【正文】 將機械交到專業(yè)人員的手中，他們就能當場體驗到ＤｅＷａｌｔ產(chǎn)品所具有的高質(zhì)量、耐久性強和革新快的特點了。ＤｅＷａｌｔ建立了黃色車隊井在主要建筑地點進行了一系列活動。ＤｅＷａｌｔ公司的機械全部是黃顏色的（可以經(jīng)常在工作崗位上見到的一種安全標志）。了解了專業(yè)工業(yè)和專業(yè)貿(mào)易市場之后，ＤｅＷａｌｔ公司被重新定位。２０世紀７０年代，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司買下了ＤｅＷａｌｔ公司。巴克緊密合作。從１９９０年到１９９５年，他是營銷副總裁，專門負責北美能源機械公司產(chǎn)品的營銷。雖然貝爾蘭卡斯特被認命為東半球公司的總裁　?。保梗梗的辏保霸?，貝爾如果要在東半球公司建立多業(yè)務單位的總部的話，通過能源機械組織進行工作匯報將能避免基礎(chǔ)設(shè)施的重復建設(shè)。東半球公司大約７０％的銷售產(chǎn)品都是能源機械或是其附屬品，剩下的銷售產(chǎn)品包括小器具、按鈕和安全硬件。東半球公司分部座落的地點包括：中東地區(qū)、非洲、印度，巴基斯坦以及所有的亞洲一太平洋地區(qū)（包括中國、日本、朝國、菲律賓群島，印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡，澳大利亞和新西蘭）。國際集團分為拉丁美洲分公司和東半球公司。這并不奇怪， 當Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ在美國市場上位居第一時，我們只在亞洲居第五位。當時，國際化被看作是尋找機會做出的業(yè)務。２０世紀９０年代初，蘭卡斯特解釋這一形勢時說：　　“２０世紀９０年代初，我們有一家北美分公司（位于托森的ＨＱ公司）和 一家歐洲分公司（位于倫敦）。雖然Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責任公司在北美和歐洲取得了很大的成功，但在亞洲和拉丁美洲還面臨著眾多的挑戰(zhàn)。自１９８６年以來在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責任公司董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官ＮｏｌａｎＡｒｃｈｉｂａｌｄ的領(lǐng)導下，公司品牌的知名度迅速提高。到１９９６年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責任公司的銷售額達到了４９億美元，純收入達２２９６億美元。到了１９１８年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責任公司已經(jīng)在加拿大、英國，俄國、澳大利亞和日本開設(shè)了分公司。他二人投資了１２００美元開辦了這家專門生產(chǎn)工業(yè)機械的公司。布萊克和愛倫佐另一方面，他深知由于文化的差異，全方位評估不可能在全球都能夠?qū)嵤?。他認為這些全方位評估的因素對于方案能夠在美國成功地實施至關(guān)重要。為了打消這些顧慮，理姆建議將這項評估培養(yǎng)方案進行修改?！　≡趯⒚绹嗽O(shè)計的評估培養(yǎng)方案在東半球公司實施之前，蘭卡斯特曾對一些當?shù)亟?jīng)理進行調(diào)查。理姆的業(yè)績評估和管理開發(fā)系統(tǒng)，還是應該在東半球公司引進一種美國人自己設(shè)計的評估培養(yǎng)方案？美國人設(shè)計的評估培養(yǎng)方案幾年前已經(jīng)在美國成功地實行過，最近才來到新加坡的蘭卡斯特先生對這一方案所能帶來的管理發(fā)展的影響印象十分深刻。　?。玻闳绻浅绦裉銓⒃鯓訉Υm蒂？　　３．要使斯瑞克斯公司的團隊發(fā)揮作用，你認為應如何改進？＃13 ＃0　　　　　　　　　評估培養(yǎng)的創(chuàng)新　　　?。保梗梗赌辏丛碌?，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－東半球公司的總裁貝爾布魯特在談起此事時說：“認真考慮一下我們的組織吧，來自通用汽車公司１３６個部門的員工們反對的是‘數(shù)量第一，質(zhì)量第二’的偏見，他們并不反對增產(chǎn)，也不是擔心健康與安全，他們只是為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量。