【導(dǎo)讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }

　　

【正文】 與把握。在消費需求細(xì)分的基礎(chǔ)上，規(guī)劃和設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、制造的差異化，形成更精準(zhǔn)和豐富的產(chǎn)品線，不同的產(chǎn)品為特定的消費群提供特定的利益與價值，完成產(chǎn)品的有效細(xì)分；向下則對分銷渠道進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分和定位，以特定的渠道將特定的產(chǎn)品送達(dá)到特定的細(xì)分消費群，從而由大眾營銷轉(zhuǎn)向分眾營銷。這樣 IT 廠商就能基于細(xì)分消費群的需求差異和各種渠道的特點，進(jìn)行分銷渠道模式的設(shè)計與規(guī)劃，整合渠道資源，為各細(xì)分渠道設(shè)定特定的目標(biāo)客戶與分銷功能，然后有機(jī)協(xié)調(diào)多種渠道，進(jìn)行互補和聯(lián)動，從而全面和 密集地覆蓋目標(biāo)市場，形成強(qiáng)大的渠道和終端的掌控力。 對立體渠道的構(gòu)建來說，細(xì)分市場始終是其起點與核心。因此必須要緊緊以消費群為核心，不能為渠道而渠道，造成渠道的高度重合與交叉，引起渠道的沖突。從我們的咨詢實踐經(jīng)驗看，構(gòu)筑立體渠道是解決多渠道沖突的關(guān)鍵點，在具體實踐中要把握以下幾點： 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 通盤考慮，合理規(guī)劃。廠商應(yīng)該根據(jù)消費群的需求以及自身的戰(zhàn)略目標(biāo)通盤考慮立體渠道構(gòu)建模式、節(jié)奏。一方面，要考慮自身具備的資源與能力，根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定優(yōu)先開發(fā)的渠道以及整體的渠道規(guī)劃；另一方面，要對每條細(xì) 分渠道進(jìn)行綜合的分析，綜合考慮其渠道分銷能力、服務(wù)能力、開發(fā)成本、進(jìn)入壁壘、維護(hù)成本、市場價值等，從而確定立體渠道的組合與構(gòu)建節(jié)奏，保證立體渠道能有效覆蓋特定消費群，從結(jié)構(gòu)上保證渠道的完整性與協(xié)調(diào)性。 差異化細(xì)分渠道，功能互補。每條細(xì)分渠道都需要進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，體現(xiàn)其差異性與特定的功能。而從整體上看，立體渠道整體上要求細(xì)分渠道之間的互補性，能夠發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。每條渠道都應(yīng)進(jìn)行準(zhǔn)確的規(guī)劃與定位，擔(dān)任特定的功能，服務(wù)于特定的細(xì)分市場，渠道盡量減少交叉，確保渠道之間互補，減少立體渠道內(nèi)部的沖突，也 有利于在渠道之間塑造共同的遠(yuǎn)景與文化。 發(fā)育相應(yīng)的渠道管理能力和服務(wù)支持職能。通過合理的規(guī)劃，廠商可以更有效的構(gòu)建、掌控營銷價值鏈，最大程度發(fā)揮渠道的活力。而從目前渠道狀況來看，既有傳統(tǒng)的 IT 渠道，也有迅猛發(fā)展的連鎖大賣場、商場，更有新興的網(wǎng)上商務(wù)、集團(tuán)采購、校園渠道等等。種類繁多的渠道一方面給了廠商更多的渠道構(gòu)建選擇與自由，另一方面也給渠道設(shè)計與管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，所以要求企業(yè)在設(shè)計與管理立體渠道中，要在渠道管理觀念和能力方面進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變和發(fā)育： 樹立渠道分工與定位的營銷觀念。