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【正文】 衡性，使得連鎖零售商場(chǎng)在商業(yè)運(yùn)作的時(shí)候，要更多的考慮到其獨(dú)特化的一面：比如在北方市場(chǎng)促銷的產(chǎn)品，可能很難適合南方市場(chǎng)，在西北干 燥氣候適合的羽絨產(chǎn)品，在陰冷濕潤(rùn)的江南就未必暢行。品牌連鎖專賣的方式，在考慮商業(yè)運(yùn)作統(tǒng)一性的同時(shí)，更應(yīng)該考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)的特殊性。 ? 中小型企業(yè)渠道問(wèn)題與診斷 中小型企業(yè)在資金、管理、人力等方面都無(wú)法與大型企業(yè)相比，那么在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中小型企業(yè)當(dāng)如何拓展渠道，又當(dāng)如何修正前進(jìn)中的錯(cuò)誤實(shí)現(xiàn)突破呢？雖然不同行業(yè)的中小企業(yè)差異很大，但在渠道領(lǐng)域卻有著驚人的相似性 ——畢竟，隔行 不隔理。 認(rèn)識(shí)自己，至關(guān)重要！ 案例：一家飲料企業(yè)，年銷售額僅 300 余萬(wàn)，業(yè)務(wù)員共 10 人，但是該企業(yè)的王老板卻喜歡比貓畫虎的按照娃哈哈、統(tǒng)一等優(yōu)秀企業(yè)的方式進(jìn)行渠道布陣，動(dòng)輒更換經(jīng)銷商、嫌棄中小終端發(fā)展大型 KA，幾年下來(lái)銷售額不升反降，企業(yè)逐漸走入低谷。 診斷：俗話講，沒(méi)有金剛鉆，就甭攬瓷器活！在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，每位老板都應(yīng)認(rèn)真對(duì)企業(yè)的情況進(jìn)行正確審視。在企業(yè)各方面還處于初級(jí)階段的時(shí)候，企業(yè)家首先應(yīng)該擺正心態(tài)，把生存放到企業(yè)目標(biāo)的首位來(lái)看待。寶潔也好、可口可樂(lè)也好，這些企業(yè)各方面確實(shí) 非常優(yōu)秀，但各位應(yīng)當(dāng)看到，是數(shù)十年乃至上百年的艱辛歷程才成就了他們今天的輝煌地位。他們對(duì)于渠道的把控已經(jīng)到了相當(dāng)純熟的地步，同時(shí)也有足夠的資本去遏制渠道，比如強(qiáng)大的品牌力、充足的現(xiàn)金流、系統(tǒng)的人力結(jié)構(gòu)等等。 拿案例中的飲料企業(yè)來(lái)講，無(wú)論是資金充裕度還是人力資本都極其微弱，在這種情況下，該企業(yè)首先就應(yīng)當(dāng)看清自己的品牌力及市場(chǎng)運(yùn)做水準(zhǔn)，并結(jié)合市場(chǎng)情況去扎實(shí)的鞏固渠道。試問(wèn)，在質(zhì)量不過(guò)關(guān)、品牌不過(guò)硬的情況下任意對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行更換，那么還有誰(shuí)會(huì)代理你的產(chǎn)品呢？在娃哈哈、統(tǒng)一、可口可樂(lè)等品牌雄居終端的時(shí)候又怎會(huì) 輪到你搶占消費(fèi)者的心智？盲目效仿大企業(yè)的做法無(wú)異于螳臂當(dāng)車，銷量下降也就成了理所當(dāng)然。所以，各位中小企業(yè)家要切記，有多大勁就辦多大事，萬(wàn)不可盲目跟風(fēng)效仿！ 聚焦市場(chǎng)，依托樣板市場(chǎng)逐漸放大 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 案例：一家鞋業(yè)公司，整體規(guī)模不足 1000 萬(wàn)，但是市場(chǎng)布局卻遍布全國(guó) 23個(gè)省，其中某業(yè)務(wù)員一人便負(fù)責(zé) 55 個(gè)縣市級(jí)市場(chǎng)，在基本無(wú)市場(chǎng)維護(hù)的情況下，該企業(yè)的產(chǎn)品始終處于半死不活的狀態(tài)，企業(yè)發(fā)展止步不前。 診斷：中小企業(yè)始終都處于弱勢(shì)地位，為了尋求安全感，中小企業(yè)就需要用更大的市場(chǎng)來(lái)使自己感到滿足。而也正是 這種 “不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里 ”的劣根性阻撓著中小企業(yè)的進(jìn)步。其實(shí)，真正的安全感源于市場(chǎng)地位，只有區(qū)域市場(chǎng)得到了穩(wěn)固才能贏得對(duì)手的尊敬。