作為對游行的答復，土星公司決定緩慢增產(chǎn)。工人們游行反對一個要迅速將產(chǎn)量提高到７００輛／天的計劃。貝內(nèi)特指出，“團隊對沖突的處理方式與以前不同，這種沖突不是敵對的，他們各抒已見是為了找到解決問題的辦法?！　‘斎?，決策中意見未必總會完全一致，有時也存在沖突。賴克威斯基說，“雖然他們管理的團隊很小，但他們更好地理解了組織必須做什么，以及耗費多少?！泵绹嚬と寺?lián)合會的副主席、土星公司人力系統(tǒng)的團隊顧問約瑟夫“我們拓寬了員工的責任范圍?！　∵@些團隊是自我監(jiān)督的。團隊不用投票。每個自主管理團隊有５個～１５個成員。它在美國企業(yè)界是惟一的，同時也比歐洲企業(yè)高明?！　⊥列枪镜囊晃徊块T經(jīng)理邁克爾斯特萊德說，“他們不僅對自己直接的工作負有責任，而且對其他工作也負有責任。生產(chǎn)工人中實行小時工資制，同一團隊的每個成員都得到相同的績效工資，并且團隊的成員都了解其他成員的工作?！薄　」芾砣藛T與勞工的合作關(guān)系增加了土星公司員工的靈活性。斯特萊德認為：“在一家現(xiàn)存企業(yè)中創(chuàng)建新的文化并不是件容易的事，將一家現(xiàn)存的企業(yè)改變成我們現(xiàn)在這樣也是如此。另外，通用汽車公司還做了許多的準備工作?！保?0　　但是通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會間的合作關(guān)系并非簡單形成的。這要求公司不得不采用較好的管理方法，我想?yún)⑴c其中。威爾遜的協(xié)調(diào)人員說：“我來到土星公司是因為它有遠見，它知道應當做什么，如何經(jīng)營。１９９２年時有６８８５人在這里工作。斯特萊德所說：“公司給職員很大程度的授權(quán)，以至于職員可以與上級一起決策。１９８５年，通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會（簡稱ＵＡＷ）簽訂了一項合約。它可以違反常規(guī)，創(chuàng)造性地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。史密斯所說，土星公司要表現(xiàn)出非凡的成功，它就應有非凡的組織結(jié)構(gòu)?！　榱送苿油列怯媱?，通用汽車公司并未采取傳統(tǒng)的組織形式。當時美國通用汽車公司的總裁羅杰＃9　　土星公司創(chuàng)建于８０年代初期。直到１９９１年，美國終于有一家汽車公司的銷售量１５年來第一次超過了日本公司，１９９２年仍是如此。”他朝門走去，程旭泰還沒來得及阻止他，就又有兩人跟著走了?！　∵^了一會兒，雷軍又站了起來。程旭泰突然閃過一個想法，雖然他很想得到也很需要蘭蒂的幫助，但也許蘭蒂的性格和過去的經(jīng)歷只會使他不能參與團隊進程，因為任何團隊工作都要求放棄自我。“好吧，從現(xiàn)在開始我將表現(xiàn)好些?！疤m蒂，這是個團隊，你是其中一員，也許我們應該從頭開始。你難道看不出來嗎？”　　屋子里一片寂靜，蘭蒂聳了聳肩，不作任何承諾，他面無表情地盯著桌子?！薄　　暗闵踔吝€沒有努力和我們一起工作，”李穎插進來說，“好像你不在乎我們說的話。多數(shù)人的意見意味著平庸?！拔也幌雺褐扑谷鹂怂构镜娜魏稳耍椅乙膊恍枰??！薄　　澳氵@頭驢，”雷軍反駁道，“你只是想獨霸成功的榮譽，而根本不想讓任何人分享?！　　澳悴⒉魂P(guān)心，對嗎？”他開始說道，他那憤怒的聲音震驚了屋里的每一個人，當然，是除蘭蒂之外的每個人?！碧m蒂以一聲小而譏諷的笑打斷了程旭泰，“噢，我早就知道這要發(fā)生的。＃7　　“蘭蒂，很高興你來了?！皩Σ黄穑笥褌?。他還覺察到即將表露出的恐慌——而這正是他一直希望避免的。當走進屋子發(fā)現(xiàn)除蘭蒂之外其他組員都已來齊時，他大吃一驚。其他人也很快找借口離開了，房間空了下來。這句評論使王小波迅速回到他的座位上，簡單地總結(jié)了他的發(fā)言?！澳銈兌荚陔S隨便便地設(shè)計工作。他描述了他以前在制陶工廠任職時采用一項類似措施后效果十分顯著。穩(wěn)重而細心的王小波在陳述觀點時，在房間里走來走去。＃6　　到供銷部的王小波開始發(fā)言時，房間里的氣氛已比較活躍了。你知道這兩者是有區(qū)別的。她說，當時希望某個領(lǐng)導能意識到她的設(shè)計的創(chuàng)新性。不同于雷軍的是，李穎已和上層行政人員提過好幾次這種建議，但總是被斷然拒絕?！耙苍S我們能把這條舊船翻轉(zhuǎn)過來?！