在立 體渠道模式下，每條細(xì)分渠道都必須有其準(zhǔn)確的目標(biāo)消費群，針對特定的細(xì)分市場。 由此出發(fā)就必須有明確的分工與定位，承擔(dān)特定的功能，體現(xiàn)對企業(yè)的特定價值。如在我們咨詢的 IT 企業(yè)案例中，其立體渠道由 IT 渠道、家電連鎖大賣場、商場渠道、校園渠道、網(wǎng)上商場構(gòu)成。這幾種渠道的分工與定位非常明確。 IT 渠道作為企業(yè)的利潤來源，承擔(dān)大部分的銷售任務(wù)。家電連鎖大賣場作為影響力日益增加的終端，主要承擔(dān)低價產(chǎn)品的銷售任務(wù)，也就是走量。商場渠道作為企業(yè)的高端產(chǎn)品銷售與品牌展示渠道。校園渠道作為企業(yè)教育市場、品牌傳播、市場拉動的 任務(wù)。而網(wǎng)上商場則主要作為產(chǎn)品展示、高端產(chǎn)品銷售的渠道。 基于渠道細(xì)分的產(chǎn)品選擇與組合。根據(jù)渠道定位、功能的不同，每個渠道銷售的產(chǎn)品也必須體現(xiàn)出差異化與互補性。這樣不僅能夠最大程度的降低渠道產(chǎn)品同質(zhì)化所帶來的價格競爭的壓力，最大程度的化解渠道間的沖突與矛盾，而且能夠準(zhǔn)確把握細(xì)分渠道的消費者需求，推出適銷對路的產(chǎn)品。產(chǎn)品差異的解決辦法包括特定產(chǎn)品專供特定渠道、同一產(chǎn)品采取不同名稱、多品牌等。如在上例中， IT 渠道主要經(jīng)銷中高端產(chǎn)品，家電連鎖大賣場主要經(jīng)銷中低端產(chǎn)品，商場主要經(jīng)銷高端產(chǎn)品，校園渠道則定制一 批專供學(xué)生的特定機(jī)型，網(wǎng)上商場則限定在新產(chǎn)品與高端產(chǎn)品上。新產(chǎn)品的鋪貨也是根據(jù)渠道的不同而有所側(cè)重，制定不同渠道的鋪貨時間、鋪貨產(chǎn)品型號、鋪貨數(shù)量等，保證渠道之間的平衡。 基于渠道協(xié)同的價格體系設(shè)計與協(xié)調(diào)。對立體渠道的管理來說，價格是導(dǎo)致諸多沖突的主要線索。同一種產(chǎn)品在不同渠道中的價格不一致，導(dǎo)致消費者對產(chǎn)品失去信心，也導(dǎo)致渠道間為了爭奪客戶而進(jìn)行激烈的競爭。解決的方法第一就是進(jìn)行產(chǎn)品的差異化，豐富產(chǎn)品線，同一種產(chǎn)品可以不同型號、不同品牌、功能附加等手段進(jìn)行差異化，以產(chǎn)品差異化帶動價格差異化。另一方 面，強(qiáng)化價格管理與協(xié)調(diào)。對產(chǎn)品在同一渠道內(nèi)的價差、終端零售價，不同渠道間的價差進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，將價格差異控制在一定范圍內(nèi)，及時跟蹤不同渠道的促銷、推廣活動，及時協(xié)調(diào)促銷品、價格調(diào)整問題。 基于渠道細(xì)分進(jìn)行推廣策略的規(guī)劃與協(xié)調(diào)。渠道面向不同的目標(biāo)消費者，具有不同的定位與功能，因此，進(jìn)行市場推廣與促銷活動時，就要充分考慮差異性，針對不同的渠道開展不同的促銷活動。如上面的案例中，我們開展統(tǒng)一的暑期促銷活動時，在 IT 渠道展開的是刮刮獎活動，同時配合買一贈一活動，根據(jù)購買金額的不同設(shè)置不同的贈品。而在家電連鎖 渠道，則采取的是特價銷售加買贈活動的方式，專門從總公司調(diào)配一批促銷品供活動使用，活動完成后全部回收。在商場采取的則是服務(wù)升級活動，根據(jù)購物金額按照梯度增加保修期限。