【正文】 第一階段是“學(xué)習(xí)。可以跨行業(yè)，但因為一般員工和經(jīng)理的工作是有很多不同的，又換了新環(huán)境，發(fā)揮中層作用會需要等待太長時間。否則學(xué)習(xí)周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團隊的信任。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。對于國有企業(yè)改制成民營企業(yè)，尤其是壟斷企業(yè)里，原來的員工由于待遇高，流動性極差，由壟斷到競爭后，會對員工成長非常不利。就企業(yè)而言，有的企業(yè)會被稱為“黃埔軍校”，這種企業(yè)對員工一開始的投入過大，員工價值得到快速成長，但對員工價值重視不夠，導(dǎo)致員工大量流失。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產(chǎn)生共振。 企業(yè)與員工對策 不同性質(zhì)的企業(yè)員工價值的生命周期會有所差別，國有企業(yè)中某個崗位一個人可能干十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想像的。對于他曾經(jīng)有過的功勞，聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比，使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。這里給每個員工個體的提示是：盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價值水平。因而對于一個這種機制快速成長的企業(yè)來說，人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度，如前所述換崗或者換人。在這種企業(yè)文化下，A的價值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭，即便他還是個好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。這兩個案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。 一個企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的D終于以各種方式表示他的不滿了，“這不是卸磨殺驢嗎？”在商業(yè)原則、做人原則的取舍上，作為“商人”的乙該遵從哪個？ 案例點評：何時員工流失率最高 “生命周期”有盡頭 新華信管理顧問公司研究認為，員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中，D的財務(wù)工作先是被專門聘請的財務(wù)人員取代，其他工作也一點點地被專業(yè)人士取代，乙感到D開始對工作力不從心了。最初四個人每人身兼數(shù)職，原來搞企業(yè)管理的D就負責所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財務(wù)工作。該公司的董事長乙面對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結(jié)構(gòu)，這公司沒法運轉(zhuǎn)下去了。他負責的領(lǐng)域雖穩(wěn)固，卻沒法開疆擴土。A是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。A是該公司的老員工了。 調(diào)整后崗位的工作說明書 在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如下： o 增強對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能； o 增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能； o 增強供應(yīng)鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責，使主管這一關(guān)鍵崗位工作豐富化。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。 （2）工作職責： o 收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表； o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要； o 煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責包括： o 負責管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負責制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。 新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖當前位置：首頁→案例→其他 工作分析實施案例 作者：徐懋　　入庫時間：2004年5月21日 一、工作分析的背景 XX煤炭公司簡介 XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出口貿(mào)易。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運作效率的角度來設(shè)立部門。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。 2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。 從公司的內(nèi)部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。 從公司業(yè)務(wù)運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風順。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。 工作分析的背景 但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。 從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。 