沒?！　∫寥R克斯：外包物流 而有些公司現(xiàn)在采用的還是大外包，即把整個物流體系包給物流公司去做，使這一環(huán)節(jié)受制于人，非常不利于企業(yè)自己統(tǒng)籌管理，而且現(xiàn)在很多專業(yè)物流公司也沒有能力做全方位的物流工作，這對企業(yè)自身的發(fā)展也十分不利。兩年前，我們把這兩個環(huán)節(jié)從海爾自建的物流體系中分包給了專業(yè)物流公司，但要由海爾統(tǒng)一進行協(xié)調(diào)管理?！?實現(xiàn)了中心城市8小時配送，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位。在成品配送JIT上，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運輸環(huán)節(jié)，目前海爾國內(nèi)可調(diào)配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。“海爾的采購費用每年要降10％。采購、備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減?！敝苄薪榻B，在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。 網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾10010天減少到了3天，同時供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應(yīng)速度。 　　中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一，也是進入其中的唯一一家家電企業(yè)。在會上，家電雙雄伊萊克斯和海爾的物流負責人分別就各自的物流系統(tǒng)作了精彩演講，并稱公司發(fā)展很大程度緣于其先進的物流體系。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實時安排生產(chǎn)，并預定補給計劃，以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機，詳細儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。核心環(huán)節(jié)大手筆投入其次，是在核心環(huán)節(jié)的大手筆投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進的新物流中心。這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫房等基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資就需要數(shù)千萬元。剛剛啟用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“實用”哲學?！叭绻怖袊匿N售上去了，有了需要，我們才考慮引進自動化倉庫。在美國，安利倉庫的自動化程度相當高，而在中國，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低?！　}庫半租半建　　從安利的物流運作模式來看，至少有兩個方面是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調(diào)查，以評估服務(wù)供貨商是否提供具競爭力的價格，并符合公司要求的服務(wù)標準。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務(wù)，如庫存設(shè)計、調(diào)配指令及儲運中心的主體設(shè)施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。在這樣的狀況下，安利采用了適應(yīng)中國國情的“安利團隊+第三方物流供應(yīng)商”的全方位運作模式。所以，物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利的物流儲運系統(tǒng)，其主要功能是將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其它供應(yīng)商采購的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉(zhuǎn)運到位于廣州的儲運中心，然后通過不同的運輸方式運抵各地的區(qū)域倉庫（主要包括沈陽、北京及上海外倉）暫時儲存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運至設(shè)在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場。　　非核心環(huán)節(jié)通過外包完成；1月21日，在安利的新物流中心正式啟用之日，安利（中國）大中華區(qū)儲運/店營運總監(jiān)許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰(zhàn)略的成功運用。史密斯還分發(fā)了特別津貼。在一次與同行的競爭獲勝之后，弗雷德他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們的情感，掌握了一件在競爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競爭對手的動蕩中得到了報償。從理念的建立與實現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢。委員會的成員包括總裁、最高業(yè)務(wù)主管、高級人事主管和兩名資深副總。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問題，他們必須在7天之內(nèi)回答?！　∷裕@項規(guī)定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評估。史密斯采取的措施之一，是讓每個員工都受到公平待遇。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢。”即使公司花大量鈔票在硬件設(shè)備、訓練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場所，就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。弗雷德”很多人不明白，如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客？公司的一位業(yè)務(wù)主管說：“我們相信：如果公司對員工多一點關(guān)心，員工所提供的服務(wù)將會使公司獲得更大的效益。的確，弗雷德一面是令人喘不過氣的運作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡？FedEx的答案是：員工至上——首先是員工，然后才有顧客。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會為那里熱情誠懇的雇員們的表現(xiàn)所感動。史密斯在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面均受益匪淺。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動和聯(lián)絡(luò)?！　「ダ椎隆备ダ椎率访芩拐f：“我們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。聯(lián)邦快遞向全世界90個國家和地區(qū)提供服務(wù)，各項業(yè)績指標都躍居全世界航空貨運公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開設(shè)了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場擴展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機場開設(shè)了一個分揀中心。史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導地位?！　?984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。這一年年底，弗雷德1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。弗雷德史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，、凈利潤820萬美元的大企業(yè)家?！　÷?lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。聯(lián)邦快遞的紫色飛機，在每天的夜晚載運著數(shù)不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。聯(lián)邦快遞為全國各地的客戶運送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運遞的物品。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機會。由于對商業(yè)運輸?shù)男枨笸蝗幻驮觯瑖鴥?nèi)主要貨運機構(gòu)對大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運氣。史密斯卻著眼于更長久的利益，他認為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒有很高的利潤，卻可以用來充當公司的門面，公司可以借這筆業(yè)務(wù)向外界表示：“看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的。史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競爭中，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤?！　榱说謨敼镜膫鶆?wù)，他賣掉了自己的私人飛機，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個姐姐的錢。聯(lián)邦快遞一開始向25個城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運送的包裹只有186件。史密斯做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，因為這種飛機體積小，不需要向民用航空委員會申請執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業(yè)務(wù)的管理人員。很快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本的最高記錄。史密斯對快遞公司市場精辟、獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領(lǐng)導能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游說?！　〈藭r，弗雷德”新的營業(yè)計劃比原來的計劃復雜得多，所需資金投入量也很大。史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場情況重新制定了營業(yè)計劃。人們托運的東西，小至一個開關(guān)，一個橡皮管或是一張設(shè)計藍圖。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發(fā)現(xiàn)，隨著新興技術(shù)的興起，使美國傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒落，而那些名不見經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運傳統(tǒng)正在改變。1972年到1973年初，弗雷德史密斯并沒有喪失信心，他以一個敢于創(chuàng)新、敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實現(xiàn)他的目標。史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。史密斯的建議。史密斯做夢也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負責監(jiān)督聯(lián)邦儲備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲備委員會正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務(wù)的申請。史密斯個人投資35萬美元，并用家庭信托基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔保，把購得的客機改裝成貨機以適用于運送包裹。史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風扇發(fā)動機的達索爾特鷹式飛機。史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。　　1971年6月28日，公司正式成立?！　∪欢?，弗雷德而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。弗雷德史密斯在大學里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內(nèi)獲得。1969年，史密斯從越南戰(zhàn)場回到美國后，先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司，使之變?yōu)槭召徍弯N售舊飛機的交流中心，兩年就贏利25萬美元。史密斯從耶魯大學畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟學學士學位。在美國乃至全球，能與FedEx競爭的是UPS,它自有飛機238架，另租飛機384架；而目前中國郵政擁有的飛機只是以兩位數(shù)為計算單位的。全球服務(wù)中心大約1200個，授權(quán)寄件中心超過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份……　　這些數(shù)字是個什么概念呢？快遞公司以飛機為主要運載工具。FedEx的整合式全球網(wǎng)絡(luò),，43500個送件地點，662架貨機以及45000輛貨運車?！　÷?lián)邦快遞“君臨天下”FedEx，全球規(guī)模最大的快遞運輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值90％的所有區(qū)域，能在24到48個小時之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù),并承諾“保證準時，否則退錢”?！编嚬@句至理名言，不僅是對發(fā)展結(jié)果的戰(zhàn)略概括，也是對強盛原因的精辟論斷。如果再問：它為什么能夠全球最大，或者說，為什么能夠橫行天下？這就不是一個可以簡單回答的問題。基于此，社會化的、現(xiàn)代化的物流中心，必須是具備地