在校園渠道，則采取的是免費試聽、為貧困學(xué)生免費贈機(jī)等活動。通過這樣差異化的推廣活動，就能夠?qū)⑼茝V活動做活，真正發(fā)揮效用。 基于渠道效率的資源配置與分級管理。廠商應(yīng)對立體渠道中的各個細(xì)分渠道進(jìn)行評估，然后按照評估結(jié)果進(jìn)行分級管理。根據(jù)渠道的級別，分別配備不同的資源與管理方式。這樣不僅能夠避免一刀切，而且能夠避免服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 資源的分散、浪費，提高營銷效率 。如在上例中，將渠道分為三類：核心渠道、重點渠道、一般渠道。 IT 渠道是核心渠道，校園渠道是重點渠道，商場、家電連鎖是一般渠道。因此在資源的配備上也就側(cè)重點不同。價格、服務(wù)、支持等也就都不相同，將目前對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的 IT 渠道作為核心渠道，宣傳物料免費提供，人員巡訪密度加大，并提高經(jīng)銷商的扣店。校園渠道是企業(yè)未來重點開發(fā)的渠道，就采取專供特定機(jī)型，價格更優(yōu)惠、加大推廣投入費用等策略，扶持校園渠道快速發(fā)展。 立體渠道構(gòu)建完成后，必須進(jìn)行規(guī)范管理，隨時注意渠道的變動狀況，以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、渠道狀況、細(xì)分市場變 動情況進(jìn)行渠道的動態(tài)調(diào)整，防止渠道老化。我們認(rèn)為，在立體渠道調(diào)整中應(yīng)該注意以下兩個問題： 密切關(guān)注細(xì)分市場的變化。目標(biāo)消費群的變動是調(diào)整的根本原因。渠道模式之所以會出現(xiàn)僵化的問題，完全是因為目標(biāo)消費群體發(fā)生了變化，或者因為目標(biāo)消費群的需求、消費行為、消費心理發(fā)生了重大變化。為適應(yīng)新的需求，就必須要對原有渠道進(jìn)行變革或者構(gòu)建新的渠道。所以企業(yè)必須要認(rèn)真研究消費群的變動情況，以便未雨綢繆，及早行動。 動態(tài)調(diào)整渠道級別，保持渠道活力。任何渠道分級都應(yīng)該建立在動態(tài)的考核評估中，根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。一般來說，應(yīng)該按照其對公司銷售額、利潤、市場占有率、回款等方面的指標(biāo)每月評比，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的調(diào)整對分級體系每季度調(diào)整一次。 處在渠道變革中的國內(nèi) IT 廠商，只有認(rèn)清渠道發(fā)展趨勢，不斷更新渠道管理觀念和發(fā)育相應(yīng)的管理和服務(wù)能力，由現(xiàn)在重復(fù)交叉的多渠道運作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榛パa協(xié)同的立體渠道模式，才能在渠道調(diào)整中見利見效，同時又能符合未來渠道發(fā)展趨勢。當(dāng)然，成功進(jìn)行這種轉(zhuǎn)變的前提必是廠商的理念與能力的提升！ ? 企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型三要素 這是個艱難的過程，但如果成功，回報定會豐厚 引導(dǎo)客戶對渠道的使用 曾幾何時，企業(yè)只需要一個渠道就可以向客戶提供所有產(chǎn)品和服務(wù)。但如今，為了滿足客戶對更多渠道的需求，企業(yè)已紛紛開拓多種與客戶接觸途徑。通常，客戶使用多種渠道會比只用一種渠道平均多消費 20%～ 30%，而且像互聯(lián)網(wǎng)和海外電話中心這樣的渠道還可以節(jié)約大量成本。 