世界五百?gòu)?qiáng)之首的沃爾瑪雖然在全球攻城掠地，但是真正維系其利潤(rùn)的卻是美國(guó)市場(chǎng)；趵突泉始終捍衛(wèi)著濟(jì)南啤酒市場(chǎng)的霸主地位，這使得國(guó)內(nèi)啤酒王者青島啤酒也不能小視；而深圳金威也依靠著強(qiáng)有力的區(qū)域市場(chǎng)在抵抗青島啤酒。試想，如果連一塊根據(jù)地都沒(méi)有，當(dāng)青島啤酒這樣的行業(yè)大鱷一旦來(lái)臨，那么中小啤酒企業(yè)還不是馬上面臨崩盤嗎？ 中小企業(yè)的生存之道就是先建立樣板市場(chǎng)，然后對(duì)樣板市場(chǎng)進(jìn)行復(fù)制 ，最終把樣板市場(chǎng)連成片，形成鐵板一塊。華龍為什么能夠成功？首先就在于華龍有效的建立了戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)。河北邢臺(tái)起家的華龍面業(yè)最初便穩(wěn)固了河北市場(chǎng)本身，而并沒(méi)有像很多企業(yè)那樣采用布局全國(guó)的盲目行動(dòng)。正是因?yàn)檫@樣的務(wù)實(shí)，所以河北的二、三線市場(chǎng)被很快的夯實(shí)，有效的占領(lǐng)了農(nóng)村市場(chǎng)的制高點(diǎn)，同時(shí)，建立了成功的樣板市場(chǎng)，最終帶動(dòng)了各地商家的代理熱情，實(shí)現(xiàn)了以點(diǎn)帶面營(yíng)銷目的。 中小型企業(yè)本身不具備大型名牌企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力，在人才、物流、資金、生產(chǎn)規(guī)模等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，如果一旦進(jìn)行全國(guó)性的招商，莫說(shuō)由于各方面的脫節(jié) 造成了招商的失敗，即使僥幸成功了，就單憑企業(yè)微薄的實(shí)力又能夠有效的對(duì)全國(guó)性市場(chǎng)進(jìn)行控制管理嗎？又能對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行及時(shí)的供貨嗎？很可能在某一個(gè)方面照顧不到就導(dǎo)致了全盤的失敗。所以，中小型企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清自身資源的現(xiàn)狀，有效的對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，一步一步的走。從區(qū)域到全國(guó)是一艱辛又漫長(zhǎng)個(gè)過(guò)程，從無(wú)形到有形也是個(gè)過(guò)程，從知名到心中首選更是一個(gè)過(guò)程。都看到可口可樂(lè)隨處可見(jiàn)，但更得知道可口可樂(lè)已經(jīng)有了百歲高齡。 在這里我建議各中小企業(yè)： 首先，建立樣板市場(chǎng)，以縣為基本單位，一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的布局，然后成為縣 城的王者。 然后，將各個(gè)縣城進(jìn)行拼圖，形成區(qū)域鐵板市場(chǎng)。 再后，重復(fù)前兩個(gè)步驟，發(fā)展更多縣，鑄造更多鐵板，最終成為省級(jí)王者。 渠道發(fā)展需要聚焦，區(qū)域老大有著無(wú)與倫比的的生存基礎(chǔ)，當(dāng)一個(gè)中小企業(yè)能夠?qū)^(qū)域市場(chǎng)形成絕對(duì)壟斷的時(shí)候那么他也將不再是弱者，君不見(jiàn)齊魯金店，僅一個(gè)店面卻超越了濟(jì)南所有珠寶品牌銷售額總和的幾倍，這是何等的實(shí)力與霸氣！而中小企業(yè)渠道拓展的奧妙也正在于此！ 如何防止惡性竄貨 案例：某服裝公司把握住了時(shí)代機(jī)遇，借助中央級(jí)媒體在全國(guó)范圍進(jìn)行了成功的招商。但由于 該公司對(duì)價(jià)格體系把控不嚴(yán)，致使竄貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，幾年下來(lái)經(jīng)銷商怨聲載道，品牌受到惡性破壞，企業(yè)最終走向衰敗。 診斷：只要有流通，就有竄貨！可以講，竄貨運(yùn)用得好，可以成為渠道拓展的加速器；但若運(yùn)用不當(dāng)，演變?yōu)閻盒愿Z貨，那么將會(huì)危機(jī)企業(yè)生命。一般來(lái)講，筆者不鼓勵(lì)竄貨，畢竟大多數(shù)中小企業(yè)無(wú)高手來(lái)運(yùn)做市場(chǎng)，一旦出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象往往不可收拾。但是，一旦竄貨現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生，那么又當(dāng)如何處置呢？ 