痹陉愂鲞^程中雷軍停了幾次，回答團隊成員的問題，當他繼續(xù)陳述時便開始由緊張轉(zhuǎn)為興高采烈。從他的詳盡陳述中可以明顯看出他是在深思熟慮之后才作出這些評論的。雷軍、李穎和王小波每人都發(fā)表削減費用的建議，最初看起來，團隊進展比較順利。然而這種狀況不會持續(xù)很久，蘭蒂很快就會恢復他作為團隊叛逆者的角色?！绷硪淮萎斔粏柕綖楹巫罱蚋鞔髮W的銷售額暴跌時，他開玩笑地說：“有時你吃熊，而有時熊吃你。他還以一種令人氣惱的含糊話語來回答向他提出的大部分問題。盡管程旭泰已為每次會議制定了議程，并努力使討論不離軌，但蘭蒂似乎總能找到破壞進程的辦法。我希望一個擁有他這種有能力的員工組成的團隊能制定出好的方案，使我們擺脫目前的困境。杰克但是幾年前，蘭蒂的公司遭受了與許多其他廣告公司類似的噩運，他被迫宣告破產(chǎn)。５年之內(nèi)，他將公司發(fā)展成為一個擁有５０名員工、服務于本地區(qū)最有名望的幾家大公司的企業(yè)。　　蘭蒂小時候很窮，憑打工才得以在北京某大學讀書，并以最高榮譽從本科畢業(yè)。從杰克而且，杰克最難對付的一個成員是蘭蒂?！　〕绦裉┮苍A料會受到設(shè)計部的李穎的攻擊，李穎常報怨斯瑞克斯公司不欣賞她的６個下屬，李穎的脾氣很大，她認為別人不理解她的設(shè)計程序。雷軍經(jīng)常不贊同斯瑞克斯公司的行政人員，并開玩笑說原因在于他缺乏高等教育。雷軍是個人物，繼承父志已經(jīng)經(jīng)營了多年的熔爐制造廠。同時，他也預料到當管理者們不習慣于團隊的工作程序時，便可能受到某種抵制。作為一個長年在團隊環(huán)境下工作的顧問，程旭泰為團隊討論、辯論和決議準備了組織結(jié)構(gòu)和指導方針方面的構(gòu)想，他計劃在團隊成員開始一起工作前提出這些建議。德瑞在程旭泰任職的第一天就對他講，“你作為斯瑞克斯公司的戰(zhàn)略指導者，有一個責任，那就是從每個部門中抽出一名職員組成一個團隊，制定一個調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營并在６個月內(nèi)見效。德瑞已對程旭泰講過，憑著雄厚的技術(shù)和豐富的資源，這些大型玻璃制品公司將對市場帶來巨大的沖擊。過去，國內(nèi)大型的玻璃制品公司僅能從成批制造中賺錢，然而現(xiàn)在，由于玻璃制造工業(yè)中新技術(shù)的采用，有些公司可以有效地實施短期小批的生產(chǎn)，這正是本公司過去的優(yōu)勢所在。公司創(chuàng)建者杰克年復一年，斯瑞克斯公司在各種財務指標上都顯示出好的增長勢頭，在程旭泰來公司的３年前，年銷售收入就已經(jīng)達到８６００萬元，利潤為３００萬元。傳統(tǒng)上它在每個足球賽季都進行大量交易，向各個球隊的球迷出售紀念飾物。斯瑞克斯公司主要生產(chǎn)高腳杯、啤酒杯、煙灰缸和其他玻璃小物品?！　”本┧谷鹂怂构鞠萑肓死Ь常m不是很嚴重，但也迫使其總裁杰克其他成員當時報以大笑。那時蘭蒂近似開玩笑地暗示，似乎是說他怎么沒有被公司從高階團隊中清除出去。每次會議上，他都不止一次地提出對產(chǎn)業(yè)和公司的敏銳的看法，程旭泰知道對他不能輕視。蘭蒂是斯瑞克斯公司很有魄力的市場營銷指導，他或控制小組討論或根本不參與，有時扣留住對小組辯論極為重要的信息，有時則冷漠地污蔑人們的評論。已召開了３次會議，而程旭泰還是不能使成員的意見達成一致?！　∽鳛樗谷鹂怂构镜膽?zhàn)略指導者，程旭泰將他的全部時間都投入到新建的團隊中，努力使他們通過會議制定出戰(zhàn)略計劃，同時也不至于使人際關(guān)系過于緊張?！薄　栴}　?。?、松下公司的培訓制度具體步驟是什么？　　２、松下公司的培訓制度以什么為指導思想？達到什么樣的目標？　?。?、如果你是松下公司的總經(jīng)理，你認為這個制度有沒有不足之處，你將有一套什么樣的思路？　?。?、怎樣看待松下聘用新員工制度？　?。?6 ＃0　　　　　　　團隊運作的成功與失敗　　一、斯瑞克斯公司的團隊為何失靈？　　程旭泰是斯瑞克斯公司（中美合資企業(yè)，屬地區(qū)性的玻璃制造公司）的戰(zhàn)略指導者。規(guī)定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會”，實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”；等等?！　】傊?，每一項建議，都會得到滿意的答復。松下說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來干。