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【正文】 如何選擇服裝營銷渠道？ 北方人所謂 “貓有貓道，鼠有鼠道 ”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？ 營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。 營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機(jī) 構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié) ―― 消費(fèi)者或用戶。 服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為： 分公司或代理商； 專賣店或加盟店；商場的柜臺場地。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、維系品牌形象、方便消費(fèi)者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度 、擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時產(chǎn)生心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。 分公司、辦事處或代表處的分支營銷機(jī)構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實(shí)就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實(shí)際上只是進(jìn)行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴(kuò)大市場的同時也造成了機(jī)構(gòu)臃腫、人員浮動、管理難度加大等經(jīng)營困境。 1996年，杉杉集團(tuán)的商業(yè)公司已發(fā)展到 21 個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店 120家、專賣廳 600余個。此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的 25％，一度領(lǐng)先第二名近 20 個百分點(diǎn)。 1997 年，杉杉的銷售額達(dá)到 21． 9 億元，這期間，杉杉每年以至少 20 個店的速度向前發(fā)展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費(fèi)者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受 …… 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點(diǎn)的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴(kuò)大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費(fèi)用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。 1999 年初，寧波杉杉集團(tuán)決定對銷售體制進(jìn)行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運(yùn)作來給加盟商 “加壓 ”，從而使杉杉 “減壓 ”。顯然，這是杉杉集團(tuán)的策略之一，實(shí)施 ?特許經(jīng)營 ?后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再 以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司 “一刀切 ”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實(shí)力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進(jìn)的方式來進(jìn)行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。 專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標(biāo)以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營 KNOWHOW 授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè) 的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了 “虛擬經(jīng)營 ”的方式。虛擬經(jīng)營源于 “虛擬企業(yè) ”概念。肯尼思 普瑞斯等美國學(xué)者于 1991 年提出 “虛擬企業(yè) ”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機(jī)會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián) 系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機(jī)會的存亡而聚散。 “虛擬企業(yè) ”被認(rèn)為是 21世紀(jì)的企業(yè)組織形式。 “虛擬企業(yè) ” 其主體結(jié)構(gòu)如圖示 2 中所示。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取 “虛擬經(jīng)營 ”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。 1995 年 5月公司開設(shè)第一家 “美特斯 邦威 ”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額 500 萬元； 1999 年銷售額 億元； 2021 年銷售額 億元； 2021 年銷售額 億元； 2021 年突破 15 億元。預(yù)計(jì) 2021 年全系統(tǒng)銷售額將突破 20億元。通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的 80 多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾 1000 多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗 2 億 —3 億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。 在商場租賃場地或柜臺進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評論的 “大賣場營銷 ”基本上可分為兩種形式：一種是進(jìn)行開放式經(jīng)營、單獨(dú)設(shè)立場地并獨(dú)立銷售、由場地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權(quán)，進(jìn)行簡單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)，并直接在場中設(shè)立專賣店，北京的豐聯(lián)廣場及眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。然而，由于眾所周知的原因，商場銷售并沒有給企業(yè)或經(jīng)營商帶來滿意的利潤回報，而且受到商場的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經(jīng)營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、 擴(kuò)大品牌影響力。通過大賣場消費(fèi)人群密集、地理位置優(yōu)越的特點(diǎn)，使品牌聲譽(yù)度在消費(fèi)群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費(fèi)群在專營店中進(jìn)行感性購買。 進(jìn)入新世紀(jì)以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。