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 第一，自我控制。麻雀雖小，五臟卻應(yīng)俱全。作為中小企業(yè)來(lái)講，企業(yè)要建立規(guī)范的市場(chǎng)準(zhǔn)則，同時(shí)渠道應(yīng)由銷售部全權(quán)負(fù)責(zé)，其他 部門不得參與。明晰了責(zé)權(quán)關(guān)系后，即使企業(yè)總經(jīng)理親自要貨，也須由銷售部門按章法辦事，企業(yè)維護(hù)了產(chǎn)品的價(jià)格統(tǒng)一，在一定程度上就堵住了源自企業(yè)自身的竄貨源頭。 第二，規(guī)范通路結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)督管理。中小企業(yè)人力資源有限，但是即使再有限，企業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)專員也應(yīng)當(dāng)對(duì)竄貨有著高度的捕查能力。當(dāng)二、三級(jí)代理商的價(jià)格低于一級(jí)代理商的時(shí)候，當(dāng)終端價(jià)格出現(xiàn)震蕩的時(shí)候，當(dāng)一些地域銷售受阻礙的時(shí)候，企業(yè)的市場(chǎng)專員都應(yīng)密切進(jìn)行關(guān)注。只有對(duì)通路結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)有效的監(jiān)管后，通路才能安全，企業(yè)的渠道運(yùn)做才能保障通暢。 第三，實(shí)行產(chǎn) 品代碼制，便于對(duì)竄貨作出準(zhǔn)確判斷和迅速反應(yīng)。所謂代碼制是指給每個(gè)銷售區(qū)域編上一個(gè)唯一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦發(fā)現(xiàn)異地產(chǎn)品出現(xiàn)，就應(yīng)做出反應(yīng)進(jìn)行遏制。 第四，保障金制度。保證金是合同有效執(zhí)行的條件，也是企業(yè)提高對(duì)竄貨經(jīng)銷商威懾力的保障。如果經(jīng)銷商竄貨，按照協(xié)議，企業(yè)可以扣留其保證金作為懲罰。這樣經(jīng)銷商的竄貨成本就高了，如果竄貨成本高于竄貨收益，經(jīng)銷商就不輕易竄貨了。當(dāng)然，由于中小企業(yè)在整體銷售環(huán)節(jié)上處于劣勢(shì)，所以在實(shí)行保障金制度的時(shí)候一定要講究一個(gè)度，使得既能扼殺竄貨，又不至于使經(jīng)銷商極度反 感。 竄貨是一種極易被忽視，但對(duì)品牌和企業(yè)經(jīng)營(yíng)殺傷力很強(qiáng)的營(yíng)銷病癥。特別是對(duì)一些朝氣蓬勃的中小型企業(yè)，忽視竄貨，有可能導(dǎo)致企業(yè)走上不歸路。所以，在看待竄貨的問(wèn)題上，各中小企業(yè)應(yīng)該特別引起重視，防范于未然之中。 渠道職能單一，無(wú)法形成信息反饋 案例： A企業(yè)主力產(chǎn)品群已進(jìn)入衰退期，為了重新構(gòu)筑新型主力產(chǎn)品群， A企業(yè)研發(fā)部門先后推出了三大系列共 18 個(gè)單品，但是上市后終端卻反應(yīng)平平，公司贏利依舊依靠老產(chǎn)品，銷售情況每日愈下。 診斷：在大多中小企業(yè)家眼中，渠道就是賣貨的通路，通過(guò)渠道將 產(chǎn)品鋪下去，賣掉，再等待收錢即可。眼光的局促使得渠道的作用大減，依靠運(yùn)氣鋪開(kāi)的市場(chǎng)一但滑坡，力推新品必然失敗，這究竟是為什么呢？ 其實(shí)渠道的作用不僅僅是賣貨的通路這樣簡(jiǎn)單！渠道本身還是一條重要的信息通道，它肩負(fù)著為企業(yè)決策者、市場(chǎng)部、研發(fā)部提供準(zhǔn)確市場(chǎng)信息的重大責(zé)任。為什么寶潔每次推出新品一般都能獲得成功？為什么SJONO|世紀(jì)緣鉆石的每次新品發(fā)布總能引起眾人的關(guān)注？可以講，其中渠道信息流在其中起到了舉足輕重的作用。 記得筆者在深圳路路佳家居服飾有限公司任企劃總監(jiān)時(shí)就非常注重對(duì)渠道信息流的把 脈。在平時(shí)，筆者深入到全國(guó)各個(gè)批發(fā)市場(chǎng)、大型 KA，對(duì)每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)特征、對(duì)產(chǎn)品款式的喜好都進(jìn)行準(zhǔn)確詳實(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。在每次新品開(kāi)發(fā)時(shí)，筆者都會(huì)與各地的市場(chǎng)經(jīng)理進(jìn)行及時(shí)溝通，再依靠對(duì)終端的了解進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)。