然而，多渠道營銷實際上遠(yuǎn)非看起來那么簡單。常常是企業(yè)增加了營銷渠道，成 本反而上升，或是銷售額有所下降。很多行業(yè)的企業(yè)在渠道多元化后，銷售與市場人員都失去了對客戶的控制，財務(wù)上損失很大。企業(yè)要在與客戶的多渠道接觸中取得控制權(quán)，就必須在銷售與服務(wù)的過程中對客戶加以巧妙的引導(dǎo)，限制客戶對渠道的使用。領(lǐng)先企業(yè)促使客戶在銷售過程中的不同階段使用不同的渠道，就可以在客戶偏好與渠道盈利性間取得平衡。 企業(yè)必須要能引導(dǎo)客戶采用每種產(chǎn)品或服務(wù)的最佳渠道組合。那么，企業(yè)如何確定哪種組合為 “最佳 ”呢？何種情況下才應(yīng)該派出銷售人員與客戶面對面達(dá)成交易？何種情況下應(yīng)通過主動電話營銷渠道挖掘 銷售線索？哪些情況下應(yīng)采用互聯(lián)網(wǎng)渠道接觸客戶？高價值客戶的哪些信息咨詢值得銷售代表特別接待，而不能采用低成本的互動語音應(yīng)答系統(tǒng)？要想弄清這些棘手問題的答案，企業(yè)就要重新審視客戶盈利性及客戶偏好等能夠影響渠道架構(gòu)的因素，審視用以影響客戶和企業(yè)銷售人員行為的激勵措施等手段。 渠道架構(gòu)的科學(xué)與藝術(shù) 要掌握渠道的真實盈利性，首先要掌握類似客戶群（或提供類似產(chǎn)品）的服務(wù)成本。同時，掌握經(jīng)常容易被服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 忽略的成本因素也極為重要，如：運輸費用和銷售返還成本等，可能一些看似利潤很高的渠道實際上沒有那么高。 掌握這些情況，還能夠發(fā)現(xiàn)一些可以削減某些渠道成本的機(jī)會。 企業(yè)對類似客戶群不同渠道的服務(wù)成本進(jìn)行一對一的對比后，就應(yīng)該考慮不同渠道客戶的質(zhì)量差別，準(zhǔn)確地了解渠道的總利潤。再有，客戶在購買過程中在各種渠道間不斷切換，企業(yè)只有充分了解每個渠道在每個銷售環(huán)節(jié)中的成本利潤情況，才能成功引導(dǎo)客戶進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)換。 如果說渠道盈利性是渠道設(shè)計中屬于 “科學(xué) ”的那部分，那么客戶的偏好就是 “藝術(shù) ”了。客戶在進(jìn)行某些交易時常常會偏好使用某些渠道，有些特定的渠道組合還會使客戶產(chǎn)生忠誠度，或帶來交叉銷售的機(jī)會。 做好客戶市場研究和統(tǒng)計分析，有助于發(fā)現(xiàn)客戶偏好的最優(yōu)渠道組合。而將渠道盈利性和客戶偏好相匹配十分有益。例如：一家大型工業(yè)分銷企業(yè)將下訂單次數(shù)較少、但訂單數(shù)額較大的企業(yè)客戶和經(jīng)常下訂單、但每單數(shù)額都不大的客戶的服務(wù)成本進(jìn)行了比較，通過比較發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的渠道戰(zhàn)略過于注重后一類客戶。了解了不同客戶群的購買偏好，企業(yè)就可以確定哪些客戶應(yīng)該由銷售人員提供面對面的服務(wù)，哪些由遠(yuǎn)程銷售人員或其他遠(yuǎn)程渠道服務(wù)即可。企業(yè)據(jù)此采取行動后，銷售利潤率提高了 15%。與此類似，另一家高科技企業(yè)在明確掌握客戶對渠道的偏好、銷售收入以及 成本支出后，針對價值最高的客戶重新調(diào)整了渠道資源，使客戶服務(wù)成本下降了 20%，同期銷售收入?yún)s提高了 10%。 “胡蘿卜加大棒 ”式激勵 激勵一般要既有 “胡蘿卜 ”也要有 “大棒 ”。 “胡蘿卜 ”一般指客戶非?？