假設(shè)某人測驗分數(shù)是20，則他打字的速度可能是： Y=1245+20=1553（字/小時） 如果對頂錄用標準為1500字/小時，則該人可以錄用。其具體程序如下： （1） 選擇一些有代表性的老打字員（因為老打字員的打字速度是已知的），試測新編（選）測驗； （2） 把試測后6個分測驗的原始分數(shù)等值化，并求和，每個老打字員即有一個測驗總分數(shù)； （3） 以測驗總分為自變量，以打字速度為因變量建立回歸方程； （4） 讓每個應(yīng)聘的打字員同時參加測驗，并把測驗分數(shù)代入回歸方程就可以知道其打字速度，決定能否錄用。 其次，針對每個因素（素質(zhì)）編制（選擇）一個分測驗。假設(shè)我們發(fā)現(xiàn)，影響打字效率效果的因素主要有：知識廣度、知覺廣度、手指靈活性以及反映快慢。 這時我們可以采取心理測驗形式。由此可見，傳統(tǒng)的考試招聘，不但效果不好而且效率也太低。 打字員招聘測驗 對于打字員（機械、電腦）的招聘，傳統(tǒng)的做法是逐個操作考試，看每小時打字的速度，然而打字速度不單純是個技術(shù)問題，它會受到打印材料內(nèi)容、文字、圖表、符號等的影響。 心理測驗是現(xiàn)代員工素質(zhì)過程中的一種非常重要的技術(shù)，它是經(jīng)過科學(xué)研究精心設(shè)計的產(chǎn)物。人眼可以看到色彩斑斕的世界，人耳可以聆聽悠揚動人的鋼琴曲，人腦可以儲存異常豐富的知識，事過境遷而記憶猶新。這是很重要的。 評估的效果 公司高層認為這次評估的結(jié)果比較科學(xué)和客觀，同時對于希典咨詢能夠在如此短的時間內(nèi)準確地對被測試人員的能力、個性和行為特點做出判斷表示贊賞，并認為該次評估報告在幫助公司高層做出重大人事調(diào)整決策的過程中起到了很好的參謀作用。Q先生的這些特點剛好符合公司高層對分公司總經(jīng)理人選的要求：要有良好的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力；推廣企業(yè)文化；要能建立起好的管理團隊；要能處理好雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)關(guān)系等。但是，Y先生缺乏親和力，沒有能夠在分公司的主要骨干中形成強有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊，在人際溝通中開放性不夠，尤其是與總部和上級的溝通中不能及時反映情況和自己的想法，未能獲得總部的高度信任。 經(jīng)過一系列科學(xué)、多角度和深入的觀察和評估，希典咨詢對各種原始的信息和判斷進行去偽存真式的提煉和加工，最后向公司總部提交了針對每一位受評人的書面評估報告，綜合分析該受評人的強項和弱點，提出相應(yīng)的能力發(fā)展建議，并提供中立的推薦意見。 然后，希典咨詢派出由心理學(xué)博士和資深顧問領(lǐng)導(dǎo)的評估小組，運用希典咨詢專業(yè)化的評價中心，對每一位被測人員進行全方位的能力評估。進而，希典咨詢利用現(xiàn)有的能力素質(zhì)模型庫，結(jié)合該企業(yè)的行業(yè)特點和實際運作，為該企業(yè)提供了具有針對性的高級管理人員能力模型，包括全局觀念、計劃能力、溝通技巧以及培養(yǎng)和輔導(dǎo)能力等八大能力。為此，公司總部希望邀請專業(yè)的評估機構(gòu)對Y先生和幾位總部高管人員進行評估，以提供人事決策的科學(xué)依據(jù)。與收購過程中卓有成效的工作相比，Y先生在總經(jīng)理職位上的表現(xiàn)不太令公司總部滿意。收購行動主要由企業(yè)原財務(wù)總監(jiān)Y先生負責，Y先生具有很強的財務(wù)知識和談判能力，辦事雷厲風行，為該企業(yè)的收購成功立下汗馬功勞。 現(xiàn)代人員素質(zhì)測評理論認為，人的待業(yè)和工作績效都是在一定的環(huán)境產(chǎn)生和形成的，對人的行為、能力等素質(zhì)特征的觀察和評價，不能脫離一定的環(huán)境，所以要想準確地測評一個人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察分析評定被試人在該環(huán)境下的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察被試人的全面素質(zhì)。對中層雇員而言，母公司賦予他們這種挑戰(zhàn)性的工作，他們在感到壓力的同時，更多地將它視為職業(yè)生涯發(fā)展的轉(zhuǎn)折和機遇。這其實是一種將晉升拓展到集團外部的機制。尤其是部長，三九集團明確規(guī)定其任期為三年，任期滿后，如果集團元其他安排，他必須“下?！?，即離開總部，去尋找合適的企業(yè)，利用“三九”品牌和資金對其進行股權(quán)式兼并，使其成為三九集團的二級子公司，并擔任該公司的總經(jīng)理。 4，實行“下海制” “下海制”是由三九集團首創(chuàng)的。而且，主觀上對職業(yè)成功的追求也讓他們渴望自身整體素質(zhì)的提高。高層雇員經(jīng)過長期的跌打滾爬，整個綜合能力已經(jīng)得到大大的提升，對他們進行注重綜合能力的培訓(xùn)邊際效果甚微。 3，擴大注重綜合能力的培訓(xùn)（如MBA）在福利中的比重 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將培訓(xùn)福利化，但是不同的雇員，培訓(xùn)在他們福利中的比重應(yīng)該是不一樣的。另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層的效率，同時也為從中層中選拔高層做了一些探索和考驗性工作。中層雇員現(xiàn)在的主要職業(yè)生涯目標在于獲得更多的成就感，和進入公司決策層的渴望。這些都能使得他們對公司產(chǎn)生更強的歸屬感和榮譽感，從而對自己的職業(yè)選擇和發(fā)展堅定信心。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經(jīng)達到了一個較高的水平，他們現(xiàn)在更渴望的是一種對他們能力和才華的承認，以及對他們職業(yè)生涯的承認和鼓勵。在薪金控制下，組織如何對中層雇員進行職業(yè)生涯管理以實現(xiàn)彼此雙贏成為一個值得探討的話題。但是無論何種情況，最后導(dǎo)致中層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一個很大的損失。 另一方面組織面臨