在當(dāng)新品研發(fā)后，筆者也并不是馬上大范圍鋪貨，而是先在特定區(qū)域進(jìn)行試銷，并及時(shí)監(jiān)控銷量與消費(fèi)者的反應(yīng)，方才進(jìn)行下一步的市場(chǎng)操作。 在中小企業(yè)市場(chǎng)操作中，各地市場(chǎng)經(jīng)理除了關(guān)注銷量與回款外，還應(yīng)該多拿出點(diǎn)時(shí)間與經(jīng)銷商進(jìn)行溝通、對(duì)終端進(jìn)行拜訪，始終保持對(duì)信息的準(zhǔn)確把握。當(dāng)公司要推出新品或新型渠道政策 時(shí)，各地市場(chǎng)經(jīng)理應(yīng)根據(jù)平日里積累的經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)對(duì)新品或政策進(jìn)行推敲，充當(dāng)一個(gè)信息分析器的角色。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 中小企業(yè)不可能向?qū)殱嵰粯訐碛薪∪氖袌?chǎng)調(diào)查部門及數(shù)據(jù)分析中心，也不可能花錢雇調(diào)查公司出具數(shù)據(jù)，但是通過(guò)各市場(chǎng)經(jīng)理對(duì)渠道信息的正確把握一樣可以拿到第一手信息，從而有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)新品或更換渠道政策。 ? 絕大多數(shù)企業(yè)不適合實(shí)施通路扁平化 從九十年代初期開(kāi)始，一些臺(tái)灣企業(yè)首先在 大陸提出通路扁平化的概念，就是砍掉大經(jīng)銷商，縮小經(jīng)銷商的覆蓋區(qū)域，大量成立駐地營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，直接掌控當(dāng)?shù)氐姆咒N渠道和終端。說(shuō)來(lái)說(shuō)去，這通路扁平化的矛頭所指就是經(jīng)銷商，直接削弱經(jīng)銷商的功能，否定經(jīng)銷商的市場(chǎng)作用，讓廠家自己來(lái)掌握市場(chǎng)。在隨后的幾年里，眾專家也紛紛站出來(lái)說(shuō)，提出經(jīng)銷商消亡論，這是大勢(shì)所趨，這是未來(lái)營(yíng)銷的發(fā)展方向所在，洋專家土專家都認(rèn)可這通路扁平化，更是推波助瀾，于是乎，大陸眾企業(yè)紛紛效仿，把大經(jīng)銷商砍成小經(jīng)銷商，把省級(jí)總經(jīng)銷商分拆成每個(gè)地級(jí)市都有經(jīng)銷商，有的企業(yè)還把經(jīng)銷商的通路劃分開(kāi)，在同一個(gè)城市市 場(chǎng)里，同時(shí)讓三家經(jīng)銷商來(lái)做，一個(gè)做傳統(tǒng)批發(fā)，一個(gè)做現(xiàn)代終端，一個(gè)做封閉渠道。 當(dāng)然，從帳面上算起來(lái)，這通路扁平化好處的確不少，完善銷售網(wǎng)絡(luò)，貼近市場(chǎng)，增加客戶群，提升市場(chǎng)反映速度，從根本上提升銷量（或許能翻幾個(gè)幾番什么的），等等，總而言之，就是能賺更多的錢，眾廠家老板也就是沖這個(gè)去的，當(dāng)然了，這通路扁平首先付出的是成本，會(huì)直接帶來(lái)營(yíng)銷成本的上升，例如要增加人員數(shù)量，增加駐外機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，增加市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等等，但沒(méi)關(guān)系，沒(méi)有投入那有產(chǎn)出，費(fèi)用總是要投入一點(diǎn)，不過(guò)，這點(diǎn)投入與通路扁平化之后所帶來(lái)的收益 相比，也就不算什么啦。 至今，這通路扁平化的風(fēng)已經(jīng)吹了十來(lái)年了，許許多多的企業(yè)老板都接受這套做法，砍經(jīng)銷商，設(shè)分公司辦事處，增加業(yè)務(wù)人員數(shù)量，增加直營(yíng)比例 ~~~。可是，事實(shí)上的收益呢？事實(shí)上的收益是大多數(shù)企業(yè)的贏利狀況并沒(méi)有太多的改善，贏利狀況沒(méi)有明顯改善是因?yàn)殇N量的提升有限，但這人員費(fèi)用，駐外機(jī)構(gòu)管理費(fèi)用，市場(chǎng)銷售費(fèi)用卻直線上升．兩者相加，導(dǎo)致了利潤(rùn)的下降 . 這事實(shí)通路扁平化之后，費(fèi)用上升不難理解，可為什么銷量會(huì)和預(yù)想中的不一樣，不升反降呢？