在精神方面，公司提倡“全員經(jīng)營”，宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”，職工是松下電器公司的主人翁。松下大目標的達成，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。＃14　　可見，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險的勇氣。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務。雖然這樣，松下還抱著一種“為所當為”的信念。有時，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。　　松下公司，就常實施這種制度。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領(lǐng)導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對于整個公司業(yè)務的擴展，會有很大的幫助?！　“凑漳曩Y考績來提升員工有其好處，它的著眼點在服務時間的長短。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量，是否可以勝任另一新的職務。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于使制造的產(chǎn)品日益精良?！　∈?、不能忽視員工的升遷　　適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應該積極地發(fā)揮它?！　∈廊送J為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員?！　〉侵?、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。大企業(yè)也有類似的情況。公務員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤奮工作的環(huán)境?！　∪毡救说男郧槭牵航M織愈大的機構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率?！　∪绻麖倪@個觀點來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運用人才要差的多。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。然而一般人最容易犯的錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導者最應留意這點。　　十、采用強過自己的人　　松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領(lǐng)導者才有成功的希望。＃11　　現(xiàn)代社會最大的缺點，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導致許多意識上的對立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。信任與懷疑之間，就有這么大的差別?！　《⒚畹氖?，當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了?！　☆I(lǐng)導者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。＃10　　九、任用就得信任　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上，如果編組恰當，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當，一加一可能等于零，更可能是個負數(shù)。其中原因當然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素?？墒?，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才智的領(lǐng)導者，事情反可順利進行。＃9　　怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干