企業(yè)作為整合的主體，為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu) 化、銷售梯隊(duì)的配合、完善營銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實(shí)有效的營銷手段。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。 首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu)。通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的 供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。將營銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進(jìn)行有機(jī)結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運(yùn)作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。例如美特斯邦威集團(tuán)，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除 20％是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng) 中的節(jié)點(diǎn)，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 其次，以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。為適應(yīng)新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作。企業(yè)一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費(fèi)群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購買欲、 快速收攏流動資金。國際上 “虛擬企業(yè) ” 的典范 ―― 耐克公司，這個全球最大的運(yùn)動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成，全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計(jì)都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。 最后，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制。傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨(dú)立體，除簡單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對各成員實(shí)施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短 視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)系型營銷渠道正是適應(yīng)形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。 1999 年后杉杉集團(tuán)在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場風(fēng)險也被大大分散。將原有供應(yīng)鏈間的行政隸屬管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系、客戶關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系、商業(yè)關(guān)系。用 “杉杉 ”這個品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。到 2021年初為止，杉杉集團(tuán)已擁有 75家加盟公司，輻射全國 32個省 200多 個地級市區(qū)域，構(gòu)筑了 3000多個專賣店（廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達(dá)到了 20 億元，年銷售額超過 40 億，比上年增長 20％。伙伴型成員關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下合作發(fā)展。其價值在于經(jīng)營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等。關(guān)系型營銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補(bǔ)、相互了解利益要求，尋求利益的共同點(diǎn)。減少成員間的磨擦，共同承擔(dān)、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風(fēng)險及利益，使整個營銷體系更為高 效 ? 服裝品牌的渠道謬誤 浙江某男裝品牌近年來花巨資聘請了國內(nèi)某著名影星擔(dān)任品牌形象代言人，并相應(yīng)投入更大的預(yù)算進(jìn)行品牌形象推廣。而該影星在中國觀眾亦頗具號召力，其充滿陽剛之氣的影視形象與該品牌男裝的消費(fèi)群體特性也頗為吻合，該男裝品牌定位于中高級男裝，加上廠家的大力推廣，使得該品牌從一個默默無聞的男裝品牌漸漸為市場所了解，中高檔品牌形象逐步確立。 根據(jù)筆者的了解，該品牌 從批發(fā)市場起家，發(fā)展到今天，殊為不易，而企業(yè)創(chuàng)始人的市場銷售背景，也使得其戰(zhàn)略頗具市場眼光。從其開展品牌戰(zhàn)略以來，該男裝品牌已經(jīng)樹立了相對穩(wěn)定的品牌形象。毫無疑問，該男裝品牌在形象上的推廣是不遺余力的，在各種媒介上的形象頗得人心，空中形象良好。但市場的推廣是一個整合的系統(tǒng)，各方面都必須相互配合協(xié)調(diào)才能真正樹立起品牌的市場地位。由于筆者與該品牌有一定聯(lián)系，因此對該品牌的發(fā)展比較關(guān)注，最近，筆者在對服裝市場作實(shí)地勘察的過程中，發(fā)現(xiàn)該男裝品牌存在的一些問題，這些問題如果不注意，勢必會影響該品牌的持續(xù)發(fā)展。 我們發(fā)現(xiàn)的問題，主要集中在該品牌的渠道終端問題。該品牌定位于中高檔男裝品牌，其品牌形象的推廣也成功地樹立了這一形象。但在杭州市場上我們卻驚訝的發(fā)現(xiàn)，該品牌的渠道思路居然是終端通吃！我們分別在杭州百貨大樓、延安路（杭州最繁華的黃金地段）該男裝品牌專賣店、樂購超市、錢江小商品市場、龍翔服飾城都發(fā)現(xiàn)了該男裝品牌的專柜（攤）。這五個服裝賣場分別介紹如下： 杭州百貨大樓：毫無疑問，一個城市的百貨大樓，是一個城市的主要窗口，代表了這個城市的消費(fèi)潮流，杭州百貨大樓銷售的服裝在杭州消費(fèi)者眼里，是屬于中高檔服裝 ，凡致力于打造中高端品牌服裝的廠商，無不服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 把拿下百貨大樓作為其品牌形象的窗口，該品牌在此設(shè)立專柜，跟其中高檔的品牌定位是相適應(yīng)的。 延安路該男裝專賣店：延安路是杭州最繁華的商業(yè)地段，在此設(shè)立專賣店的，基本上都是一些知名的品牌，占據(jù)此地段，無疑就占據(jù)了杭州市場的制高點(diǎn)。而專賣店是服裝品牌銷售的重要通路，從該品牌專賣店的形象來看，的確給消費(fèi)者以精品服裝的形象。走在延安路上，該男裝品牌與其形象代言人的陽剛形象相得益彰。 樂購超市：樂購是一家全國連鎖大賣場 /購物中心系統(tǒng)，樂購超市在杭州有三家分店， 在杭州的知名度比較高，與其他大型超市一樣，成為杭州市民購物的主要場所之一。樂購主要面向大眾消費(fèi)者，內(nèi)部也設(shè)立了服裝銷售區(qū)，其服裝銷售區(qū)主要銷售一些價位比較低的品牌服裝，同時包括眾多的無品牌服裝，給人的感覺比較低廉。而該男裝品牌已在此設(shè)立了專位進(jìn)行銷售，與眾多無品牌服裝為伍，與杭州百貨大樓、延安路專賣店的形象可以說是格格不入！ 錢江小商品市場：該市場是典型的地攤式賣場，在杭州以品種豐富、價格低廉而聞名