問(wèn)題出在四個(gè)方面，或者說(shuō)，在通路扁平化的 規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，未曾考慮到位的四個(gè)方面： 一、老經(jīng)銷商的抵觸問(wèn)題 被廠家收回了經(jīng)銷權(quán)，或者被廠家壓縮了經(jīng)銷區(qū)域，不但帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益上直接損失，同時(shí)也是個(gè)很沒(méi)面子的事情，惹得經(jīng)銷商老板們大為不爽，這廠商之間的關(guān)系迅速惡化，甚至是激化，對(duì)廠家的所作所為，老經(jīng)銷商絕不會(huì)無(wú)動(dòng)于衷的，必然會(huì)采取各種方式的報(bào)復(fù)措施，例如迅速引進(jìn)同類產(chǎn)品，直接和原有廠家形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，散步針對(duì)原有廠家的負(fù)面信息，破壞廠家及產(chǎn)品在本地的市場(chǎng)形象，設(shè)置障礙，組織原有廠家的產(chǎn)品銷售或是市場(chǎng)活動(dòng)的有效執(zhí)行，等等等等，總之，千方百計(jì)也 不能讓這些廠家有好日子過(guò)，老經(jīng)銷商的這些針對(duì)性攻擊行為，將給廠家市場(chǎng)規(guī)劃的落實(shí)帶來(lái)相當(dāng)多的麻煩，新的經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)不出來(lái)，渠道和零售客戶的信任度下降，老經(jīng)銷商承接的同類產(chǎn)品在市場(chǎng)又直接形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，困難重重。由于老經(jīng)銷商的抵制和破壞，導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)的崩潰，這事并不鮮見(jiàn)． 二、非本土化作戰(zhàn)的高成本和高風(fēng)險(xiǎn) 絕大多數(shù)企業(yè)都想走出眼前這二畝三分地，走向全國(guó)市場(chǎng)，可是，中國(guó)市場(chǎng)跨度之大，區(qū)域特性差異度之高，乃是世界第一等，這種高度不均衡的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)也就很難使用某種統(tǒng)一的思維和方式來(lái)做市場(chǎng)，尤其是在面 對(duì)一些風(fēng)土人情差異很大的市場(chǎng)時(shí)，原來(lái)設(shè)計(jì)的市場(chǎng)策略往往很難湊效，這將直接導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本的增高，服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 且企業(yè)派駐在異地的分支機(jī)構(gòu)在運(yùn)作上存在不少問(wèn)題，由于廠家駐外機(jī)構(gòu)的員工大多是有廠家總部派出去的，對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情熟悉程度有限，也沒(méi)多少在當(dāng)?shù)氐娜嗣}基礎(chǔ)，更是難以借用當(dāng)?shù)氐母黝愘Y源，這做市場(chǎng)是要花錢的，要花大錢的，可是，沒(méi)有那一個(gè)企業(yè)有足夠的市場(chǎng)費(fèi)用來(lái)開(kāi)發(fā)及管理市場(chǎng)，任何一家企業(yè)都存在資源的局限性，都得要想方設(shè)法借用外面的資源，例如是在資金，人員，儲(chǔ)運(yùn)等等方面，尤其是合作者（客戶）的資源。特別是在客戶溝通，渠道建設(shè)，終 端進(jìn)場(chǎng)等等方面，廠家親自做和交給經(jīng)銷商，這成本可差大了，可能是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商打個(gè)電話就能搞定的事情，企業(yè)駐地機(jī)構(gòu)就得花錢。此外，對(duì)本地市場(chǎng)情況缺乏足夠的熟悉了解，在策略制定時(shí)難免會(huì)有些盲區(qū)，導(dǎo)致存在風(fēng)險(xiǎn)因素。在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)執(zhí)行時(shí)，若是出點(diǎn)什么問(wèn)題，由于缺少在當(dāng)?shù)氐恼嗣}和社會(huì)關(guān)系，往往能把小事整成大事情出來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的駐外機(jī)構(gòu)若在當(dāng)