粗氐膬?nèi)容，即銷售折扣或服務(wù)升級等，但只有在客戶按照企業(yè)要求采用正確的渠道后才能享受到。 “大棒 ”可能指收取服務(wù)費或削減服務(wù)，最好能相對隱性地運用，轉(zhuǎn)換成本要包含在產(chǎn)品或服務(wù)之內(nèi)。比如：很多航空公司都提供自助式值機(jī)服務(wù)，安裝大量自動值機(jī)終端，使客戶只需要很短的等候時間就可以獲得自動服務(wù)，這就是 “胡蘿卜 ”；同時，航空公司也有 “大棒 ”，即人工值機(jī)，這使得柜臺前的等待時間更長（由于減少了值機(jī)人員人數(shù)）。 企業(yè)不僅需要激勵客戶，也需要激勵自己的銷售隊伍。如果渠道轉(zhuǎn)型能使銷售人員節(jié)省時間，更多關(guān)注潛力最高的客戶，把服務(wù)和銷售線索發(fā)現(xiàn)工作交給成本更低的渠道，而同時他們的薪酬又不會下降，那么，幾乎不會有哪位銷售人員會反對渠道轉(zhuǎn)型。 最后，小心使用各種激勵手段還有助于企業(yè)管理好渠道合作方的反應(yīng)。無論渠道之間是確實出現(xiàn)了嚴(yán)重沖突還是各方只是感到威脅重大，都可以通過雙贏協(xié)作解決問題。當(dāng)然，也 不是所有情況下都能找到雙贏的激勵機(jī)制。這時，企業(yè)就要切實分析每個合作方在現(xiàn)實的情況下有哪些出路，從而估計合作方會有多大的反應(yīng)。有時企業(yè)會得出不要貿(mào)然觸動渠道的結(jié)論，但更多的時候他們會發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)險是值得冒的，特別是能夠找到緩釋風(fēng)險的有效過渡方案。 渠道轉(zhuǎn)型三要素 無論企業(yè)將渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計得多么完美，如果有客戶認(rèn)為服務(wù)在走下坡路，或是渠道合作方和員工出現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)型就會走向失敗。管理渠道轉(zhuǎn)型的秘密在于把握時機(jī)，為所有要面對變革的人提供安全網(wǎng)，并制定溝通方案為轉(zhuǎn)型打造聲勢。 把 握時機(jī) 如果處于供應(yīng)吃緊、需求強(qiáng)勁或是競爭對手日益萎靡不振的環(huán)境下，開拓新渠道難度相對較小，因為這些條服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 件限制了渠道伙伴和客戶，使其不大容易拋開企業(yè)。比如：某類化工產(chǎn)品供應(yīng)出現(xiàn)緊張時，一家領(lǐng)先的化工生產(chǎn)企業(yè)開始將交易導(dǎo)向型客戶轉(zhuǎn)移到電話銷售渠道，這類客戶占該企業(yè)客戶總數(shù)的 20%，銷售額占 10%。這樣，銷售人員就能騰出時間應(yīng)對需要很長開發(fā)時間的高潛質(zhì)客戶身上，因為要花時間對新客戶進(jìn)行產(chǎn)品演示。為了能順利轉(zhuǎn)型，企業(yè)指派經(jīng)驗豐富的銷售人員負(fù)責(zé)電話銷售，以彌補缺少面對面交流這一缺憾并保留現(xiàn)有關(guān)系，即使 供應(yīng)緊張狀況結(jié)束后這一戰(zhàn)術(shù)仍舊沿用下來。 提供安全網(wǎng) 渠道轉(zhuǎn)型開始后，轉(zhuǎn)型的參與各方就需要各種形式的支持，如：專門培訓(xùn)、新辦法試點和體驗新渠道結(jié)構(gòu)的傭金體系。 比如：客戶除了需要獲得新渠道的實地指導(dǎo)外，還常常需要同時接觸舊渠道和新渠道。 公司是美國一家大型機(jī)械維修零部件供應(yīng)商，它在將客戶從直銷人員渠道轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)渠道的過程中就滿足了客戶的這